好市多——最赚钱的美国仓储式超市

好市多——美国最赚钱的仓储式超市
摘要：本文分析了好市多独特的营销方式及与沃尔玛的竞争策略，通过分析，简要阐明了好市多之所以能在沃尔玛行业老大的强大竞争压力下依旧牢牢占据仓储式销售领域第一位置的原因。

关键词：营销策略竞争策略会员制仓储式人力资源
目录
好市多——美国最赚钱的仓储式超市 (1)
1.好市多简介 (3)
2.好市多5P营销策略分析 (3)
2.1产品（Product） (3)
2.1价格（Price） (5)
2.3推广（Promotion） (7)
2.4通路（Place） (8)
2.5人员（People） (8)
3.竞争策略 (8)
3.1与沃尔马同门相争 (8)
3.2科学的人力资源管理 (9)
3.3与顾客结盟 (11)
3.4薄利多销 (12)
4.好市多弱势 (13)
5.公司未来预期 (14)
6.结束语 (15)
1.好市多简介
好市多（Costco）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的好市多，在2009年一跃成为美国第三大、世界第九大零售商。

好市多是会员制仓储批发俱乐部的创始者，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。

截止2014年12月，好市多在全球四大洲九个国家四百多个地区设有663家分店，其中大部分都位于美国境内（含波多黎各），加拿大则是最大的国外市场，有88家分店，主要在首都渥太华附近。

全球企业总部设于华盛顿州的伊萨夸（Issaquah，WA），并在邻近的西雅图设有旗舰店。

目前好市多在全世界经营有数百家卖场，商品种类繁多，对待会员还有许多特别的会员专享的服务与权益，所做的一切都是为了使顾客在购物时保持愉悦的心情。

好市多全年营业额超过779亿美元，毋庸置疑已是仓储批发卖场的领导者。

过去几年来，好市多已逐渐扩展其产品种类和服务。

过去只偏向贩售盒装或箱装的产品，只需拆开包装就能上架，而最近开始贩卖其他多元化的产品，如蔬果、肉类、乳制品、海鲜、烘焙食物、花、服饰、书籍、软件、家用电器、珠宝、艺术、酒类和家具。

许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务和加油站。

绝大部分好市多会有独立的烘焙屋贩售披萨、热狗、奶昔、及各种软饮料。

一些分店会将酒类产品独立成一店铺，为了遵循当地的酒类管理法。

在美国某些州（如德克萨斯州），卖酒的店铺必须由不同的公司和员工贩售。

好市多也担任投资经纪人和旅行社的角色，也引进汽车销售计划，会员可直接以特别的价格购买新车。

好市多也与阿默普莱斯金融（Ameriprise Financial）合作提供汽车和家庭保险。

好市多涉及的比较著名的品牌是其自有品牌Kirkland，占据了好市多约20%的商品份额，其名称来自于好市多在1987年至1996年的总部地点华盛顿州的科克兰（Kirkland），于1995年创立，主要提供价格低廉且品质良好的产品，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、饮料到保健食品皆有涵盖，受到消费者相当高的评价。

kirkland主打民生用品，其出品的食品及饮料品质很好，但制造品多数是中阶廉价的。

2.好市多5P营销策略分析
2.1产品（Product）
2.1.1商品项目少且多知名品牌商品
相较于普遍量贩店如家乐福、大润发的商品品项超过25,000项，其中家乐福更高达82,000项，好市多的商品项目只有4,000项左右，虽然可减少存放过多错误商品，但好市多同时必须保证其所选择摆设的商品皆可以带给会员优良的价值，进而确保会员的消费质量，另外，因为品项少的关系加上期望给予顾客良好
的消费质量，好市多的产品周转率高，卖场里头大约有25％的商品为不定期更
换商品，这些产品有可能因为季节、销售量而影响其陈列时间，并且不定时输入特殊商品，如LV、Nu Bra、Tiffany等商品，透过持续引进新奇并且有特色的进口商品来增加商品的变化性，吸引消费者的购买力。

