深度访谈技巧ppt课件

深度访谈技巧
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麦肯锡思维—测试题
水桶量升：有两个水桶，容积分别是3升和5升，现要求不借助任何 工具用最好的方法量出4升的水。
5升
3升
就类别而言，根据访谈对象的不同，
访谈可以分为焦点组访谈和深度访
谈（个别访谈）
类别
实例
焦点组访谈
（小组座谈会）
客户需求分析与产品组合销售展业夹设计、测试环节的 使用者（营销员、客户）意见反馈
所获得的信息有限 被访谈者无法进一步解 释或说明 较难辨别出虚假信息
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避免落入典型的访谈陷阱
双重问题 关联性问题 导向性问题 尖锐问题
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选择正确的问题类型
这个部门 共有多少人？
事实
澄清概念
质量与数量之间 拓宽思路
是什么关系
加深理解
对您的部门来 说，“短期”是
指什么？
还有哪些重 要因素？
为什么
为什么
麦肯锡必需回绝一些项目
咨询人员在公司服务的短期性 对质量是有害的
快速的人员调整使一些 申请者裹足不前
咨询人员的家人将对他 们在麦肯锡的工作给予更 大的支持
咨询人员的总体情况 改善
其次是其他可能的激励 因素
健康可能 得到改善 重建心理 平衡
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只有选择到合适的访谈对象，才能 获得最有效的信息，因此访谈之前，
各
组
级
训
领
讲
与推广有关
导
师
的各个方面
和
等
…
管
专
理
业
代 理 人 主 管
业 务 员
人
人
员
员
组织 培训 技能 支持
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构建访谈提纲的具体方法（2/3）
访谈提纲是集体的智慧，访谈提纲是针对各类人员 访谈问题的汇总（确定关键议题） 构建访谈提纲可以从某类人员先开始 然后将各类问题汇总分类 最后将各类人员的问题汇总再次归类
表达清楚 问题简洁
口头表示赞同 明确提出所需
不要打断
要的回答方式
避免只用一种
方式提问
及时提示 “致谢”–弥补
核对所有细 节
没有握手的遗 憾
让被访谈者 有机会提问
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访谈前
约好时间：
与对方预约 时间要比 预估的访 谈时间多 15/30分钟。
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具体而言，成功的访谈可以… …
讨论下一步工作
收集信息/数据
了解营销团队文化
找出推广中的障碍
建立信誉和信任
进一步了解相关议题、 领域和团队现状
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目录
访谈的功用 访谈的准备 访谈的实施 访谈的汇总
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访谈准备的步骤
4.沟通访谈内容 5.选择访谈对象 6.确定日程安排 3.构建访谈提纲 1.明确关键议题 2.形成初步假设
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结束访谈
总结要点 提出最后一个开放式问题
“有没有什么没有谈到的问题 您想补充的？” 就下一步工作达成共识 为今后进一步提问留有余地 谢谢被访谈者 在48个小时之内送出致谢信或 电话致谢
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电话访谈
访谈前
访谈中
结束
后续工作
预约
递送访谈材料
确保被访谈者 理解阅读材料
•中国人寿总部访谈（10次） •中国人寿广东省分公司访谈（14次）、山东省分公司访谈（8次） •中国人寿上海市分公司访谈（18次）、青岛市分公司访谈（4次） •中国人寿广州市分公司访谈（59次）、广州市代理人访谈（51次）、 •中国人寿济南市分公司访谈（10次） •中国人寿临沂市分公司访谈（8次） •其它各级分公司访谈（16次） •中国人寿竞争对手访谈（3次） •麦肯锡金融保险领域专家访谈（3次）
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目录
