从普通员工到“打工皇帝”的成功道路-第2章

第2章法兰克-纽曼
法兰克-纽曼（Frank.N.Newman），美国人，1942年4月20日出生，曾任美副财长；
1963年从哈佛大学经济学系本科毕业，后长期在美国银行界工作。

1994年后晋升为财政部副
部长和首席运营官。

2005年，在美国新桥投资控股深发展之后被聘任为深发展董事长，2010
年5月25日卸任。

2010年6月23日，《福布斯》中文版发布了”2010福布斯中国CEO薪酬
榜“，现年68岁的深圳发展银行CEO法兰克-纽曼以1741万元年薪蝉联”最贵CEO“的榜首。

1963年从哈佛大学经济学系本科毕业，长期在美国银行界工作，20年时间里先后从生死
边缘挽救了3家亏损的银行----美洲银行集团、美国信孚集团、韩国第一银行。

1993年初，
受即将就任美国财政部部长本特森先生的邀请，并经总统提名和参议院通过后，他被任命为美国财政部次长，主管美国全国国内事务，负责金融及监管规则的制定、债务管理以及金融运营管理。

同时，对全美本土银行进行监管的部门也属纽曼先生的职责范围。

1994年，法兰克-纽
曼晋升为财政部副部长和首席运营官，下辖11个运营机构和 160,000名员工，其中包括联邦
经济情报局、海关、美国国税局、金融管理局、印务局等国内及国际财务部门。

作为”二把手“，他代表财政部行使了制定国内外经济政策、管理金融服务、推动相关立法等一系列的职能，并负责整个财政部门的运作。

在本特森部长和鲁宾部长任期交替期间，纽曼还短暂地代理了美国财政部长之职，最终连任财政部副部长。

这一时期，他积极参与了经白宫协调的一系列经济政策，并作为美国财政部的唯一代表与格林斯潘等人成为美国金融稳定小组的重要成员，其身影也多次出现在参、众两院的听证会上，同时在诸多财政动议中起到了主导作用，其中最重要的成就包括对1994－1995年间爆发的墨西哥金融危机作出应付，并引入现代化的货币。

为表
彰纽曼先生的杰出贡献，美国财政部将最高荣誉——亚历山大-汉弥尔顿奖授予了他。

1963年年——1969年毕马威事务所咨询经理；
1969年——1973年花旗集团副总裁；
1973年——1986年富国银行副总裁、高级副总裁、执行副总裁和首席财务官；
1986年——1993年美国美洲银行副总裁、首席财务官和副董事长；
1993年——1995年美国财政部美国金融次长、副财长；
1995年——1999年美国信孚银行高级副总裁、总裁、首席执行官、董事长；
2000年——2005年韩国第一银行董事；
2004年——2004年 The Broad Center for Management of School Systems 首席执行官、副主席；
2004年12月——2005年6月深圳发展银行独立董事；
2005年5月——2005年6月深圳发展银行代理董事长兼首席执行官；
2005年6月——2010年5月24日深圳发展银行董事长兼首席执行官；
2010年5月25日——2010年12月31日深圳发展银行高级顾问。

法兰克-纽曼，1963年毕业于哈佛大学经济学系本科，纽曼自身的经历，国内其他银行高
管无可比拟。

1993年初，纽曼受即将就任美国财政部部长本-特森的邀请，并经总统提名和参议院通过后，被任命为美国财政部次长，主管美国全国国内事务，负责金融及监管规则的制定、债务管
理以及金融运营管理。

同时，对全美本土银行进行监管的部门也属纽曼先生的职责范围。

1994年，纽曼就晋升为财政部副部长和首席运营官，下辖11个运营机构和16万名员工，其中包括联邦经济情报局、海关、美国国税局、金融管理局、印务局等国内及国际财务部门。

