以‘设计为龙头’EPC工程总承包主体方的现场管理

以‘设计为龙头’EPC工程总承包主体方的现场管理
摘要：广东省水利工程近年EPC工程总承包项目业务量不断扩大，工程总承包商多以联合体形式参与投标，此模式改变了传统招投标的合同架构，相应现场管理也较以往传统项目有所不同。

本文就‘以设计为龙头’的工程总承包主体方现场管理进行了研究和探讨。

关键词：EPC ，总承包，主体方，现场管理
Abstract: water conservancy project in guangdong province in recent years EPC contractor project portfolio is expanding constantly, total engineering contractors to form more consortium bidding, this model change the traditional bidding contract structure, the corresponding field management and traditional project is different than ever be fore. This paper in order to design for leading ‘“ engineering contracting subject party site management was studied and discussed.
Keywords: EPC, contract, the main body of a party, field management
1．概述
EPC工程总承包模式在我国加大基础建设力度的时代背景下正如雨后春笋般蓬勃发展，该承包模式相较传统设计、施工、采购分别招投标主要有以下优势：（1）设计、施工、采购一次性招标，极大缩短了工程建设周期；
（2）此模式下项目法人所有指令仅需直接面对总承包商的‘龙头’单位，极大减小了协调工作量，提高了项目运作效率。

（3）现有工程总承包模式一般为总价承包，控制工程投资是项目法人、总承包商的共同愿望，有利于项目投资不超过工程概算。

（4）传统模式的设计优化由项目法人出面协调，这要求项目法人有较专业的团队和较强的协调能力；而工程总承包模式下，承包商有设计优化的动机和动力，其协调工作基本是内部协调，项目法人只需审查设计变更是否违反国家有关法律及合同即可。

我国现有已实施的EPC工程总承包项目的总承包商往往以‘以设计为龙头’或‘以施工为龙头’组成的联合体形式出现，而此模式下的联合体内部须配合密
切，才能充分发挥以上优势。

这就要求‘龙头’有极强的统一协调能力，因此总承包主体方的现场管理就成了项目实施成败的关键环节之一。

2．总承包主体方现场管理的基本原则
根据我国现行法规及广东省水利厅关于工程总承包项目的相关规定，水利工程总承包不改变原参建各方职责，即‘各司其职’。

总承包合同、联合体内部协议(或合同)均以此基本原则签订。

‘各司其职’是相对于各方在基建程序中的地位而言，即无论合同关系如何，各方必须仍按原有基建程序组织和实施工程项目。

而参建各方的权利义务由合同约定。

一般而言，总承包合同约定除征地移民、筹集资金、对外协调外的所有建设相关的工作由总承包商完成，因此总承包主体方现场管理工作的开展主要应在总承包商内部的合同（或协议）中约定。

以设计为龙头的工程总承包主体方，本身并不掌握施工资源，根据‘各司其职’的原则、考虑自身运作成本，总承包主体方不宜投入过多现场力量、更不应直接干预现场施工安排，为确保总承包合同顺利履行及自身利益，总承包主体方现场管理工作内容应围绕以下两点展开：（1）充分掌握履行总承包合同、施工合同相关的信息。