访谈的功用 访谈的准备 访谈的实施 访谈的汇总
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访谈是项目研发及推广过程经常运用 的有效方法
项目目标
项
关键议题
目
过
初步假设
程
方案设计与测试反馈
项目成果定稿与推广
访谈是项 目研发与 推广各个 环节经常 运用的有
效手段
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通过访谈可以获得各种广泛而重要 的信息（1/2）
自启动到结束，销售业绩改善项目组先后进行了200多次访谈， 涉及公司各层面与相关领域，包括：
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通过访谈可以获得各种广泛而重要 的信息（2/2）
金鼎工程推广总部项目组同样大量地通过访谈获取有关推广 的关键信息
•中国人寿总部项目组内部访谈（18次） •中国人寿广东省分公司访谈（1次） •中国人寿广州市分公司访谈（20次） •中国人寿佛山市分公司访谈（4次） •中国人寿江门市分公司访谈（7次） •中国人寿深圳市分公司访谈（8次） •中国人寿江苏省分公司访谈（8次） ……
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如何做好互动式访谈
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鼓励被访谈者
先花时间消除不确定因素，打消被访者的顾虑 – 这将保证被访谈者能顺利回答所有问题
畅所欲言 – 在进入正题之前，有时被访谈者要先 发泄一下抑制已久的情绪
表示投合默契 – 大多数人都喜欢诚恳热诚的态度 认可/表扬 – 予以肯定能鼓励双方交谈 质疑并刺激 – 只有在建立了较好关系时才适用 外部奖励或威胁 – 只作为最后采取的方法
针对解决方案 中与主要假设 有关的部分
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提高代理人的拜访量 – 议题树举例
怎么做
收入目标
怎么做
对收支进行清晰的界定 找出目标和拜访量之间的关联性
增强 工作意 愿
提 高代 理人 的拜 访量
提高 工作能 力
增加主管 减少对细节的关注 辅导有效性 排除不重要的部分
增加有效 性
确认重要的议题
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逻辑树的用途 从一个被粗略界定的复杂问题...
…到有完整内在联系的一系列相关议题
那么，现
在我该做 什么呢？
逻辑树
议题一 议题二

议题N
明确 完整 利于操作
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类型 议题树
逻辑树的类型
描述
目的
将一个问题细 分为有内在逻 辑联系的子议 题
将问题分解为便 于操作的小问题
初
结 推广培训
次 推 广
构 化
推广技能
进 一 步 构推
现 状 分 析
的 推广资源支持
方 法
追踪辅导
建广 的 模 式
效果评估
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重要提示：构建访谈提纲的要求
对于事实，追求“相互独立，完全穷尽” 对于思考，力求系统化、结构化、条理化
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构建访谈提纲的具体方法（1/3）
访谈提纲 = 人 + 事
与项目有关的各层级人员…
同的访谈议题
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访谈人必须事先整理思路
明确访谈目的 掌握时间安排（如：各议题的时间
分配） 深度重要还是广度重要？ 时间限制？ 区别“必须了解的信息” 和“最好 了解的信息” 确定最终目标 – “在访谈结束之前， 我最想问的三个问题”
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目录
访谈的功用 访谈的准备 访谈的实施 访谈的汇总
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科学严谨的问题解决方法有助于访谈准备工作的 圆满完成
1.界定问题 2.分解问题
7.交流沟通
解决问题 3.优先排序 的7个步骤
键分析