作为曾经的美国财政部”二把手“，他代表当时的财政部行使、制定国内外经济政策、管
理金融服务、推动相关立法等一系列的职能，并负责整个财政部门的运作。

还曾在本特森部长
和鲁宾部长任期交替期间，短暂地代理了美国财政部长之职，最终连任财政部副部长。

这一时期，他积极参与了经白宫协调的一系列经济政策，并作为美国财政部的唯一代表与
格林斯潘等人成为美国金融稳定小组的重要成员，其身影也多次出现在参、众两院的听证会上，同时在诸多财政动议中起到了主导作用，其中最重要的成就包括对1994－1995年间爆发的墨
西哥金融危机作出应付，并引入现代化的货币。

为表彰纽曼先生的杰出贡献，美国财政部将最
高荣誉——亚历山大-汉弥尔顿奖授予了他。

2004年5月，中国商业银行中排名倒数第一的深圳发展银行，成为中国第一家由外资美
国新桥公司控股的本土银行。

2005年6月，刚上任不久的董事长法兰克。

纽曼被董事会同时
委任为CEO。

法兰克。

纽曼认为，深发展作为前国企，其国企病在于”基础管理和业务模式“，在于最
重要的两项管理---- ”人“和”流程“问题。

因此，他一方面铁腕推动深发展内部改革，调
整主要管理职位，迫使约30名左右的深发展中层人士离开，在全球范围内吸引专业人士，建
立内控体系，确立内部控制的垂直管理模式，改变过去深发展的各家分行自主决策沉疴，按照
全行一致的新模式运作，大力推进作为中小银行风险管理有效工具的” 银团贷款“模式。

在
业务模式上，与通用电气合作，重点发展零售银行新业务。

纽曼的整治，有效减轻了深发展病情，推动了深发展近几年的快速发展。

法兰克。

纽曼在2008年获得1598万元年薪，居中国上市公司高管薪酬第一位[1]。

法兰克-纽曼2005年被聘为深发展董事长，随后兼任该行CEO。

5年多中，作为一个”处理危机“的高手，法兰克-纽曼把一度陷入困境的深发展带出了
泥沼，成绩显着。

为此，深发展董事会代表全体董事、高级管理层、广大员工和股东，诚挚感
谢过去五年纽曼先生的杰出领导，在他的带领下，深发展取得了瞩目的成绩与进步。

任内五年多以来，从财务指标上看，深发展各项经营指标取得了长足进步。

数据显示，2010年第一季度末的存款是2005年初的2.8倍，贷款是2005年初的3.0倍，股东权益是
2005年初的5.1倍，不良贷款率从11.41%下降至0.63%，为同业很低水平，拨备覆盖率从
35.5%升至187.5%，资本充足率从2.3%改善至8.66%。

2009年全年净利润超过50亿元，为
2004年全年的14.8倍，年复合增长率72%。

2010年第一季度，该行业绩继续实现良好增长，净利润同比增长41%至15.78亿元。

这也
帮助美国新桥投资将”深发展“卖到了一个好价钱，而作为私募基金的新桥投资在深发展这项
投资上5年的累积收益超过6倍。

[2]
2010年5月25日晚间，深圳发展银行发布公告称，公司董事会同意法兰克-纽曼先生辞
去深发展银行首席执行官、董事长和董事职务，选举原深发展银行行长肖遂宁接任，同时聘请
理查德-杰克逊担任深发展银行行长。

深发展表示，纽曼将担任公司高级顾问直至2010年年底。

入主中国深发展后，法兰克-纽曼建立了以首席执行官为核心的管理团队，引进首席官制度，构建条线结合的高管职衔序列，以及业务线条清晰、责任到人、报告路径明确的管理架构。

根据他的安排及国外银行经验，现有的高管团队中，凡是需要了解市场和国情的部门，都是中
国本土人士，而信贷、风控、财务等管理部门均用海外职业经理，这给深发展的长期发展打下
了坚实的基础。

法兰克-纽曼还重塑了深发展的零售业务，借助外脑进行零售业务产品创新和品牌建设。

纽曼的另一项重大成就是解决了深发展的股改困局。

在新桥投资入主的”纽曼时代“，深发展各项经营指标取得了长足进步。

2010年第一季
度末的存款是2005年初的2.8倍，贷款是3.0倍，股东权益是5.1倍，不良贷款率从11.41%
下降至0.63%，为同业很低水平，拨备覆盖率从35.5%升至187.5%，资本充足率从2.3%改善至8.66%。

