供应链协同运营管理
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2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（二）供应链牛鞭效应对绩效的影响 供应链牛鞭效应增加了需求的波动性，损害了供应链利润。主 要供应链的绩效产生了如下影响： 5.发货和收货的劳动力成本 牛鞭效应增加了供应链中发货和收货的劳动力成本。6.产品可 得性水平 牛鞭效应降低了供应链中的产品可得性水平，并导致更多的缺 货情况。7.供应链中的各种关系 牛鞭效应对供应链中每个环节的绩效都有负面影响，从而损害 了供应链中各个环节的关系。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 5.分配协同 供应链协同管理的成功实施必须以公平、合理的收益分配方案 的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个 非常关键的问题。供应链通过节点企业间的合作，在优化整体 利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间 客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又 有风险分担的问题。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
10000
供应商
8000
6000
顾客 4000
配送中心
工厂
2000
0
2023/2/25Fra bibliotek供应链流程
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（二）供应链牛鞭效应对绩效的影响 供应链牛鞭效应增加了需求的波动性，损害了供应链利润。主 要供应链的绩效产生了如下影响： 1.生产成本 牛鞭效应增加了供应链中的生产成本。 2.库存成本 牛鞭效应增加了供应链中的库存成本。。 3.补货提前期 牛鞭效应延长了供应链中的补货提前期。 4.运输成本 牛鞭效应增加了供应链中的运输成本。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述 三、供应链协同运营管理
（一）供应链协调运营管理的层次 3.技术层协同运营 技术层协同运营主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提 供实时交互的共享与沟通平台，其主要目的是实现供应链节点 企业的同步运作与信息协同，同时节点企业的透明度，提高决 策的快速性和有效性。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
二、供应链的“曲棍球棒”效应
（一）供应链曲棍球棒效应的原理
曲棍球棒效应是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期
销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的
周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍
球棒。 300000
供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（一）供应链“需求变异放大”效应的原理 “需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭曲现象的 一种形象描述。其基本原理是：当供应链的各节点企业只根据 来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需 求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐 级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际 消费市场中的顾客需求信息存在着很大偏差，需求变异将实际 需求量放大了。
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应 （四）供应链“需求变异放大”效应缓解的策略 5.消除博弈行为 当产品供应不足时，上游企业一方面可以适当增加生产能力， 以尽可能地满足市场需求，另一方面当产品确实无法满足市场 需求时，可以根据下游企业以往的销售量占总销售量的比例以 及以往的退货量占总订货量的比例进行限额供应，而不是根据 订购的数量进行限量供应。 6.建设战略性伙伴关系 在供应链中通过实施战略性伙伴关系，可以弱化牛鞭效应。供 需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，信息共享和业 务集成。
2006
2005
250000
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3-25
4-22
5-20
6-17
7-15
8-12
9-9
10-7
11-4
12-2 12-30
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
二、供应链的“曲棍球棒”效应 （二）供应链“曲棍球棒”效应产生的原因 造成曲棍球棒效应的原因，一般认为是公司对销售人员的周期 性考评及激励政策造成的。在公司的营销系统中，为了激励销 售人员努力工作，通常会对他们规定一个固定的工资和一个销 量的目标。如果销量超过了这个目标，就能够拿到奖励佣金， 超出目标越多，拿的佣金也越多。如果销量在目标以下，就只 能拿固定工资。因此销售人员非常聪明，他们在考核期限未到 时，会看看不努力能够卖多少，如果什么都不干就能达到目标 当然是最理想的。但是快到期末的时候，他们就会觉得不努力 不行，如果离目标还有一定的距离，他们就会努力增加订单。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞 争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或 联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中， 供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作， 向着共同的目标发展。 （一）供应链协调运营管理的层次 供应链协同运营管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同 运营、策略层协同运营和技术层协同运营。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（三）供应链“需求变异放大”效应产生的原因 1.需求预测修正 在供应链中，上游管理者总是将来自下游的需求信息作为自己 需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划。这种封闭 式的逐级传递需求信息的产生过程是导致牛鞭效应产生的主要 原因。 2.订货的提前期 由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，这种 “时滞”具有两方面的负面效应，一是使订货量的信息得不到 及时的修正，二是企业要考虑“时滞”期的需求量，提高安全 库存。
