管理者的角色与角色定位培训课件(完整讲义版)

第1讲治理者的角色与角色定位〔上〕
角色定位模型
1．什么是角色定位
治理工作中治理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的根底。

2．角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、今后确定一个角色。

角色定位模型应解决的咨询题
我们要求每一位治理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大咨询题：
1．盼瞧的位置
是指在你扮演角色的过程中，你的盼瞧如何，你对那个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的那个位置上制造出更大的财宝，为企业做出更多的奉献。

2．位置的执行能力
你是否胜任那个岗位，思想上是否做好预备，行为上是否真正地足踏实地往作，是否为实现那个位置给予你的权利、义务而做出了努力。

3．位置的责任
即反思在那个位置上你具体的责任是什么，你如何往担当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

4．你的支援
作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的要紧领导者确实是根基你的支援。

同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

5．你的忍耐
所谓你的忍耐，确实是根基你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在担当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。

6．职务行为与定位相配
你的职务行为和你的定位相匹配的过程，确实是根基你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

第2讲治理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型〔二〕
什么是角色
1．角色的定义
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：
通过上述对角色的定义，我们能够瞧到角色应该具有以下几个性质：
社会对一定的角色总有一定的要求与限制
也确实是根基讲角色享有一定的权利并须担当一定的义务。

一整套权利和义务就构成某种特定的角色。

社会通过角色对人的行为加以操纵
角色确实是根基社会标准，是约束个人行为的标准。

角色是自我表现的途径和方式
个体要在社会上生存和开展，必须通过角色来实现。

角色是个人对社会的习惯
角色能够得以在社会中有效实现，讲明角色表达的具体的个体的行为是同社会的标准相习惯的。

2．角色的分类
先赋性角色与获得性角色
有的角色是人们生下来就有的，比方你是你父母的亲小孩，你是某个国度的公民等等；而有些那么是可获得性的，比方你通过努力成了一家公司的主管等等。

显性角色和隐性角色
显性角色最突出的表现确实是根基在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人可不能明白你是总经理，那么现在总经理确实是根基你的隐性角色。

正式角色和非正式角色
在单位，你被授予经理的地位，经理确实是根基你的正式角色。

某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。

角色定位模型
1．什么是角色定位
治理工作中治理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的根底。

2．角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、今后确定一个角色。

角色定位模型应解决的咨询题
我们要求每一位治理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大咨询题：
1．盼瞧的位置
是指在你扮演角色的过程中，你的盼瞧如何，你对那个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的那个位置上制造出更大的财宝，为企业做出更多的奉献。

2．位置的执行能力
你是否胜任那个岗位，思想上是否做好预备，行为上是否真正地足踏实地往作，是否为实现那个位置给予你的权利、义务而做出了努力。

3．位置的责任
即反思在那个位置上你具体的责任是什么，你如何往担当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

4．你的支援
作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的要紧领导者确实是根基你的支援。

同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

5．你的忍耐
所谓你的忍耐，确实是根基你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在担当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。

6．职务行为与定位相配
你的职务行为和你的定位相匹配的过程，确实是根基你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

治理者的角色
社会对治理者角色期待的方式
当治理者进进角色的时候，不人就会对治理者产生期待。

通常社会对治理者有三种期待方式：
1．情景期待
在企业中，职员对所有的治理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业应该信与嘉奖，获得晋升的时机，在社会上有一定的地位，这确实是根基企业职员对企业治理者的一种情景期待。

2．伙伴期待
你的工作伙伴期待你特别好地掌握你的职位，把你的角色扮演得特不出色，从而为他的工作带来一些方便。

例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置特不行；或者是告诉他，你的位置特不行，抓紧临门一足，这确实是根基伙伴期待。

3．瞧众期待
任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的瞧众确实是根基客户，他们期待着企业
开展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。

【自检】
请你阅读以下资料，并答复相关咨询题。

足球场上双方对阵，瞧众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。

请咨询，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式〔〕
见参考答案1-1
治理者如何进进角色
1．角色认知
治理者必须要全身心地进进角色，进进角色的前提是角色认知。

所谓角色认知，确实是根基你对那个角色的熟悉程度、了解程度以及如何往认知。

2．角色移情
第二点确实是根基角色移情，即当你从事那个职业的时候，你应把关于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业那个角色上来。

治理者应该有那个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。

3．行为操作
需要决定生存，动机产生行为。

在行为操作上，我们要依据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地到达目标。

第3讲治理者的角色与角色定位〔三〕
治理者的角色
治理者必须深进了解自己的角色，吃透角色。

所谓“吃透〞，确实是根基不仅从字面上往理解，而要从精神上往理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。

