企业核心能力分析教材
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企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源 和能力的基础上，形成的一种能帮助企业超越竞争 对手，在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展核 心性能力。
二、企业核心竞争力的判断标准
企业核心竞争力存在于企业内质之中，是企业 获得持续竞争优势的基础。
因此，并不是企业所有资源、只是和能力都 能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能 力同事符合以下特性时，这些资源、知识和 能力才有可能成为企业的核心竞争力。
❖ 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿 着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的 技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织 管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。
❖ 作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既 具有技术热性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式 、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式 等因素共同支撑着企业的核心竞争力了。
运作方式 立项
兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合 同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基 金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3-5年或每年更新的服 务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员 提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其 他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目 说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。
❖ 索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品 。
❖ 联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。 ❖ 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能
力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真 机等20多个领域。 ❖ 松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技 术、视频显示器生物工程和微电子技术。 ❖ 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入 了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。
自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房用 药（1721年） ，历经八代皇帝，长达188年， 造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益 求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料 上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。
❖4.不可替代的能力
一种能力越难被替代，他所产生 的战略价值就越高。
表3-8 核心能力四项标准的组合及结果
物流管理外包集中有限资源建立自己的核心竞争优势构筑所在行业的进入壁减小公司规模精简组织使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险外包会失去对一些产品或服务的控制增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性会使公司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务如核心部件的生产或营销的管理
❖
另一个问题（过时专长）：目前用于满足现有顾
客需求的能力，有可能被那些新能力所取代或淘汰。
核心能力分析
❖ （3）空白领域： 那些不属于企业现有领域的产 品---市场商机。企业要做的就是开发出或找到这样 的商机，来扩展现有核心能力，将其运用到新产品 市场上。 ❖ （4） 大商机：商机与企业目前的产品市场以及 现有核心能力都没有任何关系。但是如果这种商机 意义重大或十分诱人也可以去捕捉。这时的战略可 以是一系列规模不大但目标明确的购并或联营，借 此企业可以取得或了解所需的核心能力，并研究其 潜在用途。
核心能力
稳固树身、提供养料、维系生命
本田的核心竞争力
最 终 轿车 产 品
摩托车
耕耘机 铲雪机 喷雾机 清洗机
作业车 手推车 船用发动机 发电机 太阳能系统 小型飞机 核心产品——发动机及传动设备
核心能力——制造世界一流发动机和传动系统的能力
案例：（核心技术能力）
❖ 本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但 生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音 小、成本低），而且扩展到其他方面等。
❖ 他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合 了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技
能和整合不同技术的知识和技能。”
思考：
❖中国企业过去靠什么赚钱？
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
❖偷不去 ❖买不来 ❖拆不开 ❖带不走 ❖溜不掉
核心竞争力是一种能力
最终产品
核心产品
企业就像一棵大树： •树根——核心能力 •树干——核心产品 •叶、花、果——最终产品
包括以企业理念、企业价值观为核 心的企业文化、内外一致的企业形 象、企业创新能力、差异化个性化 的企业特色、稳健的财务、拥有卓 越的远见和长远的全球化发展目标。
第二层面是支持平台 的竞争力
第三层面是最为核 心的竞争力
兰德公司对企业核心竞争力的研究
随着经济社会的不断发展和科技信息的畅通化，企业间相互 模仿和借鉴的速度越来越快，那么，企业在第一层面和第二 层面上具有的战略优势很难保持长久。
兰德公司的研究
兰德公司，（Research and Development， 简称RAND），美国非盈利性的研究和咨 询服务机构，主要对国家安全和公共福利 方面的各种问题进行系统的跨学科分析研 究，1948年由福特基金会提供资金正式成 立，总部设在加利福尼亚州。
它先以研究军事尖端科学技术和重大军事 战略而著称于世，继而又扩展到内外政策 各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军 事、经济科技、社会等各方面的综合性思 想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、 “超级军事学院”，以及世界智囊团的开 创者和代言人。它可以说是当今美国乃至 世界最负盛名的决策咨询机构。
第三节 企业核心能力分析
问题的提出
以波特为代表的产业组织理论 20世纪80年代兴起的资源理论:
资源 →能力 →核心竞争力 →竞争优势
一、企业核心能力的概念及判断标准
❖ 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》发表《企业核心竞争力 》(The Core Competence of the Corporation)一 文，首次正式提出企业核心竞争力的概念。
❖2.独特性特征
独特性又称异质性，是指企业的核心竞争力必须是独一无二、 为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。
核心竞争力在竞争差异化方面所体现出来的优势和独特性， 是企业所特有的，难以被其他企业模仿和代替，也就是说具 有不可模仿性和替代性。
如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很 弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。
关于兰德公司有这样一则传说： 话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中
最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以150 万美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。 随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是 又花了200万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个 大字：“中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。
兰德公司经过长期研究发现，企业的核心竞争力可分 为3个层面：
第一层面是产品层
包括企业产品生产及质量控制能 力、企业的服务、成本控制、营
销、研发能力
第一层面是表层的 竞争力
第二层面是制度层
第三层面是核心层
包括各经营管理要素组成的结构平 台、企业内外环境、资源关系、企 业运行机制、企业规模、品牌、企
业产权制度
资源和 能力是 有价值 的吗？
否
资源和 能力是 独特的 吗？
否
资源和 能力是 难于模 仿的吗?