2009年全年净利润超过50亿元，为2004年全年的14.8倍，年复合增长率72%。

2010年6月23日，《福布斯》中文版发布了”2010福布斯中国CEO薪酬榜“，现年68
岁的深圳发展银行CEO法兰克-纽曼以1741万元年薪蝉联”最贵CEO“的榜首。

按照原计划，
纽曼在深发展的任期只有一年，但结果却比预想的多出四年。

据媒体报道，在纽曼就任深发展
董事长期间，深发展各项经营指标取得了长足进步。

2010年第一季度末的存款是2005年初的2.8倍，贷款05年初的3.0倍，股东权益是05年初的5.1倍；不良贷款率从11.41%下降至
0.63%，为同业的低水平；拨备覆盖率从35.5%升至187.5%；资本充足率从2.3%改善至8.66%。

2009年全年净利润超过50亿元，为2004年全年的14.8倍，年复合增长率72%。

2010年第一
季度，该行业绩继续实现良好增长，净利润同比增长41%至15.78亿元。

纽曼从2005年上任以来，薪酬便一直排在A股上市公司高管的前列。

最初3年，纽曼的
薪酬一直呈上升趋势，2007年更是达到2285万元，2008年，受财政部”限薪令“和深发展业
绩大幅下滑的影响，纽曼的年薪缩水，但仍然高达1598万元。

据悉，在回应年薪问题时，纽曼曾表示，”既然董事会决定给我这么多钱，我想还是物有
所值。

“
纽曼曾经笑称，自己是中资银行第一位也是最后一位CEO兼董事长。

随着这个时代的结束，也许纽曼的顶级薪酬也将成为”绝响“。

其实在本特森部长和鲁宾部长任期交替期间，纽曼还短暂地代理了美国财政部长之职，最
终连任财政部副部长。

这一时期，他积极参与了经白宫协调的一系列经济政策，并作为美国财
政部的唯一代表与格林斯潘等人成为美国金融稳定小组的重要成员，其身影也多次出现在参、
众两院的听证会上，同时在诸多财政动议中起到了主导作用，其中最重要的成就包括对1994
－1995年间爆发的墨西哥金融危机作出应付，并引入现代化的货币。