1．标准角色
作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对治理者的角色要求确实是根基标准角色。

2．角色扩展
扩展涉及到部门之间的沟通。

当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。

角色扩展确实是根基指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和熟悉。

要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。

3．角色约束
角色约束是指该讲就讲，不该讲就不能讲；该做就做，不该做就不能做。

做好你的工作，不要往干预不人的情况，因为不人差不多给自己的角色定位了。

当你往干预不人的时候，只会给不人带来苦恼。

我们的企业里还出现过如此的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的要紧缘故。

4．角色创新
角色创新是指治理者要通过不断学习掌握新方法、同意新知识，认真领会，革新工作。

能够讲，角色创新的全然目的，确实是根基更好地执行角色。

治理者在工作中担任的角色
治理者在工作当中担任的角色一般有10种，这10种角色又能够分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。

每一大类当中包含着不同的角色成分，这10种角色之间的关系如以如下面图所示：
图3-1治理者在工作中担任的角色
治理者在工作中扮演着许多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。

治理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进进角色、如何吃透角色。

【本讲小结】
本讲是治理者角色定位的第一讲，要紧讲述了六个要紧咨询题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何进进角色、如何吃透角色、治理者在工作中担任的10种角色。

角色是社会中存在的对个体行为的期瞧系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的治理者必须正确地给自己进行角色定位。

治理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、瞧众期待。

为进进角色，治理者应该认知自己的角色，进行角
色移情，并进行可行的行为操作。

治理者要掌握自己的角色，明白得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。

治理者在工作中面临至少10种角色，每一种都要好好掌握。

【心得体会】
____________________________________________________________
第4讲治理者的职责与执行力〔上〕
治理者的职责
青蛙理论
上面的考虑题，有人答复四只，有人答复一只也没有，而正确的答案却是五只！缘故在于“想〞和“做〞是两个概念。

如你讲你想学习，然而丝毫没有学习的行动，这不能讲明你在学习。

“授权〞与“尽职〞同样是两个概念，不是因为你在那个位置上就讲明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证实你确实在那个位置上，在位就必须尽职，尽职确实是根基担当执行责任，无视执行责任的治理者是执行力的最大障碍。

1．治理确实是根基不断纠偏的过程
按照企业的治理机制往做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。

2．执行力分积极执行力和消极执行力两种
当消极执行力布满某个部门的时候，积极执行力就会减弱。

3．在行动前，我们首先要制定方案
要是行动以后再往谋划的话，就会失败。

海尔案例
1．PDCA循环
海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。

如以如下面图所示：
图4-1海尔PDCA循环作业方法
方案→实施→检查→总结→方案→实施……如此一个周而复始的循环过程，确实是根基海尔集团保证质量的法宝。

首先要制定方案，然后往实施方案，在实施中的过程治理确实是根基不断纠偏的过程。

实施确实是根基行为，确实是根基执行，那么如何才能证实执行得是否到位呢？这就需要我们在检查时期纠偏，而后总结。

2．巴特莱原那么的借鉴
巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有味的现象。

他发现，在一组数据中，要是你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。

而要是忽略其中占80％的数据，只抓住其中占20％的要害数字，就能到达目标，研究就会得以接着。

这确实是根基我们常讲的巴特莱原那么。

图4-2“巴特莱原那么〞示意图
海尔将“巴特莱〞原那么引进治理领域，并对此原那么进行了创新，得出：要害的少数制约着次要的多数的结论。

治理人员是少数，但他们是要害的；职员是多数，但从治理角度上讲，却是附属的。

也确实是根基讲，要害的少数制约着次要的多数。

_______________________________
____________________________________________________________
第5讲治理者的职责与执行力〔下〕
治理者的职责
海尔的歪坡球体论
图5-1海尔的歪坡球体论
企业在市场中正如那个小球一样，可能会回滚。

然而企业要开展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上升力。

海尔认为自己的上升力确实是根基创新。

企业有时候依旧会回落，什么缘故呢？海尔通过分析，认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。

企业要想前进，就必须解决和面对这种压力，只有如此，才能使企业不断地攀升。

那么如何样往解决？他们设立了一套机制，让职员都行动起来。

海尔在外部打造了一个以客户为中心的效劳体制，在内部打造了一个让职员实现自我价值的用人鼓舞机制。

作为治理者，我们首先应该往解决小球攀升过程中的惰性。

这要求我们制定周密的方案，并按照那个方案一步一个足印的工作。

治理者的职责
我们从一般性角度，总结出治理者应该担负的四大责任：
1．强化自我工作质量意识，反省自我责任
自我批判和反省，是检查和革新工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。

