关于教研组团队建设及实践探索

关于教研组团队建设及实践探索
教研组团队建设及实践探索2篇
【篇1】教研组团队建设及实践探索
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●正确认知团队的特点；
●了解团队的核心力量；
●知道高效团队的构成要素；
●学会解决团队冲突的方法。

高效班组团队建设
一、团队的正确认知
威权时代已经结束，建设高效团队、实现班组目标最终要靠班组所有成员齐心协力共同完成班组的绩效。

1.团队的定义
团队（team），是一个有明确目标和明确分工、团队成员之间相互协作的有机整体。

2.团队的特点
团队的特点，可以将Team分为四个字母：
T——Together
团队要有向心力、凝聚力。

E——Eachother
团队成员之间要相互协作、取长补短。

A——Aim
团队、班组甚至每个员工都要有自己明确的工作目标。

M——More
团队有更多的追求。

对于班组来说，就是要注意班组的文化建设，让员工在快乐中工作。

3.团队精神
团队管理是企业管理的一个核心问题，团队精神是企业真正的核心竞争力。

在企业中，员工以一当十并不难，难的是以十当一。

以十当一是指员工的方向和目标、工作步调保持高度一致，这是团队精神的核心内容。

所以说，没有完美的个人，只有完美的团队。

每个人都有缺点，但是形成团队以后，成员之间可以优势互补，最后才会达到完美的程度。

4.发展团队的注意事项
人数不能太多
团队的人数很难定量，但是团队管理的幅度不要太大，否则会出现管理不到位、沟通不畅等问题。

一般来说，班组的人数最好在10人左右。

要相互协作
团队之间要取长补短，相互协作，达到“1+1大于2”的效果。

如果
团队成员之间没有协作，甚至与班组长对着干，就可能出现“1+1等于0”的效果。

有明确的领导
团队中要有明确的领导，也就是说，班组成员要知道自己的直接上司
是谁，班组长也要明确自己的直接上司是谁。

在工作中，每个人都只对自
己的直接上司负责，听从所有领导的话只会让人无所适从。

有明确的目标
团队成员要知道班组的目标和个人的目标，就是QCD三方面。

有明确的责任
通常而言，员工的工作内容比较简单、工作范围比较小，可能没有岗
位说明书，班组长就要明确告诉员工应该如何做、什么是好的或不好的状态、工作要取得的预期结果、好产品的标准、符合质量要求的产品的状态
等内容。

员工之间相互信任
只有班组成员之间相互信任，才能相处得愉快，协作更加和睦。

团队成员之间善于沟通
很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人沟通，这样往往
会导致一些问题。

【案例】
白费力
美国曾经投入近千万美元研发在太空失重状态下能够写得出字的笔，
历尽千辛万苦，这支笔终于光荣诞生了。

后来，有一个人开始思考，苏联
的宇航员已经上天了，他们是如何解决这种水笔在太空中写不出字的问题
的呢？
当听到苏联的答案时，美国人很诧异、很后悔，因为苏联人说：“我
们用的是铅笔。

”
由此可见，早沟通、多沟通可以及早解决问题。

所以，团队成员要善
于和人沟通，要向员工要智慧、向同事要智慧、向上级要方法，不能闭门
造车。

有一个好领导
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想打造金牌班组，首先要有
一个金牌班组长。

确定班组长人选时，不但要借助领导的意见，有时也要
实行民主管理，听取员工的意见。

绩效评估
团队实行绩效管理，进行绩效评估，可以极大提高成员的工作积极性。

二、团队的核心力量——团队精神
团队精神包含三方面的内容：团队凝聚力、团队合作、团队士气。

1.团队凝聚力
凝聚力就是相互吸引的程度，例如员工的归属感。

锻造团队凝聚力需
要做到以下几方面：
强调团队而非个人
团队目标的实现过程中，更多的是强调团队，而不强调个人。

因为在
很多情况下，成员是以团队的名义参与活动的。

增强领导的效能
管理者要多采用民主式管理，多给员工参与管理的机会，这样可以增
强团队精神，融洽团队关系。

否则，管理者就是管理者，员工就是员工，
二者之间水火不容，团队凝聚力就比较差。

例如，管理者可以通过头脑风
暴法让员工参与到管理中，即使员工没有提出有直接价值或借鉴意义的建议，员工的一些想法也能对管理者有所启发。

强调集体的奖励
保证成员和团队的目标一致
员工的目标是从班组目标分解而来的，班组目标对员工的目标有指导
作用，员工的目标对班组目标有支持和承接作用，两者是相匹配的。

培养集体荣誉感
班组成员要通过一些获奖或成功的经历，给班组增添荣誉。

控制团队规模
如果团队规模太大，成员之间的沟通就容易受阻。

2.团队合作
互信
团队成员要互信，互信的前提之一是成员不仅知道自己的工作职责，
还要知道团队中其他成员的工作职责，这就要求企业公示岗位职责说明书，让团队成员知道班组中每个员工的分工。