对好市多而言：「只要是我们的顾客想要的，我们就要想法子帮他们得到它。

」。

这对在当时刚起步的好市多而言，是很重要的理念。

在好市多刚开始起步的时候，大部分的品牌还不愿意将产品交给好市多销售，因为好市多的价格使品牌们害怕会触怒到品牌的专卖店，另一方面，好市多的折扣会有损其品牌形象。

在无法得到品牌的合作之后，好市多便会透过转移购买的方式将产品摆到好市多的架子上满足顾客所需。

随着好市多的顾客越来越多，自愿走进好市多的品牌商品也越来越多，Titleist、Cuisinart
和Levis即是如此。

好市多同时也有汽车的销售，但只保留最畅销的车型，大小和颜色;它旗下
约有3700不同的SKU - 比一般的大型零售商显著减少。

这使它能够迅速出售库存，限制了其在周转资金中的投入。

在过去的五年中，Costco公司持有的库存平均29.5天，而沃尔玛和Target分别是42天和58天。

虽然沃尔玛的库存包括山
姆会员店和其他零售业务，但依旧揭示了好市多相比其他零售商具有更高的效率。

于1995年创立的自有品牌Kirkland Signature不同于其他量贩店的自有品牌
追求超低价格，Kirkland Signature秉持着好市多固有的理念与精神，必须同时兼顾质量与价格，其所追求的是与领导品牌相同的质量，但其价格却可以比领导品牌便宜20％以上，好事多的一位高级主管Rose说：「我们希望进入好市多的顾
客看到Kirkland Signature品牌的任何商品，从食品、服装到五金等等，这样他们可以看到Kirkland Signature这个值得信任的品牌，并将这种信任传递到其它商品上去。

」，因此，Kirkland Signature的制作厂商也都会找国际知名品牌的代工厂商，例如Kirkland Signature的电池即由金顶电池所代工。

2.1.2大容量与大包装的商品
直观上对应到当代台湾核心家庭为主的小家庭模式，这是个不体贴的政策，尤其当竞争对手们皆以零售方式服务消费市场时，此项政策显得相当不利，但也
因为此项政策，好市多可以节省许多包装及运送费用，包装可以直接包裹摆于架子上，运送方面只需用栈板就可以运送货物。

同时，大容量与大包装的商品对企业而言无形中相对提高顾客单价及整体营业额并且提高交易价值。

藉由购买较少的产品品项与大容量大包装的商品，好市多可以集中其采购力量，相对其他量贩店业者有更高的议价权利，为消费者争取到更低的价格，使顾客获得更高的利益。

2.1价格（Price）
2.1.1低价回馈顾客
低价为好市多自创业以来一贯坚持的理念。

好市多一位证券研究员Laura Richardson说：「在好市多有人想要提高单件商品的价格，被Jim Sinegal制止住了，说道：『我们可以用它来赚钱。

但对于我来说，为顾客提供价值比赚更多的钱要重要得多。

』」。

同时，Richard A. Galanti解释：「现在，假设我们购买了一批Calvin Klein牛仔裤，一家典型且货色齐全的商店会以每条45美元到50美元的价格出售它们，但我们只能以每条28美元到30美元的价格出售。

以每条33美元的价格，20％的利润率出售是很容易的，但它将和我们『以低价格出售给会员』的哲学不一致。

」也因此，好市多被《快速企业》（Fast Company）杂志形容为「重视顾客与员工甚于股东的企业」。

2.1.2毛利率1％~14％
颠覆对企业「赚钱从不嫌多」的刻板印象，好市多总裁兼执行长Jim Sinegal 制定的策略之一，即坚持毛利率上限为14％，而整个连锁仓储店的平均毛利也只有9%左右。

