海外EPC工程项目成本管理与国内的区别

海外EPC工程项目成本管理与国内的区别海外项目是国际化工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、
资源限制的活动。

它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。

国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇
兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、
多目标的系统工程。

另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常
常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其
国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。

海外EPC工程项目成本管理与国内的
区别及特点分别有：
（1）海外EPC工程项目成本管理与国内的特点
1）国内项目成本管理特点：
国内工程项目成本管理的主要内容就是工程项目成本的各个组成部分。

由于项目承发包
模式的原因，在国内，工程项目的承包模式主要还是施工总承包，不是真正意义上的EPC，
未涉及到项目管理、项目设计的范畴，所以国内工程项目成本管理的主要内容有：人工费、
材料费、机械购置、租赁使用费等在工程实体消耗以及非工程实体但为了完成该工程所耗费
所有资源。

由于人工费、材料费、机械购置、租赁使用费占项目总成本比例相对较大，这三
部分是国内工程项目成本管理的主要内容。

2）海外工程项目成本管理的主要特点：
国际EPC工程项目成本管理属于项目管理的一个重要分支，工程项目成本管理的主要
内容更加宽泛，简单的概括，国际EPC工程项目成本是指国际EPC工程项目的从设计、采购、施工整个过程所涉及到的各个阶段的人力、物力、财力等等各种资源耗费的总和。

它具有工
程项目成本诸如：单一性、渐进性、复杂性等显著特点。

（2）海外EPC工程项目成本管理与国内的区别
国际EPC工程项目的成本管理和国内工程项目相比，有许多不同之处，这些成本管理点、面、深度上与国内工程项目成本管理的不同之处造成了国际EPC工程项目成本管理的诸多难点。

1)国际EPC工程项目目标成本难以界定
国际EPC工程项目多半是要包括设计内容的，加上施工工期很紧，造成了图纸不全，或
者仅有概念设计，需要等图施工的所谓三边工程的存在。

这一点上与国内大部分项目投标时
有完整的施工图纸和较为准确的工程量清单相比，存在很大的不同。

正因为如此，在项目中
标后，要准确的测定项目目标成本是非常困难的。

国内有成熟的经济成本数据，但是国际EPC工程项目并不完全适用，对于一个国外项目来说，每个国家或地区的技术标准本身就不
一样，经济指标也大相径庭，所以没法像在国内项目一样有可套用的指标先把目标成本下达
给项目实施人员。

最主要的是对于项目管理人员来说，在没有得到业主和工程师确认的图纸、材料品牌之前，没有人能说清楚，到底项目能否赚钱，哪些项目是赚钱的，哪些项目会亏本。

2)国际EPC工程项目成本构成因素中每个因素都有很大的不确定性
在国内工程项目上，构成工程项目成本的基础要素是人和物。

人有劳务工人和管理人员。

在国内，管理人员是相对固定的，而海外项目的管理人员很少有人是从一开始到项目结束都
在一个项目上，这就无形增加了管理人员的成本和成本控制的难度。

再说劳务工人，在国内，如果工程项目一开始找的相对差一点的劳务队伍那么成本管理还是完全可控的，可以选择重
新找一家，中止合同就完事。

而在国际EPC工程项目实施中，如果需要重新找一家劳务分包
单位，那可不是一件简单的事情。

首先在成本上，不光需要增加非常多的人员调迁费用及其
它费用诸如国际机票+签证+国外社保等等，还有一个更棘手的问题是，哪里找到更合适的劳
务人员和分包队伍，即使很快找到了，也存在办理护照，办理签证的时间对于工期严重影响
的问题。

所以在国际EPC工程项目实施过程当中，想要换一个劳务分包那是基本想都不敢想
也是不可能的事情。

另一方面从物上来讲，国外项目从投标开始，由于设计的原因，就没有
明确的材料品种及型号，一切要工程师审批之后才能形成实际成本，而在审批之前，所有的
成本只是一个假设，没有哪个人能说得清楚，也没有人能够承担如此大的风险。

3)国际EPC工程项目成本管理的风险因素较多
对于国际EPC工程项目成本来说，除了设计图纸、材料品牌、设计标准、人的因素等众多不确定因素之外，还存在诸多如：汇率风险、税收风险、政治风险、恐怖袭击风险等等难
以控制的风险因素。

尽管各个因素都是不可控的，但国际EPC工程项目的价格大部分仍然是
总价合同，合同条款非常严谨，这种项目一般都有西方国家的监理，管理要求高，索赔成功
的难度相当大，可操作的空间很小。

一是设备材料采购费汇率风险。

例如XXX项目所雇佣的中国劳务，均以两年为一个合同期，分四期（每年1月、8月）支付劳务工资，前三期按实际结算量的60%支付，最后一期
全部付清。

因此，根据工程进度，可以准确计算出每年1、8月的人工费结汇量，在汇率合
适时，锁定汇率。

二是加大招收第三国劳工，直接采用欧元支付人工费。

XX利比亚项目中孟加拉等国工
人将近一千名，使用情况良好，增加了直接使用欧元支付的比例。

假设招收3000名印巴劳工，三年期，平均每月每人工资、生活费、劳保等600利第，需支付6480万利第，则可直
接支付3560万欧元，减少了汇率风险。

三是提前回收工程款以减小汇率风险。

XXX项目的合同金额为3亿美元，其中85%的资
金来源于中国政府的优惠买方信贷，项目的支付货币为美元。

根据项目策划，本工程有超过60%的合同金额将采用人民币支付，15%左右的合同金额将采用卢比支付，因此美元对人民币和卢比贬值将直接影响到项目的收益。

在合同谈判期间，经过努力，业主同意将预付款由15%增加到30%，此举措为项目提前收回15%的资金，及时根据现金流计划兑换成了支付货币，
有效地减小了汇率风险。