（2）工程质量、安全、进度的监控。

联合体内部合同（或协议）必须约定主体方所享有的以上权利，并明确违约处罚条款；（3）联合体内部各专业、各单位的工作面交接与衔接配合；（4）设计相关工作协调。

3．项目实施各阶段总承包主体方的现场管理工作
总承包主体方的现场管理工作主要由驻现场机构完成，以下为工程实施各阶段现场机构应承担的各项工作。

3.1施工准备阶段
（1）根据合同约定编制项目管理实施计划，明确现场管理组织机构及岗位职责。

一般而言，现场机构采用线性组织结构，由项目经理统一指挥，依据单位授权及职责配备相应岗位及人员。

因施工由施工单位主导，现场机构所有岗位均可兼职，项目经理也可同时兼顾其他项目，以节约成本，同时避免对施工的越界干涉。

（2）依据合同条款、联合体协议及国家相关法律法规编制工程质量、安全、进度管理办法，明确联合体各方在工程管理中的职责，并依据合同条款拟定考核细则。

（3）组织编制编制信息管理工作计划、档案管理办法、文件编码指引等工程信息与档案管理指导性文件。

（4）明确质量控制流程、安全管理流程、进度控制流程、内部合同支付流
程、信息处理流程等工作流程，一般而言总承包商信息统一由总承包主体方处理。

（5）组织建立信息台帐，明确联合体各方需提交或提供的信息、文件，及需提交、提供的时间；利用互联网，建立信息共享平台，以利于联合体各方信息交流和信息共享。

（6）督促完善开工相关手续，协助业主申领开工手续。

（7）建立沟通管理计划，明确项目干系人沟通方式及联系渠道。

（8）牵头理顺外部各方关系，如跟建设监理单位、项目法人、质监站、水利局等相关单位关系。

（9）组织联合体内部开工前会议，邀请设计方参加，明确总承包模式下设计协调流程及渠道。

3.2现场施工阶段
对总承包主体方项目现场机构而言，此阶段主要任务是合同管理，即依据合同约定及前期各种考核办法对联合体其他各方现场行为进行监控。

3.2.1质量控制
现场机构重点监控要点如下：(1)施工方现场质量保障体系的有效性；(2)原材料、设备厂家资质是否符合合同约定；(3)原材料、设备检测是否按相关规定进行；(4)三检制的落实情况；(5)质量评定情况。

现场机构应依据合同严格定期考核，当发现考核结果不符合要求，按约定采取处罚措施，并督促施工方改进。

3.2.2职业健康、安全管理
施工现场安全控制主要由施工方进行，总承包建管部主要依据合同界面对施工方的安全管理情况进行监控：（1）安全保证体系建立情况；（2）专职安全管理人员情况；（3）施工风险预警及预案；（4）特殊工种执业资格证情况；（5）施工单位是否对所有工人进行了安全教育；（5）施工组织设计中安全技术措施及安全专项施工方案编制情况；（6）劳保用品配备情况；（7）安全应急预案编制及资源配置情况；（8）安全检查制度建立及执行情况。

3.2.3现场设计协调
（1）设计进度管理：将施工单位施工图需图计划及时转发设计负责人；了解设计方实际施工图供应进度，反馈给施工单位。

（2）设计质量管理：设计质量控制遵循设计单位质量管理体系，总承包主体方现场机构的设计质量管理仅限于施工图出图后的设计质量问题的反馈。

（3）设计变更管理：现场机构需监控设计变更的合法依规，并结合合同条款评估设计变更可能带来的风险。

3.2.4进度控制
现场机构根据合同合同确定的工期节点目标对工程进展情况进行监控：
（1）评估总进度计划、月进度计划是否符合合同约定；
（2）按合同约定对实际进展情况进行考核并采取合同措施；
（3）当施工进展有重大偏离时，发布违约预警，并要求更新计划。

3.2.5工程档案管理
现场机构应向联合体各方现场机构明确工程档案管理原则即：谁产生、谁收集、谁整理、谁归档。

现场机构应按国家及单位有关规定做好机构内部档案及资料整理工作；同时根据工程进展情况定期对联合体其他成员资料归档的及时、完整性进行检查，如及时、完整性达不到国家法律规定，可考虑采取合同手段加以督促。

3.3工程收尾
此阶段现场机构的主要工作内为：（1）组织完成工程收尾；（2）组织完成验收相关工作；（3）按总承包合同及联合体内部约定完成工程结算工作；（4）组织完成试运行及培训工作；（5）配合完成对联合体其他成员的结算工作。

4．综述
总体而言，在现行‘设计为龙头的’工程总承包模式下，总承包主体方的工作内容主要取决于总承包合同及联合体内部合同，而总承包主体方的现场管理还取决于单位的授权。

但无论如何，在‘以设计为龙头的’工程总承包模式下，总承包主体的现场管理一定要严格履行合同，工程建设中做到合法依规，才能避免因现场工作造成的风险。

参考文献：建设工程总承包管理规范【p】GB/T 50358-2005 建设部2005.5.9
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。