资源和 能力是 不可替 代的吗?
竞争结果
业绩评价
否
否
竞争无优势
低于平均 的回报
是
否
否
是/否 竞争对等 平均回报
是
是
否
是/否
暂时性的竞 争优势
平均回报 至高于平 均回报
是
是
是
是
持久性的竞 高于平均
争优势
回报
企业核心能力分析的内容
❖1.有价值的能力
价值性是企业 核心竞争力的 最基本特性
识别一种竞争力是否是核心竞争力， 首要判断其是否具有价值性
核心竞争力应当能够使企业为客户创造价值，实现用户 所看重的核心价值；应当有利于企业效率的提高，能够 使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
通俗的说就是：能按用户愿意支付的价格为用户提供根本 性的好处或效用；核心竞争力富有战略价值，它能为顾客 带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权， 为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
真实案例 卫星发射20世纪50年代，美国一直想了解苏联的卫
星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推 断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射 时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从 此真正确立了自己在美国的地位。此后兰德公司又对中 美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等 重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声 如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
新的
Ⅱ 十年后领先：
为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力
Ⅰ 大商机：
参与未来最诱人的 市场,需要培育哪些 新的核心能力
核心能力
现有的
Ⅲ 填补空白：
若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会
Ⅳ 空白领域：
通过创造性地重新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务
➢ 主营业务发与获取构成核心能力 的技能与技术之争
第二层次
整合核心能力之争
第三层次 扩大核心产品份额之争
第四层次 扩大最终产品的份额之争 核心能力竞争层次图
企业核心能力的培育
❖（1）外部购买；实质是外部核心能力的内部 化。
❖（2）组成战略联盟实现企业间资源共享、降 低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源 和技能，以实现核心能力的快速发展。
❖ 因此，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制， 更难进行市场交易。
企业核心能力的独特性，不仅决定了企业的独特性， 也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
❖3.难于模仿的能力
一般能力 核心能力
难于模仿的能力：体现历史、体 现模糊性、体现社会复杂性
北京同仁堂的诚信经营
北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于清 康熙八年（1669年）。在三百多年的历史长河中，历代同仁 堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 ,品味虽贵必不敢减物力” 的传统古训，树立“修合无人见 ,存心有天知”的自律意识， 确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
决策参考 一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在
政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科 学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出 不同的决策，从而得到不同的结果。
兰德公司对企业核心竞争力的研究
执行 接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项
目。兰德公司每年有700-800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算 来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。 对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式 告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。
但是，企业文化的独特性、难交易性、难模仿性却使得企业 文化成为有效提高和保持企业核心竞争力的源泉成为可能。
因此，有学者认为：核心竞争力是 以企业核心价值观为主导的不断创 造新产品和提供新服务以适应市场 的能力，是不断创新管理的能力， 是创新营销手段的能力。
❖ 综上所述，给企业核心竞争力一个综合的定义：
现有的
市场
新的
图3-5 核心能力分析矩阵
第四节 企业内部环境分析的方法
➢标杆比较法
• 历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩 进行比较
• 行业标准比较法
• 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业 绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较
❖（3）通过企业自身发展核心能力。这是企业 形成核心能力的最主要方法。
核心能力分析
❖ 在进行企业核心能力分析时，可以利用核心能力矩阵
分析，以帮助企业 准确把握核心能力的现状及未来的发 展方向。
❖ （1） 填补空白：通过扩大、改进对现有核心能力的利 用来提高现有市场地位的商机。
❖ （2） 十年后领先：一个问题：现在建立何种核心能 力，以求得获得5年或10年后的 竞争优势。
二、企业核心竞争力的判断标准
企业核心竞争力存在于企业内质之中，是企业 获得持续竞争优势的基础。
因此，并不是企业所有资源、只是和能力都 能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能 力同事符合以下特性时，这些资源、知识和 能力才有可能成为企业的核心竞争力。
❖ 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿 着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的 技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织 管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。
❖ 作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既 具有技术热性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式 、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式 等因素共同支撑着企业的核心竞争力了。
运作方式 立项
兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合 同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基 金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3-5年或每年更新的服 务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员 提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其 他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目 说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。
❖ 索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品 。
❖ 联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。 ❖ 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能
力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真 机等20多个领域。 ❖ 松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技 术、视频显示器生物工程和微电子技术。 ❖ 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入 了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。
自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房用 药（1721年） ，历经八代皇帝，长达188年， 造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益 求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料 上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。
❖4.不可替代的能力
一种能力越难被替代，他所产生 的战略价值就越高。
表3-8 核心能力四项标准的组合及结果
物流管理外包集中有限资源建立自己的核心竞争优势构筑所在行业的进入壁减小公司规模精简组织使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险外包会失去对一些产品或服务的控制增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性会使公司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务如核心部件的生产或营销的管理
❖
另一个问题（过时专长）：目前用于满足现有顾
客需求的能力，有可能被那些新能力所取代或淘汰。
核心能力分析
❖ （3）空白领域： 那些不属于企业现有领域的产 品---市场商机。企业要做的就是开发出或找到这样 的商机，来扩展现有核心能力，将其运用到新产品 市场上。 ❖ （4） 大商机：商机与企业目前的产品市场以及 现有核心能力都没有任何关系。但是如果这种商机 意义重大或十分诱人也可以去捕捉。这时的战略可 以是一系列规模不大但目标明确的购并或联营，借 此企业可以取得或了解所需的核心能力，并研究其 潜在用途。
核心能力
稳固树身、提供养料、维系生命
本田的核心竞争力
最 终 轿车 产 品
摩托车
耕耘机 铲雪机 喷雾机 清洗机
作业车 手推车 船用发动机 发电机 太阳能系统 小型飞机 核心产品——发动机及传动设备
核心能力——制造世界一流发动机和传动系统的能力
案例：（核心技术能力）
❖ 本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但 生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音 小、成本低），而且扩展到其他方面等。
❖ 他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合 了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技
能和整合不同技术的知识和技能。”
思考：
❖中国企业过去靠什么赚钱？
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
❖偷不去 ❖买不来 ❖拆不开 ❖带不走 ❖溜不掉
核心竞争力是一种能力
最终产品
核心产品
企业就像一棵大树： •树根——核心能力 •树干——核心产品 •叶、花、果——最终产品
包括以企业理念、企业价值观为核 心的企业文化、内外一致的企业形 象、企业创新能力、差异化个性化 的企业特色、稳健的财务、拥有卓 越的远见和长远的全球化发展目标。
第二层面是支持平台 的竞争力
第三层面是最为核 心的竞争力
兰德公司对企业核心竞争力的研究
随着经济社会的不断发展和科技信息的畅通化，企业间相互 模仿和借鉴的速度越来越快，那么，企业在第一层面和第二 层面上具有的战略优势很难保持长久。
兰德公司的研究
兰德公司，（Research and Development， 简称RAND），美国非盈利性的研究和咨 询服务机构，主要对国家安全和公共福利 方面的各种问题进行系统的跨学科分析研 究，1948年由福特基金会提供资金正式成 立，总部设在加利福尼亚州。
它先以研究军事尖端科学技术和重大军事 战略而著称于世，继而又扩展到内外政策 各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军 事、经济科技、社会等各方面的综合性思 想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、 “超级军事学院”，以及世界智囊团的开 创者和代言人。它可以说是当今美国乃至 世界最负盛名的决策咨询机构。
第三节 企业核心能力分析
问题的提出
以波特为代表的产业组织理论 20世纪80年代兴起的资源理论:
资源 →能力 →核心竞争力 →竞争优势
一、企业核心能力的概念及判断标准
❖ 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》发表《企业核心竞争力 》(The Core Competence of the Corporation)一 文，首次正式提出企业核心竞争力的概念。
❖2.独特性特征
独特性又称异质性，是指企业的核心竞争力必须是独一无二、 为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。
核心竞争力在竞争差异化方面所体现出来的优势和独特性， 是企业所特有的，难以被其他企业模仿和代替，也就是说具 有不可模仿性和替代性。
如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很 弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。
关于兰德公司有这样一则传说： 话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中
最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以150 万美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。 随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是 又花了200万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个 大字：“中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。
兰德公司经过长期研究发现，企业的核心竞争力可分 为3个层面：
第一层面是产品层
包括企业产品生产及质量控制能 力、企业的服务、成本控制、营
销、研发能力
第一层面是表层的 竞争力
第二层面是制度层
第三层面是核心层
包括各经营管理要素组成的结构平 台、企业内外环境、资源关系、企 业运行机制、企业规模、品牌、企
业产权制度
资源和 能力是 有价值 的吗？
否
资源和 能力是 独特的 吗？
否
资源和 能力是 难于模 仿的吗?