为表彰纽曼先生的杰出
贡献，美国财政部将最高荣誉——亚历山大-汉弥尔顿奖授予了他。

1995年下半年，纽曼在美
国政坛风云三载后，决定重返私营部门，受到商界的热情欢迎。

事实上，在美国这个商业极度
发达的国度，商政从不分家。

商而优则仕极为普遍，仕而终则商也并不鲜见。

就连纽曼先生曾
经的上司鲁宾部长，也在他的任期结束前挂冠而去，成为花旗集团的首脑之一。

政界的经历往
往让他们能够在商场驾驭更广泛的资源。

显然，纽曼对自已的长处心知肚明。

他只是很低调地认为，”在政府任职的经验，使我能
够了解政府部门和监管者是怎么看待问题的。

任何一个国家，银行业是一个受监管的行业，如
果懂得站在监管者的角度和立场看待问题，就能够帮助我们与监管者进行更好的沟通“。

于是，顺理成章地出现了本文开篇的那一幕——纽曼在其上任前后马不停蹄地拜访了深圳当地政要，
并与各个监管部门进行了良好的沟通。

”我是个专业修理工“看起来，深发展的员工们有点喜欢纽曼。

尽管他做决策的时候
一言九鼎，平时却爱开些小玩笑。

有一次他夸张地表示，使出浑身解数也要让资本充足率达标，”不然银监会的人会杀了我“。

还有一次在讨论高管人员薪酬时他说：”我老婆要是知
道我在这里赚多少钱，非杀了我不可。

“这些细节让人觉得他并非盛气凌人难以亲近。

由于纽
曼曾官及副部长，因此深发展的员工现时最爱开的玩笑就是，”我们是副部级单位“。

不过，纽曼自己似乎更津津乐道于他在银行领域的特殊技能。

”我是个专业的银行修理工“，”我有一些修理问题银行的经验“。

采访中他不止一次地笑着这样对记者说，令人脑海里
不禁浮现出身着工装裤、手持钳子改锥的修理工人形象；而眼前的纽曼先生，明明是西装笔挺、风度翩翩的绅士做派。

纽曼1963年以优等成绩毕业于哈佛大学经济学系，早年曾效力于美国富国银行，这是一
家总部设在旧金山的致力于商业和零售的成功银行机构。

八十年代中期，他在该行对克罗克银
行的成功购并中发挥了重要作用，这是美国银行业的第一次大型购并。

纽曼时任该行执行副总
裁和首席财务官。

此后，纽曼先生开始了他的”专业修理工“生涯，并先后将三家银行从生死边缘挽救回来。

1986年，他加入位于旧金山的美洲银行集团，担任董事局副主席和首席财务官。

美洲银行虽
然是一家大型银行，但当时正处于巨额亏损的困难时期。

纽曼先生成为了一个新的小型管理团
队的核心成员，负责银行的扭亏为赢并制定新的增长策略。

此次转型非常成功，银行恢复了盈
利并强劲增长，还陆续收购一些其他的银行，包括太平洋安全银行。

到了1992年，美洲银行
拥有75，000名员工，并在全球40个国家设立了分支机构，股价相对于1986年上升了6倍。

1995年，他加入了位于纽约的美国信孚集团，并于次年晋升为总裁、董事局主席和首席
执行官。

该行是美国最大的银行之一，但在当时却因衍生交易的问题受到证券交易所、联邦储备局及其他监管部门的指责并面临严重的民事诉讼。

由于银行的盈利基础严重依赖于衍生产品及其交易，并且已开始亏损，他上任后主要负责扭转银行的困局。

这一次，他又凭借引进新的高管人员，组成新的管理团队，解决了诉讼问题，同时有效地控制了成本，并形成了基于收费业务和良好客户关系以获取证券交易和私人银行业务的新的业务基础。

为了从战略的角度拓宽业务基础，以避免银行过多地依赖衍生产品及交易，起死回生后的信孚银行陆续收购了华富生并购公司和阿力克斯布朗投资银行，开创了银行业收购经纪行和投资银行的先河。