双赢的智慧
合作寻求的是双赢。

现在有些人不愿意合作，因为他们害怕分享成果
时会吃亏。

其实即使合作吃亏，效果也比不合作要好。

整合资源
现代社会要善于整合资源。

对于班组长来说，第一资源是员工。

班组
长要善于利用这些资源，经常沟通。

建立团队规范
团队规范包括团队制度、作业方法等，班组长要用制度约束员工、解
决团队中的问题。

建立一套规范，管理者就会变得比较轻松。

3.团队士气
培养团队士气，要做到以下方面：
激发员工的工作激情
班组长要激发员工的工作热情、积极性，使员工愿意付出、愿意做好。

好的管理者
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见，好的管理者对于团队士气、企业的发展也是非常重要的。

利益平衡
很多班组矛盾的产生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班组长要
学会平衡团队成员的利益。

权责匹配
权责匹配，意味着责任是义务、权力是资源，责任大，权力也要大、资源也要丰富，这样才能实现其责任，否则成员之间就会产生矛盾。

建立一套明确的制度
制度是标准的、统一的、一视同仁的，用制度容易做到公平。

形成一个和谐的关系
班组管理者要在班组中营造一个和谐的氛围。

凝聚感情
为了联络感情，班组长在工作以外也要付出一些东西，比如偶尔和下属吃饭、聊天等。

要点提示
培养团队士气：
①激发员工的工作激情；
②好的管理者；
③利益平衡；
④权责匹配；
⑤建立一套明确的制度；
⑥形成一个和谐的关系；
⑦凝聚感情。

三、高效团队的构成要素
要做好团队有三点建议：公平公正、建立制度，绩效考核，处理好团
队之间的关系。

三者的作用是：用制度实现公平公正，绩效考核让做得好
的人得到相应的回报，处理好团队之间的关系要求班组长学会做一个协调者。

所谓协调者，就是当班组成员产生矛盾时，班组长要做中间人，协调、解决矛盾，增强班组的向心力。

需要明白的是，员工有矛盾时要尽快解决，否则会影响工作绩效。

【案例】
谁是领导？
在唐僧师徒这个团队中，最无能、专业能力最差的是唐僧，然而他却
能当领导。

简单来讲，主要有两点原因：一是唐僧对企业的忠诚度高、使
命感强，企业管理者都喜欢对企业忠诚度高的人；二是领导看重，唐僧的
直接上司是观音菩萨，最高上司是如来佛。

孙悟空的优点是能力最强，但是缺点是好动，他牵不住马，适合做开
路先锋。

猪八戒好吃懒做，偶尔还好色，这种人没有使命感，所以他适合牵马，在唐僧眼皮子底下工作，需要时时监督、处处监督。

沙僧最任劳任怨，老实肯干，所以最苦的工作——挑重担就落在了他
的肩上，干不了其他的工作。

由此可见，好的团队就是把合适的人放在合适的位置做合适的事情。

所以，如果团队中有成员有情绪，甚至想辞职，班组长可以考虑给他调职、变换岗位，以调动他的积极性，创造工作业绩。

比如，好动的员工适合做
搬运工、领料员；特别内向、不喜欢和人沟通的员工适合做质检人员。

四、如何构建高效团队
1.有一个共同的目标
团队要有共同的目标，使全体成员能够共同奋斗。

2.通过培训完善成员的技能
班组长要根据现实需要，结合不同岗位做的工作，识别员工的能力需求，找出差距，通过培训、学习等手段弥补员工技能的不足。

通常而言，员工需要的能力有技术专业能力、解决问题的能力、解决冲突的能力。

培训需求调查是了解员工培训需求的手段之一，但往往效果不好。

据培训需求调查统计，中国排名第一的企业培训需求是英语，然而从企业的角度分析，英语培训并不是企业最迫切的事情，所以班组长要结合能力需求、工作中的不足，发现培训需求。

3.权责明晰，明确分工
每个团队中都有管理者、监督者、协调者，很多问题都是权责不明导致的。

权责明晰、明确分工的好处在于：第一，明确分工后，成员会有压力，进而产生工作动力；第二，责任明确以后，如果出现问题，能够很容易找到责任人。

4.建立一个信任的氛围
团队成员的排列组合不同，结果就会不同。

所以说，好的团队是好的排列组合，也就是把合适的人放在最合适的位置，让他发挥最大的潜能。

5.建立积极激励机制
建立积极的激励机制，能够激发员工的积极性。

对于基层员工，班组长要多奖少罚，甚至用表扬代替批评，慎用经济处罚，可以用无声的批评让员工感到惭愧，慢慢觉醒。

管理方法不能任性而为，有时稍微变化手段效果可能会更好。

在团队的形成期
在团队形成期，班组长应尽量少授权、少放任，更多采用强权进行控制型团队建设。

在团队的凝聚期
在团队凝聚期，班组长可以开始授权，让有能力的员工参与管理或承担一些比较简单的事情，管理者开始做制度建设方面的工作，或者将管理经验制作成标准化文件。