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关键议题是在达成项目推广目标过程 中的重要问题，推广举措是达成关键
议题的行动计划
项 推广举措 目
推 广
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“金字塔”式的目标分解
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漏斗式
开放式 问题
确定访谈方式
宏观认识 普遍的知识
倒漏斗式
封闭式 问题
具体数据 具体细节
封闭式 问题
具体的知识 细节
开放式 问题
普遍的知识
结论
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开放式问题的利与弊
了解被访者的工作重点 表明被访谈者的观点 被访谈者可以自由组织答案 获得广泛、更深入的信息 引出意外（而重要）的信息 鼓励被访者畅所欲言 了解被访谈者对议题的认知深 度
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营造良好的访谈氛围
自我介绍 感谢被访者，解释访谈的
目的及时限 营造良好氛围，增加好感
– 说明访谈记录 – 保证严格保密 – 态度友好
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被访谈者紧 张或焦虑
被访谈者滔 滔不绝
被访谈者 沉默不语
被访谈者态 度充满敌意
对不同行为的反应
向被访者明确阐述访谈背景 解释此行的目的及被访者将获得的益处 和被访者建立相互信任的关系 轻松，自信
避免提开放式问题 – 将其分解成具体的小问题 具体明确 提醒被访者时间有限
和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言 及共同经历 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访 者的思路
当对我们生气时 勇于承认错误或在可能时做些让步 避免反过来生被访谈者的气
当被访谈者因其他人生气时 不偏不倚 巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的 坦诚意见
招募甄选的创意测试
深度访谈
（个别访谈）
个险销售组织架构（面谈）
需求导向式销售工具和方法初步推广的效果评估（电话访 谈）
3
深度访谈是指
根据访谈提纲，通过直接的、单独的访问，在访谈 过程中，由访谈人员对被访者进行深入访谈，以探求某 一特定问题产生原因、潜在解决方案的关键信息。
*为了简便起见，以下对深度访谈（个别访谈）简称“访谈”
耗费时间和精力 难以控制访谈节奏 难以记录或整理答案 更难核查结果 被访谈者难以把握回 答的深度
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封闭式问题的利与弊
节省时间和精力 有效控制访谈节奏 适宜获取具体信息 容易整理和归类 适合刚入门的访谈者 鼓励内向的被访谈者 有利于完成更多的工作 便于不需要解释时的提问
将精力集中在这些议题上 在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
提高效率 通过培训消除个人弱点 改善规划/协调
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减少咨询人员的工作时间 – 假设驱 动树举例
为什么
麦肯锡不 能失去咨询 人员
咨 询人 员的 工作 量要 减少
保证更多 的业余时间 是长期吸引 咨询人员的 唯一方法
适用于对问题 了解不多的时 候
能方便地将问 题分解成几个 小块
针对整个解决 方案
两种方法
将问题分解为一系列小块 假设驱动树
帮助确认工作的最基本部分
建立工作小组的“问题结构 “
有效的方法， 比议题树更快
在不同阶段 两者都被使用
适用于对问题 有相当的看法 时
在分解问题时 需要更多的考 虑
发生那些变化时 增进信任
您有何感受
质疑
有何证据可 证明此点？
您了解这一领 域；您对老李的 建议会怎么回答？
这一点与主要议 题是什么关系？
引导沉默的人发言
总结议题 核实结论
围绕讨论重点
这些是您所认为 的主要障碍吗？
假设 优先排序
假设您的竞争对手 …会发生什么 样的情况？
A和B两个解决方案 哪个更好？
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假设树
论据一 论据二 论据三
是否树
是 建议一
?
是 建议二
?