资源和 能力是 不可替 代的吗?
竞争结果
业绩评价
否
否
竞争无优势
低于平均 的回报
是
否
否
是/否 竞争对等 平均回报
是
是
否
是/否
暂时性的竞 争优势
平均回报 至高于平 均回报
是
是
是
是
持久性的竞 高于平均
争优势
回报
企业核心能力分析的内容
❖1.有价值的能力
价值性是企业 核心竞争力的 最基本特性
识别一种竞争力是否是核心竞争力， 首要判断其是否具有价值性
核心竞争力应当能够使企业为客户创造价值，实现用户 所看重的核心价值；应当有利于企业效率的提高，能够 使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
通俗的说就是：能按用户愿意支付的价格为用户提供根本 性的好处或效用；核心竞争力富有战略价值，它能为顾客 带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权， 为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
真实案例 卫星发射20世纪50年代，美国一直想了解苏联的卫
星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推 断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射 时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从 此真正确立了自己在美国的地位。此后兰德公司又对中 美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等 重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声 如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
新的
Ⅱ 十年后领先：
为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力
Ⅰ 大商机：
参与未来最诱人的 市场,需要培育哪些 新的核心能力
核心能力
现有的
Ⅲ 填补空白：
若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会
Ⅳ 空白领域：
通过创造性地重新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务
➢ 主营业务发与获取构成核心能力 的技能与技术之争
第二层次
整合核心能力之争
第三层次 扩大核心产品份额之争
第四层次 扩大最终产品的份额之争 核心能力竞争层次图
企业核心能力的培育
❖（1）外部购买；实质是外部核心能力的内部 化。
❖（2）组成战略联盟实现企业间资源共享、降 低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源 和技能，以实现核心能力的快速发展。
❖ 因此，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制， 更难进行市场交易。
企业核心能力的独特性，不仅决定了企业的独特性， 也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
❖3.难于模仿的能力
一般能力 核心能力
难于模仿的能力：体现历史、体 现模糊性、体现社会复杂性
北京同仁堂的诚信经营
北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于清 康熙八年（1669年）。在三百多年的历史长河中，历代同仁 堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 ,品味虽贵必不敢减物力” 的传统古训，树立“修合无人见 ,存心有天知”的自律意识， 确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
决策参考 一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在
政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科 学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出 不同的决策，从而得到不同的结果。
兰德公司对企业核心竞争力的研究
执行 接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项
目。兰德公司每年有700-800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算 来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。 对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式 告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。
但是，企业文化的独特性、难交易性、难模仿性却使得企业 文化成为有效提高和保持企业核心竞争力的源泉成为可能。
因此，有学者认为：核心竞争力是 以企业核心价值观为主导的不断创 造新产品和提供新服务以适应市场 的能力，是不断创新管理的能力， 是创新营销手段的能力。
❖ 综上所述，给企业核心竞争力一个综合的定义：
现有的
市场
新的
图3-5 核心能力分析矩阵
第四节 企业内部环境分析的方法
➢标杆比较法
• 历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩 进行比较
• 行业标准比较法
• 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业 绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较
❖（3）通过企业自身发展核心能力。这是企业 形成核心能力的最主要方法。
核心能力分析
❖ 在进行企业核心能力分析时，可以利用核心能力矩阵
分析，以帮助企业 准确把握核心能力的现状及未来的发 展方向。
❖ （1） 填补空白：通过扩大、改进对现有核心能力的利 用来提高现有市场地位的商机。
❖ （2） 十年后领先：一个问题：现在建立何种核心能 力，以求得获得5年或10年后的 竞争优势。