在团队的激化期
在团队激化期，团队已经发展得十分成熟，这时团队成员可以发表不同的意见，充分进行民主管理，让团队成员参与到管理中来。

在团队的收获期
在团队收获期，团队逐渐稳固，制度趋于完善，并取得了一定成果，这时更多的是让团队成员享受团队的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，继续维持班组管理。

五、如何解决团队冲突
1.团队冲突形成的原因
资源分配不公
资源分配不公，包括人员安排不合理、设备或工作场所分配不合理等，这些都会导致员工不满，进而产生冲突。

组织结构方面
组织结构方面的原因也会造成团队冲突，包括权责不明晰、职位不公
平等。

2.解决团队冲突的策略
竞争策略
迁就策略
迁就策略，就是为了取得双赢，可以牺牲一方而服从另外一方。

对于
牺牲谁、满足谁的问题，要抛开个人感情色彩，从工作绩效的角度——企
业损失最小，获得效益最大——进行判断；对于一些小问题，可以置之不理，采取冷处理，用时间解决问题。

合作策略
合作策略，就是把有冲突的员工聚在一起，开诚布公地谈话，或者班
组长作为中间协调者。

使用合作策略要求班组长给员工公正的感觉，这样
才会有利于管理。

妥协策略
妥协策略，就是有矛盾的双方各让一步，解决问题。

3.不同类型员工的管理
“刺头员工”
“刺头员工”即难管的员工，班组长是要采用灵活的方式管理这些员工。

从员工的短处挖掘其长处。

人的优点和缺点是相对而言的，例如员工
很爱动、坐不住，可能是一个缺点，但如果让他做搬运工，这就变成了一
个优点。

再如，员工不善于和人沟通，这是一个缺点，但是他责任心很强，如果让他做检验工作，就挖掘出了优点。

求全责备要不得。

人们常说基层管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，
管理者可以唠叨，但是不能走极端。

管理者要做到大事不糊涂，小事不计较，让员工感觉到管理者的大度。

在这里，小事是指与工作绩效没有直接
关系的事情，如员工的着装、说话方式；大事是指影响产品质量、生产进度、生产成本的事情。

长短活用。

也就是说要优势互补。

例如，性格上互补的员工在一起工
作比较和谐。

“野马员工”
“野马员工”也是比较难管的员工，对于这类员工的管理建议是：
挖掘员工的才能。

通常来说，员工不服从管理往往是由于领导没有把
他放在合适的位置，所以才会有抱怨。

所以，班组长首先要挖掘员工的才能，把员工放在合适的位置。

开诚布公。

针对有问题的员工，班组长不能视而不见，而是要和员工
沟通，开诚布公地把问题说出来，共同寻找解决问题的办法。

现在很多基
层管理者在管理上没信心，或者管理上不创新，员工犯错以后只会简单粗
暴地打骂，这样是没有效果的。

创新管理。

学习的第一步是模仿，管理者要敢于尝试、敢于模仿。

管
理的本质是实践，管理者要多创新，和员工直率地沟通。

调职。

俗话说“人挪活，树挪死”，班组长要考虑员工调职的可能性。

利用团队的影响力。

团队要利用对员工的压力以及其他人的影响力来
影响员工。

例如，如果团队本来是积极向上的，消极的人也会慢慢变得积
极向上。

多褒少贬，尊重员工。

对基层员工，管理者要多进行表扬和批评。

无
论是表扬还是批评，如果不是重大功劳或重大错误，一般最好在背后进行。

学会做员工的教练。

班组长要做员工的教练，监督员工的工作。

特别
是对于新员工、岗位问题比较多的员工，班组长要勤监督、多发现问题。

老员工
加倍尊重。

一般情况下，年龄较大、职位较高的人都希望得到他人的
尊重。

成为员工的榜样和导师。

老员工是企业最宝贵的资源，班组长将一些
培训或指导工作授权给老员工，效果可能比较好。

桀骜不驯、自大的员工
对于自大、不知道自己到底能干什么的员工，班组长只进行简单批评
是没有效果的，只有通过一些现实问题才能让他们清醒地认识自己。

因此，班组长要在适当的时机让他们经受挫折、接受困难的挑战。

有能力、做得好的员工
对于做得好的员工，班组长要充分授权、重用。

俗话说“管人管两端”，班组管理就要管理最好的和最差的，将最好的树立为榜样，让其他员工向他学习，起到拉动作用；将最差的危害讲出来，让大家引以为戒，起到推动作用。

通过这两种方式，就可以把中间大部分人管理好。

抱怨的员工
对于总是抱怨的员工，班组长的管理思路是要重视，不能视而不见，甚至花费一定的时间和他们深入交谈，倾听他们的呼声，进行真诚沟通。

其实，问题员工是管理者成长的动力。

因为这些员工的成长欲望比较强，可以发现班组长工作中的不足，以及妨碍员工成长的地方，给班组长提出一些高要求、很难解决的困难，所以从这个角度讲，问题员工能够促进管理者的成长。

【篇2】教研组团队建设及实践探索。