好市多的财务执行长Richard A. Galanti表示：「我们的计算器系统将不允许将任何东西的价格标高14％，但也不会低于1％，只有Sinegal和Dick DiCerchio(执行副总裁，主管商品、分销和营销)能打破14％的上限，但正如Jim 反复说的：『这个正式批准永远不会来临』。

」
将毛利率定在1％至14％之间似乎没有赚头，但此政策其实间接说明好市多的营业策略即为：尽可能冲高营业额。

好市多台湾分公司总经理张嗣汉说：「如果一个人只消费100元，另一个人消费1万元，同样用你的推车、停车位、结账台，我们要的顾客是后者，而且我们很清楚不可能赚每一位消费者的钱。

因此，我们重视拉高营业额，只要base（基础，在此意指营业额）够大，即使毛利率低，还是能创造高获利。

」这或许也抵基于好市多的商品本以大包装方式出售，相较于其它以零售贩卖为主的量贩店，好市多将多项单品合装于一起出售，每位消费者在相同消费产品上所营造的金额就大不相同。

根据统计，平均每名好市多会员的结账品项约11～12项，客单价约3,000元，比量贩同业的客单价整整多出3倍（同业客单价约为900～1,200元）。

2.1.3会员制模式
消费者在进入好市多市场前需缴交的会员费即为生产者所订定的一笔固定费用，这间接为好市多区隔消费者市场，也就是市场定位，相对而言，好市多会员即为理解好市多不同于以往零售贩卖模式，并且已经评估过自身消费次数值得办会员卡，而进入市场的消费者，同时，会员也会为了摊平会员费，进而拥有较高频率到好市多消费，如此一来不仅提高会员忠诚度，也促进会员消费。

另外，就二部定价法后者依照消费者消费数量所需付出另外一笔费用来看，虽然好市多因为收取会员费，而失去跟其他同类量贩店一样数量客源，但因其包裹（大包装）出售的方式却反向为其带来营利，即使单品项目价钱与同业相同，此方式仍为好市多薄利多销，也造就其单一会员的每笔消费金额相较于其他厂商确实较可观。

在商品经营中，竞争的唯一途径是成为低成本生产商。

好市多公司的仓库会员制模式使其成为低成本生产商。

而不是通过销售商品获取其运营成本，好市多主要理念是使用会员费来使其资金保持运作。

其结果是将消费者利益最大化，而其他零售商是很难与这样的价格相抗衡的。

下表是2011——2013年的销售额及利润：
整体而言，好市多先藉由收取到的年费创造可观的营利利润，并在进口货品时本身已经以量制价，另外原本需藉由提高产品价格而得到的利润，因为一开始收取会员费而免于提高价钱，甚至压低价钱让消费者获利，而大笔会员费加上大量消费额扣掉生产成本，则为自身利润之来源。

如上图所示，可以看到，好市多会员费，以每年2亿的增长水平在增长，14年的会员收费在24亿，而货物利润在10亿左右，扣除了所得税后，净利润在20亿左右，刚好跟会员费收费差不多，说明这家公司并没有靠卖东西挣钱啊，好市多为了创造低价，有自己的专门中枢货运系统，而仓储式门店里面，有522家是把整块土地都买下来了的，只有141家没有土地所有权，是租赁的。

这种独特的商业模式，让好市多的货品毛利润，连续4年都在10%左右，而一般超市的毛利润，综合毛利润都在15%-25%之间，而且由于好市多不靠卖东西挣钱，相比一般超市的理论——生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润。

好市多的高毛利产品，是远比一般超市里面的便宜的多的。

如上述所提，好市多运用其异质产品的独特性，为自身巩固在市场上的地位，避免遭受强大竞争市场的淹没。

2.3推广（Promotion）
一般而言，广告是企业们最常使用的营销手法，大量的广告单，满街跑的宣传车，或是藉由各种平面报章杂志或媒体来宣传企业的优质。

值得探讨的是，销售业绩良好的好市多并非如此，没有DM，没有不定时的促销，也没有公共关系人员，对好市多而言，太多的促销反而会使消费者有「有促销再上门」的心态，如同好市多营运经理李伯孟解释，好市多的商品毛利固定维持在8%至10%，因此「我们不做促销，太多的促销反而让人觉得我们还有可压缩的利润空间。