第六章 供应链协同运营管理
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（三）供应链“需求变异放大”效应产生的原因 3.订货批量决策 在供应链中，每个企业通常都会使用某种方法来控制库存。当 库存耗尽时，下游企业会立刻向上游供应商发出订单，提出订 货。订货批量有周期批量和即刻批量两种形式。 4.价格波动 据估计，零售业中制造商与分销商之间交易的80%是在需求估计 的前提下预先成交的，这通常是因为制造商给出了一个极具吸 引力的价格。 5.短缺博弈 高需求产品在供应链内往往处于供应短缺状态。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 1.战略协同 供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体 竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。 2.信息协同 信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链各环 节之间，既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运 行达到最佳状态。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 6.标准协同 标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企 业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。 7.文化协同 在供应链管理中，各节点企业在成长发展过程中都形成了自身 独特的企业文化．它具有相对稳定和重要的影响力。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第二节 供应链协同运营的基本模式
一、供应链协同运营的一体化模式 美国密歇根州立大学最早提出了供应链协同运营管理的一体化 模式。 供应链一体化是指在考虑关键资源受限制的情况下，多个企业 之间的合作关系，为了获得竞争优势，企业必须与客户、其支 持作用的分销网络和供应商网络结成联盟，从而形成供应链结 构和战略。因此，供应链一体化模式集成了多种活动，包括从 最初的原材料采购到将最终产品和服务送到客户手中的一系列 运2作023过/2/25程。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应 （四）供应链“需求变异放大”效应缓解的策略 要从根本上解决牛鞭效应，供应链成员的利益目标必须完全一 致。一般来说，这是不可能的。然而，通过供应链的协调，订 立合理的契约，建立完善的激励机制和监督机制，实行有效的 信息共享，可以减轻甚至消除牛鞭效应。在具体的运作中，可 采用销售数据和库存信息共享、供应链环节的减少、订货提前 期或交货时间的缩短、买卖双方订货协调以及制造商价格方案 的简化等策略来控制牛鞭效应。 1.加强信息共享 要求供应链上每个节点企业只能根据最终产品市场的实际需求 进行自身的需求预测，此时消费市场的实际需求信息必须被供 应2链023的/2/25每一个环节所共享。
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应 （四）供应链“需求变异放大”效应缓解的策略 2.减少供应链流通环节 减少流通环节可以减小需求信息的放大程度，减少整个供应链 系统中的安全库存，同时也可以更好地对客户的需求作出响应。 3.缩短提前期 订货提前期是指发出订单到收到货物之间所需的时间。订货提 前期又可细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间 以及各过程中存在的等待时间。 4.减少价格波动 供应商可采取“天天低价”策略和分期供货策略，前者通过价 格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制促销所导致的价格 波2动023带/2/25来的需求波动。
2023/2/25
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第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 3.信任协同 供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现 供应链协同管理就必须加强信任协同。 4.业务协同 业务协同就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合， 使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密，流程更加通畅。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
二、供应链的“曲棍球棒”效应 （三）供应链“曲棍球棒”效应缓解的策略 在快速消费品领域，为了消除曲棍球棒效应，企业可以采取科 学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。 如可以在月初对某种商品降价，而在月中及月末逐步将这种商 品涨价，同时辅以其他特定商品降价，也就是很多零售店采用 的“天天低价”策略，这样使订货量相对均衡，从而缓解曲棍 球棒效应。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （一）供应链协调运营管理的层次 1.战略层协同运营 战略层协同运营处于供应链协同运营的最高层次，它主要是从 战略的高度，明确和强化供应链协同运营管理的思想，并进一 步改进供应链协同运营管理的策略和方法，增强整条供应链运 营的整体竞争能力，最优化解决供应链协同运营中的各类问题。 2.策略层协同运营 策略层协同运营是供应链协同运营管理研究的中心问题，具体 涉及以下内容：具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测 协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、 物流协同、库存 协同和销售与服务协同等协调运营。
