人力资本-人力资源管理的新境界

人力资本-人力资源管理的新境界引言：清华大学教授、经济学家魏杰日前提出人力资本治理是企业经营的另一种境域，且人力资本和人力资源既不是一个概念，也不是一个范畴。

而当前企业关于人的治理和认识确实发生了庞大的变化。

由最初的简单“人事治理”，到上世纪90年代以来的“人力资源”，再到目前逐步升温的“人力资本”经营，每一次理论上的突破和实实在在的变革，都体现了企业治理的逐步人性化，更体现出企业提升核心竞争力的迫切愿望。

本文将重点分析人力资源与人力资源的对接，以及如何将企业的人力资源治理提升到人力资本经营。

众所周知，以后企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

如果讲传统产品属“集成资源”，而以后的产品则属“集成知识”，正如国外学者所讲的那样：智能资本将导致“世界财宝的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和聪慧的人的手中。

也确实是讲，以后企业的进展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高聪慧的人才。

正缘于关于人才治理的重视与认同，人力资源治理不管在理论研究和企业实践上都有了极大的跨过。

从人事治理到人力资源治理也只是数年，治理学界便又提出了人力资本经营论。

这是对传统劳动人事治理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事治理向新型的人力治理、人力资本经营的变革。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。

这种能力是生产增长的要紧因素，也是具有经济价值的一种资本。

从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

经济学家认为，发达国家与进展中国家的差距，要紧是人力资本积存水平的差距。

德日二战后仍旧能够迅速崛起，缘故是他们的人力资本仍旧存在。

在物力资本投资与人力资本的投资上，中国二者之比为12倍，韩国是8倍，
美国是3倍。

正是这种投资比例上的差距，造成了人力资本拥有量的不同，进而造成了生产率的差异和经济进展水平的差距。

中国人力资本投资水平不仅远远低于世界各国平均数，在进展中国家也是偏低的。

进展中国家20 03年平均投资水平占到国家GDP的4.1%，而中国仅达到3.4%。

庆幸的是，我们的企业差不多认识到人才是经济进展的财宝之源，是真正意义上的第一资本，而在企业成长的实践中，也已开始将实现人力资源向人力资本转化作为企业经济效益连续增长的重点。

当人力资源在持续发挥作用的过程中能够连续地制造出更大的新价值时，人力资源现在便具有了资本的属性。

人力资源治理是通过对人的开发性治理来挖掘人的潜力，从而使人发挥更大的作用。

因此，人力资源治理是建立在资源利用最大化的目标和基础上的。

人力资本治理则是通过对人的投资，来使人的价值达到最大化。

因此，人力资本治理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。

人力资本治理与人力资源治理相比，其先进点在于人力资本治理更偏重关注人的可连续进展，重视通过培训和鼓舞并重等多种“投资”手段来提升人的价值。

而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于鼓舞手段和方式的进步。

因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提升经济效益和竞争力的一个关键。

经济学家提出，人力资源转变为人力资本的差不多方式有三，一是通过教育、培训投资而转变；二是通过让人才进入市场而转变；三是通过承认人力资本的价值而转变，方法确实是让人才获得与其奉献相对称的收益。

那么企业如何通过人力资源治理，真正转换为人力资本经营，有效促进企业的进展呢？
第一我们认为，人力资本完全能够通过治理方式的改变而提升使用价值和价值。

在一种“游戏规则”下默默无闻的“无能之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。

“游戏规则”确实是企业的制度，即规定或阻碍主体行为的正式和非正式规则。

通过构建或创新治理制度，完全有可能提升组织中人力资本的生产力。

其次，“80/20效率法则”也适用于人力资本治理。

实践表明，一个组织的
生产效率和以后进展，往往决定于少数（例如20%）关键性的人才。

如对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一样包括以下人员：
CEO、CFO等高级的治理人员；
开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；
高级研究与开发（R&D）人员；
具有制造发明能力的高级技能型人员；
其他极具进展潜力的高素养职员。

然而，明白什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。

可要发觉、培养、鼓舞、使用、保持、优胜劣汰这“关键少数”，如果路数不对、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，可能也无济于事。