」另外，在吸引新顾客的手法这方面，好市多不散弹打鸟发放宣传单给大众，而是藉由巩固好就有的顾客群，并藉由会员「吃好道相报」来增加顾客群。

2.3.1口碑营销
不发宣传单的好市多，锁定旧有顾客重点经营，尽力给予会员最好的消费质量，会员不仅可以享有商品无条件退货服务，每年还会有两次会员护照的大折扣活动，薄薄一本里头折扣金额可高达42,500元，另外，好市多的会员如果介绍一位新的话，即可获得奖品鼓励，在商品如此诱人，服务如此周到下，好市多可说将口碑营销发挥的淋漓尽致。

好市多的副总Binoliel曾经说过：「我们专心致力于营销之上，只不过不是用广告罢了。

只要我们将传递价值的工作做的非常棒，那么会员就会成为我们的大使，我们不必去买电视、广播或杂志和报纸的广告，因为最棒的广告就是口碑营销。

」
Sinegal说：「我们感觉其它人说你好比你自己说自己好要重要得多，这就是我们公司一贯的做法。

我们不做广告，我们在说我们自己的言论中都是很低调的。

我们的年度报告中没有任何照片，我们的新闻稿经常是仅仅写着事实的一张纸，我们愿意让它简单些。

」藉由口碑营销，好市多将省下的大量广告经费，回馈给顾客们。

2.4通路（Place）
2.4.1简单店内装潢
好市多为仓储会员制量贩店，属于仓储卖场（Ware Housing），意即卖场本身也是仓库，所以在装潢上，好市多没有如同一般量贩店，讲求明亮美观的消费环境，卖场里挑高的设计直立着不加修饰的铁架，架上层层分明陈设着一箱箱卡其色未经拆封的货物，第一层栈板上开封的纸箱内即是商品供顾客选购。

天花板裸露的管线、净白没有雕工的墙面及无装饰的光源，整个卖场除了货品、铁架、灯源之外，没有多余的陈设物，走道宽敞舒适，给人简洁明朗的气息。

如此简单不具美感的摆设的确也让人怀疑是否会不吸引大众，但事实上，以个人观点而言，没有过多的陈设反而会使顾客一目了然，减少寻找商品的频率，并且宽敞的走道可使顾客在人潮中仍可惬意的消费，不会因拥挤难受而影响购物心情，再者，如此设计也体现好市多以高效率的方式提供高质量给顾客的主张，铁架摆设着货物虽然不美观，但商品架上一缺货即可马上补货，免于发生没有实时供货的窘境；进货时原本用于运送的栈板直接陈列于卖场中贩卖商品，不仅提高输送货物的效率，同时减少劳力成本，进而回馈给顾客。

明亮不做修饰的自然光线清楚照应物品的质量与形体，不会因色差关系导致产品失真而降低顾客的信任感。

看似简朴不吸引人的设计，实则给顾客一个最舒适美好的购物环境。

2.5人员（People）
华顿商学院教授Jayanth Krishnan曾表示：「有人曾经说过：零售既细节。

那么有哪些细节最有助于提高营收？那么有哪些细节最有助于降低成本？零售业中的利润多寡有一大部分决定于员工是否准确做事。

员工是营收成本的核心。

」虽然好市多的成功不可确信与其完善的员工制度有关，但也不可否认与此没有间接关系。

因现况下屡屡报导员工因种种不合理因素遭老板资遣的新闻，对于好市多如此平等对待员工的态度，加上其高额的营利，不禁令人联想，不管是走在上头的主管，或者是刚新加入的服务员，构成企业主要成员之一的员工，彼此想为所属公司付出的那股向心力，也会是将企业带向成功的重要因素。