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（二）供应链牛鞭效应对绩效的影响 供应链牛鞭效应增加了需求的波动性，损害了供应链利润。主 要供应链的绩效产生了如下影响： 5.发货和收货的劳动力成本 牛鞭效应增加了供应链中发货和收货的劳动力成本。6.产品可 得性水平 牛鞭效应降低了供应链中的产品可得性水平，并导致更多的缺 货情况。7.供应链中的各种关系 牛鞭效应对供应链中每个环节的绩效都有负面影响，从而损害 了供应链中各个环节的关系。
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第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 5.分配协同 供应链协同管理的成功实施必须以公平、合理的收益分配方案 的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个 非常关键的问题。供应链通过节点企业间的合作，在优化整体 利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间 客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又 有风险分担的问题。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
10000
供应商
8000
6000
顾客 4000
配送中心
工厂
2000
0
2023/2/25Fra bibliotek供应链流程
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（二）供应链牛鞭效应对绩效的影响 供应链牛鞭效应增加了需求的波动性，损害了供应链利润。主 要供应链的绩效产生了如下影响： 1.生产成本 牛鞭效应增加了供应链中的生产成本。 2.库存成本 牛鞭效应增加了供应链中的库存成本。。 3.补货提前期 牛鞭效应延长了供应链中的补货提前期。 4.运输成本 牛鞭效应增加了供应链中的运输成本。
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第一节 供应链协同运营概述 三、供应链协同运营管理
（一）供应链协调运营管理的层次 3.技术层协同运营 技术层协同运营主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提 供实时交互的共享与沟通平台，其主要目的是实现供应链节点 企业的同步运作与信息协同，同时节点企业的透明度，提高决 策的快速性和有效性。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
二、供应链的“曲棍球棒”效应
（一）供应链曲棍球棒效应的原理
曲棍球棒效应是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期
销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的
周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍
球棒。 300000
供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（一）供应链“需求变异放大”效应的原理 “需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭曲现象的 一种形象描述。其基本原理是：当供应链的各节点企业只根据 来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需 求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐 级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际 消费市场中的顾客需求信息存在着很大偏差，需求变异将实际 需求量放大了。
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应 （四）供应链“需求变异放大”效应缓解的策略 5.消除博弈行为 当产品供应不足时，上游企业一方面可以适当增加生产能力， 以尽可能地满足市场需求，另一方面当产品确实无法满足市场 需求时，可以根据下游企业以往的销售量占总销售量的比例以 及以往的退货量占总订货量的比例进行限额供应，而不是根据 订购的数量进行限量供应。 6.建设战略性伙伴关系 在供应链中通过实施战略性伙伴关系，可以弱化牛鞭效应。供 需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，信息共享和业 务集成。
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10-7
11-4
12-2 12-30
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
二、供应链的“曲棍球棒”效应 （二）供应链“曲棍球棒”效应产生的原因 造成曲棍球棒效应的原因，一般认为是公司对销售人员的周期 性考评及激励政策造成的。在公司的营销系统中，为了激励销 售人员努力工作，通常会对他们规定一个固定的工资和一个销 量的目标。如果销量超过了这个目标，就能够拿到奖励佣金， 超出目标越多，拿的佣金也越多。如果销量在目标以下，就只 能拿固定工资。因此销售人员非常聪明，他们在考核期限未到 时，会看看不努力能够卖多少，如果什么都不干就能达到目标 当然是最理想的。但是快到期末的时候，他们就会觉得不努力 不行，如果离目标还有一定的距离，他们就会努力增加订单。
2023/2/25
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞 争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或 联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中， 供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作， 向着共同的目标发展。 （一）供应链协调运营管理的层次 供应链协同运营管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同 运营、策略层协同运营和技术层协同运营。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（三）供应链“需求变异放大”效应产生的原因 1.需求预测修正 在供应链中，上游管理者总是将来自下游的需求信息作为自己 需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划。这种封闭 式的逐级传递需求信息的产生过程是导致牛鞭效应产生的主要 原因。 2.订货的提前期 由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，这种 “时滞”具有两方面的负面效应，一是使订货量的信息得不到 及时的修正，二是企业要考虑“时滞”期的需求量，提高安全 库存。