一、重视人力资本的作用与价值
把具有丰富的理论知识和实践体会的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而制造更多的人力资本差不多上专门重要的。

许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，确实是因为认识到“人”是一种能够开发、也必须开发的“资源”。

过去人事部门只是消极地“治理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提升和发挥人的潜能。

在知识经济时代，人的使用必须与持续培训开发相结合，才能在猛烈的竞争中，使企业长盛不衰并持续进展。

二、抓紧人力资源规划
人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。

是推测组织内的人力资本要素，同时决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。

人力资源规划要紧是减少由于人员方面的缘故而给组织带来的缺失，及时调整人力资源的不平稳状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的白费。

同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥制造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。

实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。

因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。

人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

三、精挑细选，发觉“关键少数”成员
所谓发觉“关键少数”成员，实际上确实是要发觉“关键的”人力资本。

一样而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。

现在聘请的渠道和方法众多，针对不同岗位，我们能够采取不同的招人策略，从而从速度上、质量上保证聘请的有效性。

如聘请CEO、CFO等“最关键”的高级治理人员，能够托付专业猎头公司（Head Hunter）进行。

为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。

尽管费用不低，但对组织来讲依旧比亲自操作来得方便、保险、廉价。

而CEO、CFO等以下层次“关键少数”，要紧以人力资源部门在内部市场和外部市场“发觉”为主。

有多种方法与技术可供参考。

能力测试、操作技能测试、人格测试、爱好测试、成就测试、工作样本测试等，差不多上常用的测试类型。

四、锤炼培训，提升“关键少数”成员的竞争力
核心竞争力是组织在猛烈的市场竞争中获胜的必要条件。

竞争环境的变化，要求组织持续调整和强化核心竞争力。

组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是制造、把握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素养再提升方面的开支所形成的资本。

它比一样的人力投入会带来更长期的收益。

企业如何才能先行开发出人才，使宽敞职员的素养持续得以强化和提升呢？最现实和全然途径，唯有大力进行人力资本投资。

企业人力资本投资，确实是为培养企业人才，提升职员的质量和高质量职员的比重，抽出一定的人力、
物力和财力，用于职员的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。

从那个意义上来讲，也能够把人力资本投资视同为人才投资、素养投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。

西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，差不多上经济增长的要紧因素，而且它对经济增长的奉献比物质资本更大。

美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财宝有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形状”。

人力资本有自学功能和使用的价值增值性。

然而，人力资本的自学活动，并不一定沿着组织所期望的方向进展，使用价值的增加也不一定能够满足组织进展的需要。

因此，为了保持、扩大或者赢得生存与进展空间，组织必须采取措施，持续提升“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

专用性人力资本，能够通过挑战性实际工作的“锤炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。

在锤炼与培训过程中，更应该注意成本-收益分析，争取收益最大化。

如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就能够放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织关于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，幸免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锤炼与培训的机会集中于某一位或某几位职员。

因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。

而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。

而且，还有可能发生泄露组织技术或商业隐秘的情形，使组织蒙受更大缺失。

五、有效鼓舞，强化“关键少数”成员的工作动力
鼓舞根源于需要。

“关键少数”成员的需要非同一样，按照马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。

因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效鼓舞。

这些条件或机会要紧包括：
获得荣誉、提升地位、受到尊重；
分享决策权、治理权；
进修、提升业务水平；
明确的、令人中意的个人职业生涯进展打算；
发挥潜能、实现个人价值。

六、优胜劣汰，动态治理“关键少数”成员团队
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态治理，即实行优胜劣汰制度。

以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位剔除制或者按比例（例如5—10%）剔除制，同时，持续发觉、引进优秀成员。

这是坚持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

七、创建良好的人才工作与进展环境
加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透亮度，营造人与企业共同进展的文化气息，加大人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识治理流程体系。

并将治理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。

让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

总之，治理始终差不多上企业进展所必须重视的课题，合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。

而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。

因此，这将需要企业与治理着必须有意识的在工作中持续去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。