3.竞争策略
3.1与沃尔马同门相争
沃尔玛是世界级的大公司，同时也是最令人生畏的公司。

这一点中国零售企
业感觉似乎不明显，但在美国，几乎所有的零售企业都能够真实地感受到沃尔玛的强大与可怕。

但在沃尔玛的起家法宝—会员制仓储式超市领域，沃尔玛却竞争不过好市多。

其实说起来，好市多和沃尔玛都出自于同一师门之下——价格会员店老板普莱斯。

普莱斯是仓储式连锁超市的始作俑者，掌握着一套折扣零售独特有效的经营之道。

沃尔玛的创建者萨姆。

沃尔顿曾坦诚地说他创建沃尔玛的灵感来源于普莱斯，而且还承认他从普莱斯那里“偷来”了一些想法。

而好市多的创建者詹姆斯。

辛格尔则长期在普莱斯的价格会员店中工作，对普莱斯的经营手法耳濡目染。

特别是普莱斯对于利润的严格限制更是颠覆了辛格尔的销售理念。

可以说辛格尔在老板索尔·普莱斯那里学到了很多东西，而这些东西都无一例外地被好市多所传承。

可以看出，普莱斯对沃尔玛和好市多来说都是师父。

同样的师父教出来的弟子可不一样，甚至还成为了在会员制仓储店方面的竞争对手。

那么谁略胜一筹呢?不得不说，在会员制仓储店领域，好市多顶住了沃尔玛的重重进攻，最终捍卫了自己的领土。

虽然截至2006年好市多比沃尔玛山姆会员店少了82家店，但好市多的销售收入却高于对手200亿美元。

更为重要的是，其利润是对手的4倍多。

另据资料显示，好市多单店销售额的平均增长率是6070，而山姆会员店只有2.207o。

而2003年的一组数据显示:沃尔玛的每平方英尺卖场年销售额为438美元，其中山姆会员店为552美元，两者都低于好市多的918美元。

虽然说在同一师门卜，好市多和沃尔玛都是名师的高徒，但是沃尔玛作为全球零售业的领军者却在会员制仓储店领域输给了好市多。

好市多这家撼动沃尔玛的公司是如何诞生及成长的呢?沃尔玛这位可怕的敌手其实不过是一个现在已经年过六旬的老头——辛格尔。

他总是那么低调和富有亲和力。

他亲自接电话，甚至通过控制自己的薪水来保持和下属的平等对话。

他先是在普莱斯的价格会员店中工作了近20年，从一个床垫装卸工成长为总店的经理。

在学习到普莱斯的经营管理精髓之后开始另立门户—在1983年与杰夫。

布罗特曼现任好市多主席合伙成立了好市多。

那时候普莱斯并没有把他当回事，然而10年之后，辛格尔合并了他师父的公司—价格会员店并更名为价格好市多，后来又改名为好市多仓储公司，即现在的好市多(Costco)。

我们只能说辛格尔的确青出于蓝而胜于蓝，或者说普莱斯一不小心在自己身边培养了一匹狼。

3.2科学的人力资源管理
沃尔玛这个秉承“天天低价”理念建立起来的全球最令人知晓的零售商业帝国，尽管希望把白己营造成一个外部和内部都如同家庭般温暖的企业，其人员管理近年来却遭到了许多研究者和社会福利机构的垢病。

遵循低成本战略管理的沃尔玛试图降低各个方面的成本，其中包括严格控制员工的工资和福利。

然而，这种苛刻，不仅导致了沃尔玛员工流失率居高不下，而且使之卷入了包括没有按照要求支付小时工人加班工资，在人员培训、晋升、薪酬方面存在性别歧视等诸多集体诉讼案件。

最终，沃尔玛的人工成本反而比其竞争对手好市多高出许多。

同时，一些研究者批评沃尔玛，其相当一部分员工收入接近或低于美国贫困线水平(年收入2万美元)，这不仅导致了贫困及相关的社会问题，还将成本转嫁给了其它公司、纳税人及社会。

