人力资源矩阵

矩阵式人力资源管理
一、什么是矩阵式人力资源管理
矩阵有两个维度：纵向和横向。

横向是人力资源部服务的企业内部客户，如营销部门、研发部门、生产部门、其他职能部门等。

纵向是人力资源部工作的职能，如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。

在5*N构成的表格里，不同年份的不同季度，把当前的重点工作进行标识，运用内部咨询项目的方式开展工作，叫做矩阵式人力资源管理。

人力资源部的工作分为日常和重点，人力资源是业务的配套，随着业务发展的阶段变化，工作重点会有相应的偏向性。

矩阵
二、矩阵式人力资源管理的意义
传统的人力资源管理是单维的，建立在职能划分基础上。

如人事、招聘、培训、薪资、绩效等。

根据教科书而来。

一方面没有划分日常工作和重点项目，更重要的是，没有关注企业内部各大部门的区别，和不同时间段各大部门由于业务的变化而对人力资源部工作的需求的变化。

缺少对业务变化的观察和需求捕捉的敏感性。

导致在资源配置上，不能集中性的确定目标和实现目标，也忽视根据不同部门不同人群的特点采取差异化的措施。

教科书的设计，在于建立系统而全面的柜子和抽屉。

但企业的重点在于实施，实施讲究有所为，有所不为。

矩阵式的思维，能够促使人力资源部的工作去追随业务的节拍。

而不是脱节。

而每个年份每个季度，矩阵里的不同格子究竟要做什么重点项目，就促使人力资源部经理经常去思考企业整体的发展，各大部门当前的需求，从而使战略这个概念性的东西，能建立在扎实的基础上。

从农事规律的角度，春耕、夏种、秋收、冬藏，种瓜得瓜，种豆得豆。

技能矩阵，让培训管理有的放矢
最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR
队伍的提升计划。

培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所需结构化的知识呗！于是左找右算，总算请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授来给我们在周日上课，课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。

罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位）这课老师讲得怎么样，对他自己有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。

可是过了一阵子后，罗总又听到有人跟他反映这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的东西，泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。

好了，领导一听这话就犯难了，没办法，于是召集大家开个讨论会，听听大家的意见，讨论的主题是——老师的课讲的好不好，好，请举例说明，不好也请呈出事实。

通过对大家的意见收集来决定是否继续这个培训计划。

在参加这个课程好坏研讨会之前，我一直在协助公司推行HR队伍的任职资格标准工作。

其中，在前期的职位分析工作开展过程中发现，收集上来的公司的职位说明书有很大的问题：工作描述部分对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析，举个很明显的例子吧——招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招聘经理）总是将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也是将“培训规划的制订”和“培训需求分析”罗列成不同的职责。

很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时对应的工作任务要素就应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而并不是并列或者是流程递进的关系，肯定是不能将它们写成相同层级的职责项。

那次讨论会异常激烈，最后大家得出的结论是不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析的问题，以后在培训的时候需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。

于是有关hr队伍提升的培训讨论如此就告一段落啦。

会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划制订包括个人发展计划有没有做到位。

通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系：
培训需求分析对应的活动关系表
从上表中可以清晰地知道：
1、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且三个层面的活动分析应该是逐项递进的。

组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；
岗位层面侧重于岗位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出ksa层面的要素；
个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的ksa要素(K,knowledge,知识；S,skill，技能；A，attention，态度）的程度水平（通常这种程度水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成）在《薪酬管理》第二版（刘昕著）一书中，把这种程度水平称为技能深度。

举例：公司的招聘主管在“人力资源需求分析”上要求其不仅能够掌握和运用人力资源需求分析所需的几种方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或者流程来指导培训他人。

但评估发现该岗位员工不能够指导或者培训他人如何进行人力资源需求分析，那么就得出该岗位成员所需要的改进项了，这种改进项提炼成培训计划就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能提升计划了。

2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务，比如说组织层面确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；岗位层面整体的培训需求分析报是培训主管的工作；个人发展计划则是培训专员的工作。

3、企业培训管理工作要想做的有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩效管理一样，必须将组织目标分解到部门岗位乃至个人才能保证人力资源管理各项业务开展有效支撑组织战略运营的实现。

4、培训需求分析告诉我们，所谓的培训计划必须来源于组织、岗位乃至个人的活动与行为。

很多时候企业内部的培训管理者总是想当然的将市面流行的课程不假思索地移接到企业内部，这样有些浪费资源，而且效果不是很好，其实培训管理者只需要通过进行简单的活动分析，找出培训的重点然后反馈给培训讲师，让其有针对性进行分析和讲解，效果会更好。

这种方法在当今培训界叫做咨询式培训。

那么，有什么工具可以支撑企业在开展培训管理工作时，将培训需求分析工作从组织层面落地到员工个人从而制订出有效的培训规划呢？这里给大家推荐一种叫做技能矩阵的工具，以人力资源培训部使用技能矩阵来确定培训计划和目标为例，进行实际操作示范。

1、对培训部门职能和岗位职责等实现所需要的工作活动进行分层分类罗列（通常可以按职责、任务、行为表现进行层级归纳），见下面：
2、根据行为实现推导出岗位所需要的态度、知识、技能等培训项目，并将这些技能项目罗列至表格纵排。

知道做什么、怎么做，但愿不愿意做、能不做还需要KSA层面的要素来支撑。

3、根据岗位职责实现所需的行为要求确认部门岗位成员在每个培训要项中要达到的程度水平，并用数字表示他的目标技能程度（3表示指导他人、2表示独立完成、1表示需要他人指导，0表示不需要该项技能）。

注意不同的岗位对技能有不同的需求，有些技能对于岗位来说是不需要的，所以0表示没有；
4、由其直接上司简单评估各岗位成员在每个技能项中的实际水平，并用不同的颜色表示，绿色（黑色）表示已经达到、黄色（灰色）技能还需要提升、红色（白色）表示技能从未被训练。

5、根据对部门岗位成员技能的评估，可得出该部门每项技能提升的需求（就是黄色和红色的框数量），也可以计算出该部门岗位成员每项技能现状（用百分比表示：已达标技能数量/人员总数）
6、最后可根据每项技能现状的加权平均计算出该部门目前技能总现状，从而结合组织工作开展的实际需求设定合理的技能达标率。

7、根据上述技能矩阵表制定个人发展计划。

注意：M1，2，3…=黑色框数量/有数字的框的数量，用来表示个技能目前的达标水准。

由上图可知，技能矩阵局有如下好处：
能够清晰地、量化地描述不同岗位成员对知识技能的具体需求，从而很快显示出个人的发展计划；
技能矩阵通常可以形象地描述组织对各岗位要求的一岗多技之需求，对于员工横向能力的提升能做出有效的指引，丰田的多能工培养就是通过这种方式得以实现；
对于集团化企业，利用技能矩阵可以显示、监督、控制下属产品事业单位的管理者培养下属的情况，比如说下属A 公司人力资源部技能现状的平均值为33%，B 公司的人力资源部技能现状为45%,很显然B 公司的人才培养要比A 公司好。

由此可见，技能矩阵是企业做好培训管理工作的一大利器，各位HR 朋友看到这里后，就赶紧去实践一下吧！。