否 建议三 否
先假设，然后 用足够的论据 证明或否定这 种假设
说明可能的决 策和相关决策 标准之间的联 系
尽早把工作重点 放在可能的解决 方案上，加快解 决问题的速度
确定和决策最相 关的议题
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逻辑树的特点
议题树
可靠的方法； 缓慢但稳妥, 不会遗漏问题
项目推广的总目标
中短期 长期
项目推广的中短期工作目标
需求导向销售的观念得到进一 步的改变；
需求导向式组合销售方法与工 具，在代理人队伍中得到广泛 应用；
促进推广团队优化业务结构， 达成业绩改善；
在总、省、市三级公司分别培 养具有推广技能的人员，并组 建各级推广工作组。
观念 技能 业绩 人员
需要做好充分的事务准备
成立访谈小组 沟通访谈需求 拟定工作安排 汇总访谈成果
提炼关键发现，撰写访谈纪要 分享访谈成果，推进推广进程
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推广项目组必须组建访谈小组
重申访谈目标 决定由谁进行访谈 确定成员的角色
谁做开场白，谁收场？ 谁负责记录？ 如何给小组成员分配不
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有效聆听的障碍有哪些？
主观印象打分 喜欢争辩 猜测对方想法 个人感情因素 对方讲时考虑下一个问题
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有效地聆听
用关键词总结听到的信息 从长篇大论中搜集到有价值的信息 注意潜台词 找出没有用语言表达出的线索 不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实
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鼓励被访谈者
打消被访者的顾虑 畅所欲言 表示投合默契 认可/表扬 质疑并刺激 外部奖励或威胁
?区别必须了解的信息和最好了解的信息区别必须了解的信息和最好了解的信息?确定最终目标在访谈结束之前我最想问的三个问题在访谈结束之前我最想问的三个问题?目录?访谈的功用?访谈的准备?访谈的实施?访谈的汇总营造良好的访谈氛围?自我介绍?感谢被访者解释访谈的目的及时限感谢被访者解释访谈的目的及时限?营造良好氛围增加好感说明访谈记录保证严格保密态度友好?对不同行为的反应向被访者明确阐述访谈背景解释此行的目的及被访者将获得的益处和被访者建立相互信任的关系轻松自信向被访者明确阐述访谈背景解释此行的目的及被访者将获得的益处和被访者建立相互信任的关系轻松自信被访谈者紧张或焦虑被访谈者紧张或焦虑?避免提开放式问题将其分解成具体的小问题具体明确提醒被访者时间有限将其分解成具体的小问题具体明确提醒被访者时间有限被访谈者滔滔不绝被访谈者滔滔不绝?和被访者建立相互信任的关系找出共同语言及共同经历避免问封闭式问题利用开放式问题引导被访者的思路和被访者建立相互信任的关系找出共同语言及共同经历避免问封闭式问题利用开放式问题引导被访者的思路被访谈者沉默不语被访谈者沉默不语?当对我们生气时?勇于承认错误或在可能时做些让步?避免反过来生被访谈者的气?当被访谈者因其他人生气时?不偏不倚?巧妙地更正错误信息不要质询被访谈者的坦诚意见巧妙地更正错误信息不要质询被访谈者的坦诚意见被访谈者态度充满敌意被访谈者态度充满敌意?确定访谈方式宏观认识开放式问题开放式问题漏斗式封闭式问题封闭式问题倒漏斗式具体数据细节普遍的知识具体的知识细节普遍的知识具体的知识封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题结论具体细节普遍的知识?开放式问题的利与弊?了解被访者的工作重点?表明被访谈者的观点?被访谈者可以自由组织答案?耗费时间和精力?难以控制访谈节奏?难以记录或整理答案被访谈者可以自由组织答案?获得广泛更深入的信息?引出意外而重要的信息?鼓励被访者畅所欲言?了解被访谈者对议题的认知深度了解被访谈者对议题的认知深度难以记录或整理答案?更难核查结果?被访谈者难以把握回答的深度被访谈者难以把握回答的深度?封闭式问题的利与弊?节省时间和精力?有效控制访谈节奏?适宜获取具体信息?所获得的信息有限?被访谈者无法进一步解释或说明适宜获取具体信息?容易整理和归类?适合刚入门的访谈者?鼓励内向的被访谈者?有利于完成更多的工作?便于不需要解释时的提问释?较难辨别出虚假信息?避免落入典型的访谈陷阱?双
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形成初步假设是把关键议题导向解 决方案的起点
关键议题
事实
初步假设
结构
解决方案
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构建访谈提纲是为了更为有效地为 解决关键议题理顺思路、收集信息，
验证假设
写出所有需要答 案的问题 确定真正需要什 么 定义清楚此次访 谈的目的 为什么要跟这个 人进行访谈
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访谈提纲的结构
推广组织
访谈技巧
目的
提问
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