据有关机构测算，美国联邦纳税人每年为沃尔玛每位员工承担了2103美元的费用。

这些费用具体包括为符合条件的沃尔玛员工及其家庭提供低收入能源补助、住房协助、低收入家庭联邦税收减免、免费或折扣午餐
等在内的各项福利。

好市多作为沃尔玛的主要竞争对手，尽管同样采取了低成本战略，但对其员工却“舒服得多”。

沃尔玛山姆会员店员工每小时平均工资为10.11美元，而好市多为17美元。

在员工福利方面，山姆会员店不到一半的员工享有医疗保险，并需承担医疗保险费的33%，而好市多85%员工都享有医疗保险，却只需承担医疗保险费的8%。

同时，好市多91%的员工都享有退休金计划，公司为此平均每年为每位员工支付1330美元的费用，而山姆会员店只有64%的员工享有退休金计划，公司支付747美元的费用。

好市多对员工的慷慨大方并非毫无目的，正如其总裁辛吉利所说:“你想得到你能得到的最好员工，并为他们提供一定的工作保障以便能够把他们留住，这不是无私的，而是一个很好的买卖。

我希望我们存货比我们员工周转得快”。

相对于沃尔玛山姆会员店高达44%的员工流动率，好市多员工流失率总体保持在17%，而且工作满一年的员工流失率仅为6%。

同时，好市多商品短缺率在整个行业内最低，与行业商品短缺率1.7%平均水平相比，好市多的商品短缺率低于0.2 %。

好市多每位员工每年创造的营业利润为21805美元，而沃尔玛山姆会员店的每位员工年创造的营业利润为11615美元。

好市多在美国只拥有371家分店和人约74200名员工，但在美国仓储式零售商销售额排名中位列第一，占据了一半左右的市场份额;沃尔玛山姆会员店在美国拥有579家分店和人约115800名员工，却只占美国仓储零售市场40%左右的市场份额。

从下表中不难看出，员工费用不等于员工成本，员工成本不仅考虑雇用员工所发生的各项支出，还要考虑员工的劳动生产率。

从山姆会员店与好市多的比较发现，尽管2005年好市多的员工成本是山姆会员店的15倍，但是由于前者的劳动生产率是后者的1.9倍，结果好市多的员工成本只有山姆会员店员工成木的0.79倍。

山姆会店每单位员工费用产生的利润是0.38美元，而好市多每单位员工费用产生的利润是0.47美元，是沃尔玛的1.24倍。

好市多明显获得了相对于主要竞争对手沃尔玛的竞争优势。

3.3与顾客结盟
好市多实行会员制，顾客只有付费成为会员才能选购商品。

这一点虽然不是辛格尔发明的但也算是得到普莱斯的真传。

好市多的一般会员，需要每年交纳
55美元左右的年费，而更高级的会员则需110美元。

这么“高”的收费会不会
把顾客赶跑呢?事实上，好市多的会员重复申请率竟高达90%，其中一般会员的
重复申请率甚至达到了97%。

这意味他的回头客是90%。

他们平均每年在好市多购物11.4次，平均每次花费94美元。

可见好市多的会员们可不觉得每年的会费是一种浪费哦，而且还非常乐意续费呢。

为什么好市多的会员们无视会费支出并像“奴隶”一样忠诚呢?我们知道，
好市多最初的消费群体定位相当的准确—与沃尔玛主要面对中低收入消费者不同，好市多瞄准那些手上有闲钱但又希望用较低的价格购买到高品质产品的顾客。

好市多在开店初期借鉴欧洲零售巨头家乐福的做法，主要销售新鲜食品加上一些办公室设备，后来他们将目标顾客聚焦为中小企业主和企业管理层等中等偏上收入人群，辛格尔发现这些消费者往往是社区中手里最有闲钱的一群人，他们很会。