2．探讨自我开展目标的态度和思维方法
随着工作的进展，在实施的过程中不断发现咨询题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的咨询题，也是作为企业领头人的治理者必须履行的职责之一。

3．通过自己的工作树立起一种认确实工作作风
治理者不必事必躬亲，然而其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的碍事，因此认确实工作作风必须首先从治理者自己做起。

4．检查自我权力动机
权力是一把双刃剑，优秀的治理者，自控和自律的意识与能力都比立强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲瞧，将注重力真正放到尽职尽责上。

治理者的职务执行
治理者职务生命周期的五项工作
任何一个职务都有其生命周期，治理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢？
治理者职务执行过程的五个步骤
治理者在开展工作时有一个执行的过程。

掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。

图5-2治理者职务执行过程的五个步骤
张瑞敏曾讲过一句话：“什么喊不简单，不简单确实是根基能够把一些简单的情况，千百遍地都做对，这是不简单的。

什么喊不轻易，那确实是根基当一个大伙儿公认的特不轻易的情况，特不认真地往做好它，这是不轻易的。

〞从他的话中，我们就能够瞧到海尔精神——把他人视为尽对办不到的事办成；把不人认为特不简单的事持之以恒地坚持下往。

【自检】
请将下面职务执行过程予以排序〔〕
见参考答案2-1
五大时空的工作内容
如何让治理者的职务执行过程能够充分遵循上述原那么呢？我们把日常工作分成五大局部，即五大时空。

这五大时空分不包括：天天、每周、每月、半年和每年五个时刻段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。

这五大时空的具体工作内容如下：
1．第一时空：天天应做的4件大事
掌握今天的工作成果并确认改日的工作内容。

自己和部下都要养成在时刻内完成工作任务的习惯。

在全天的工作中对值得注重的情况以及发生的咨询题，都要做好记录。

对公司或本部门直截了当有关的情报要做好记录。

2．第二时空：每周应做的5件大事
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。

对业务治理的自我检查进行评分和反省。

关于引人注目的部下的行为写出评价记录。

整理本周发生的咨询题并提出解决咨询题的措施。

确认直截了当上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作方案进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。

3．第三时空：每月应做的6件大事
掌握本月的工作结果，确认下月的工作方案。

做好对部下一个月的评价记录，并依据需要与部下商谈。

要与上级进行沟通并交流信息。

对业务上和治理上的自我检查表进行月度评价。

对经营方案和经营方针的变化以及全公司完成方案的状况进行研究和确认。

与其他部门的治理者维持联系。

4．第四时空：半年应做的4件大事
确认本部门半年业务方案的完成情况、存在的咨询题及解决对策。

对部下进行例行的人事考核、指导及个不指示。

依据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务方案和调整每个部下的业务工作及其目标。

反省自己。

5．第五时空：一年应做的5件大事
对一年的业务方案完成情况进行检查，并探讨执行中的咨询题和改善对策。

制定下一年度本部门负责的业务方案和参与制定公司的中期方案。

对部下进行例行的人事考核、指导及个不指示。

重新评价和修正提高自己治理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发方案。

评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。

通过上述五大时空的工作安排，治理者能够真正按照研究、方案、执行和相应检讨如此一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。

【本讲小结】
本讲是治理者角色定位的第二讲。

本讲重点从几个经典案例动身，介绍治理者的工作方法、要紧职责及其划分。

我们首先引用海尔的PDCA循环、巴特莱原那么和歪坡球体论来讲明企业运作应该遵循的一般规律和方法。

“想〞和“做〞是两个概念，治理是在做的过程中不断完善的。

关于治理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。

最后我们还按时刻周期把治理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，治理者应该认真领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。

【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第6讲治理者的执行能力与咨询题探究〔上〕【本讲重点】
不同层次领导者三种执行能力分布
治理人员应具备的10种执行能力
执行能力取决于制造思路
执行能力表达在解决咨询题的思维过程中
不同层次领导者三种执行能力分布
治理者角色的定位不是笼统地往界定，而是要进行群体和责任范围的界定。

我们把治理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。

下面的表格正是对他们能力要求的差异。

治理人员应具备的10种执行能力
治理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：
1．创新能力和突破自我能力
之因此把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在治理工作过程当中必须具备创新能力。