第六章 供应链协同运营管理
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应
（三）供应链“需求变异放大”效应产生的原因 3.订货批量决策 在供应链中，每个企业通常都会使用某种方法来控制库存。当 库存耗尽时，下游企业会立刻向上游供应商发出订单，提出订 货。订货批量有周期批量和即刻批量两种形式。 4.价格波动 据估计，零售业中制造商与分销商之间交易的80%是在需求估计 的前提下预先成交的，这通常是因为制造商给出了一个极具吸 引力的价格。 5.短缺博弈 高需求产品在供应链内往往处于供应短缺状态。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 1.战略协同 供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体 竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。 2.信息协同 信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链各环 节之间，既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运 行达到最佳状态。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 6.标准协同 标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企 业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。 7.文化协同 在供应链管理中，各节点企业在成长发展过程中都形成了自身 独特的企业文化．它具有相对稳定和重要的影响力。
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第六章 供应链协同运营管理
第二节 供应链协同运营的基本模式
一、供应链协同运营的一体化模式 美国密歇根州立大学最早提出了供应链协同运营管理的一体化 模式。 供应链一体化是指在考虑关键资源受限制的情况下，多个企业 之间的合作关系，为了获得竞争优势，企业必须与客户、其支 持作用的分销网络和供应商网络结成联盟，从而形成供应链结 构和战略。因此，供应链一体化模式集成了多种活动，包括从 最初的原材料采购到将最终产品和服务送到客户手中的一系列 运2作023过/2/25程。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应 （四）供应链“需求变异放大”效应缓解的策略 要从根本上解决牛鞭效应，供应链成员的利益目标必须完全一 致。一般来说，这是不可能的。然而，通过供应链的协调，订 立合理的契约，建立完善的激励机制和监督机制，实行有效的 信息共享，可以减轻甚至消除牛鞭效应。在具体的运作中，可 采用销售数据和库存信息共享、供应链环节的减少、订货提前 期或交货时间的缩短、买卖双方订货协调以及制造商价格方案 的简化等策略来控制牛鞭效应。 1.加强信息共享 要求供应链上每个节点企业只能根据最终产品市场的实际需求 进行自身的需求预测，此时消费市场的实际需求信息必须被供 应2链023的/2/25每一个环节所共享。
第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
一、供应链的“需求变异放大”效应 （四）供应链“需求变异放大”效应缓解的策略 2.减少供应链流通环节 减少流通环节可以减小需求信息的放大程度，减少整个供应链 系统中的安全库存，同时也可以更好地对客户的需求作出响应。 3.缩短提前期 订货提前期是指发出订单到收到货物之间所需的时间。订货提 前期又可细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间 以及各过程中存在的等待时间。 4.减少价格波动 供应商可采取“天天低价”策略和分期供货策略，前者通过价 格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制促销所导致的价格 波2动023带/2/25来的需求波动。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （二）供应链协调运营管理的内容 供应链协同运营管理是供应链运营管理崭新的和最为现实的模 式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协同运营管 理主要涉及到以下7个方面： 3.信任协同 供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现 供应链协同管理就必须加强信任协同。 4.业务协同 业务协同就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合， 使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密，流程更加通畅。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
二、供应链的“曲棍球棒”效应 （三）供应链“曲棍球棒”效应缓解的策略 在快速消费品领域，为了消除曲棍球棒效应，企业可以采取科 学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。 如可以在月初对某种商品降价，而在月中及月末逐步将这种商 品涨价，同时辅以其他特定商品降价，也就是很多零售店采用 的“天天低价”策略，这样使订货量相对均衡，从而缓解曲棍 球棒效应。
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第六章 供应链协同运营管理
第一节 供应链协同运营概述
三、供应链协同运营管理 （一）供应链协调运营管理的层次 1.战略层协同运营 战略层协同运营处于供应链协同运营的最高层次，它主要是从 战略的高度，明确和强化供应链协同运营管理的思想，并进一 步改进供应链协同运营管理的策略和方法，增强整条供应链运 营的整体竞争能力，最优化解决供应链协同运营中的各类问题。 2.策略层协同运营 策略层协同运营是供应链协同运营管理研究的中心问题，具体 涉及以下内容：具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测 协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、 物流协同、库存 协同和销售与服务协同等协调运营。