创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，要是不能突破自我，就不可能有创新能力。

2．正确的本钞票瞧念
就本钞票瞧念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。

事实上我们还应该加进如此一个瞧念，即提升人的积极性也是落低本钞票的有效措施。

人的积极性提高了，就能够主动自愿地往担当更多的工作，那么企业至少能够减少再往聘请他人所付出的本钞票。

3．对技术创新的习惯能力
科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和开展的必备条件。

治理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。

4．习惯市场变化的能力
市场经济的实质确实是根基不断习惯供求变化，价格随行就市。

这就决定了变化是市场的常态，习惯市场经济，就应该具有习惯变化的能力。

5．正确辨识经济信息的能力
面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。

治理者应该具有如此的能力。

6．全面提高部下综合素养的能力
作为治理者应具备全面提高部下综合素养的能力，要是你的下属在与你工作一段时刻之后素养没有得以提高，那只能讲明是你的咨询题，是你治理人员的失责。

7．完成业务所具备的专业能力和分析能力
治理工作不是纯粹意义上的治理，许多时候不同行业类型、不同企业类型的治理工作经常具有不同特点，因此这就要求治理者不仅要掌握治理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析咨询题和解决咨询题的能力。

8．人际关系沟通能力
企业治理是对人的治理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是治理者特不重要的素养之一。

9．综合判定能力
治理者是企业的舵手，企业的重大决策经常由治理者来做出，治理者的眼光不应当局限
于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的咨询题作出综合判定。

10．解决企业内外咨询题的执行能力
咨询题的发现、分析和对策的提出只是解决了咨询题的一半，如何正确执行方案，并通过及时相应来纠错，是解决咨询题的另一半，因此治理者解决咨询题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。

执行能力取决于制造思路
在执行力当中，制造思路经常被我们固有的瞧念所禁锢。

思维定势使我们打不开思路，无法进进创新的境地。

【自检】
能 力 层 次
你能不能用一笔画一条直线，贯穿这9个圆点？
答题提示：
你想出方法来了吗？特别可能没有。

此题的解答思路如下：
我们提出一笔画一条直线的时候，大伙儿在脑海里想到的这支笔一般根基上我们用过的笔。

这么细的一支笔，如何可能一笔就贯穿9个圆点呢？然而要是我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支特别粗的笔。

假设你现在拿的是一支比立粗的毛笔，那个咨询题岂不是轻而易举地就解决了。

从上面的例子中我们能够得出如此的结论：思路是能够制造的，然而制造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。

执行能力表达在解决咨询题的思维过程中
治理者在职业生涯过程中天天都会碰到咨询题并解决咨询题。

当我们用心理学上的“八张牌难题〞来陈述咨询题与结果关系的时候，不难发现人们在心理学上解决应该实是根基初始状态和目标状态的咨询题，那么那个过程，事实上确实是根基治理者要解决咨询题的过程。

【案例】
八张牌难题
如以如下面图，左侧是初始状态，右侧是目标状态。

我们需要借用表格中间的空格移动其四面的数字，使无序的数字变成有序〔顺时针递增〕的数字。

每个格中只准许放一个数字。

你能做出来吗？
通过那个游戏我们会发现：我们需要解决咨询题的过程布满着否认之否认的思维。

通过一定的思维过程，特别快就证实我们从咨询题到结果的途径接近于正确或者是特别正确；要是翻来覆往地在那个初始状态,一直达不到目标状态，就证实我们可能误进歧途了。

【本讲小结】
不同的领导者通常需要具有不同的能力，高层领导需要治理能力，基层领导那么需要注重业务能力。

治理人职员作中应该具有10种执行能力。

执行能力取决于制造思路，我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。

执行能力表达在解决咨询题的思维过程当中，思维特不要害。

【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第7讲治理者的执行能力与咨询题探究〔中〕无意识因素
应当意识到而意识不到，应该有那个意识而却没有那个意识，这确实是根基无意识，这是一种常规思维的弊端。

治理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会考虑对方的熟悉，而后把自己的瞧点和对方的瞧点结合起来。

【自检】
下面关于创新能力和突破自我能力关系的表述正确的选项是〔〕
见参考答案4-1
执行能力与咨询题探究的根底——具备创新意识我们在探究咨询题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。

只要能到达那个结果，过程越简洁越精炼越好。

创新的社会因素
创新不能脱离社会因素，创新的社会因素能够概括为以下9点：
①文化手段的便利；
②对刺激文化的开放；
③对不同瞧点的容纳；
④重要人物的相互碍事；
⑤对鼓舞和奖励的提倡；
⑥注重正在生成的而不是差不多存在的；
⑦无差异地让所有人自由使用文化手段；
⑧在严重压抑后获得解放或维持一定的差异；
⑨同意不同的甚至是对立的文化刺激。