彼时，信孚银行获得了盈利，拥有20，000名员工并在全球20多个国家设立
了分支机构。

在银行业并购不断发展的背景下，众多大银行开始主动与信孚银行接洽，商讨收购的可能性。

这时，纽曼先生又成功地领导了德意志银行对信孚银行的收购谈判，取得了对股东十分有利的收购条件，协调了监管审批程序以及银行的一体化计划。

从1995年末，他的团
队为信孚银行股东带来了连续五年年均收益率为19％的高额回报。

屡屡”妙手回春“、”点石成金“，令纽曼先生在风起云涌的银行业并购潮中声名显赫。

恰恰此时亚洲金融危机爆发，为他走出美国，在世界范围内”修理“银行提供了舞台。

1999
年底，一个由德克萨斯太平洋集团和布兰投资公司发起设立的私人权益资本——新桥投资，一鸣惊人地收购了韩国国有银行韩国第一银行。

鉴于与新桥投资两位创始人近20年的交情，纽
曼应邀加入了改组韩国第一银行的团队。

几年后新桥投资转战中国，出人意料地取得了深发展逾17％的股权，成为首家控股中国商业银行的外来投资者。

纽曼亦应邀而来。

”收购兼并是一条充满了太多无法预料的艰难曲折之路“。

说这话时，新桥投资执行董事、总经理单伟建刚刚领教了收购韩国第一银行的艰辛。

显然，政府对银行的管制、金融政策的变化、信贷文化的冲突、市场种种不健全的制度等等，使这些海外投资者不得不面对比一般的企业并购更复杂的局面。

几乎无一例外地，他们都把组建一个”全天候“的作战团队看得无比重要，似乎赌对了人，就胜券在握了。

有一个非常典型的例子。

1999年，美国瑞波伍德基金收购了日本银行界”巨无霸“——
日本长期信贷银行。

排外的日本民众给他们起了个外号——”秃鹰基金“，在这种保守和对立的情绪始终笼罩下，他们不得不找来曾大权在握的前联邦储备银行总裁保罗-沃尔克、以及大
通银行前董事长戴维-洛克菲勒、花旗银行日本分行前董事长八城政基等”精英“分子，在改
组银行的同时，通过政治和外交的斡旋，敦促日本政府改革金融体制。

直到2004年2月，那
些外国投资者才算苦尽甘来——改组后的新生银行成功上市，他们仅出售了三分之一的股权就收回了几倍于投资的回报。

尽管单伟建等人对中国政府和投资者的开放和大国心态称颂有加，但他们仍然认为深发展同样需要一个”非凡的领袖“，就像纽曼先生这样的。

毫无疑问，他具备了领军”梦之队“的
完美履历。

只是这一次，深发展的团队并非纽曼一手建立组建，但这似乎并不妨碍他们之间的
合作。

”我们这个管理团队有着很好的幽默精神“，他说。

而且他似乎对自己的”爱将“津津
乐道，时而介绍这位，时而又夸奖另一位。

譬如，谈到不良贷款处置工作时他提到，”这项工作现在由我们的高管王骥负责，他带领着138个人的不良贷款清收队伍。

他们非常出色。

今年
上半年他们处理了10亿元的问题贷款，收回了100％的本金。

“
纽曼先生给人的感觉非常自信和乐观。

深发展的问题明摆在那里：资本充足率严重不足，
不良资产过多，它们犹如发展继续前进道路上的两个拦路虎。

但这似乎吓不倒纽曼，他看起来
是那样驾轻就熟。

面对一度令人头痛不已的烂账包袱，纽曼先生只是轻描淡写地打了个比方：”这好比有一个水缸，第一件事我们要把水龙头关掉，这样就不会有新的不良资产流进来；第二
步把水缸的塞子拔起来，让原有的不良资产流出去。

而这两个工作一同进行比较重要。

“不过，还是有一件事情让纽曼着实皱了几下眉头，那就是当下已全面铺开的股权分置改革。

”就深发展而言，我们目前没有解决方案。

我们的法人股比例非常低，如果支付对价，会
比法人股比例高的公司更困难“。

但这却是纽曼非解不可的一个”扣“：不解决好股权分置，
按现有政策他们就不可能在资本市场上再筹资；不能迅速地获得资本，他们就难以达到监管者
的要求，银行的扩张就受到严重的制约。

这可谓生死攸关，当然它也给了外界更好地考察纽曼先生能力的大好机会。

至少从目前看来，他已经开始对投资者实行”攻心战“了。

这恐怕也是得益于政界的磨练，他深知赢取支持
者的重要性，特别是在证券市场上，投资者的信心对改组成败关系重大。

当他首次在深发展股
东大会上露面时，就郑重地告诉股东，”我对深发展的期望比对韩国第一银行还高。

“果然，有些投资者果然听出了弦外之音：2005年初新桥以33亿美元将韩国第一银行转让给渣打银行，而当初它只投入了5亿美元买入韩一银行51％股权。

此外，纽曼还多次向记者表达了自己的
雄心壮志，”我们很有信心能达到我们的目标，并一直在努力使它能实现得更快。

“他甚至宣称，”我们要使深发展达到前所未有的声望和成就。

“当然，纽曼先生也干了很多实事，比如拼命开拓新业务，赶快赚钱补充资本金；比如集董事会全体之力，积极引入新的投资者壮大实
力等等。

（详情请见本报8月30日报道——《我们有信心达成目标》）
俗话说，远来的和尚好念经；不巧的是，纽曼先生至今还不会讲中文。

不知道他会如何跨
越股权分置这道坎儿，将来还会不会碰到比这个更难念的”经“，以及他会怎么念下去。

深发
展真的能如他所期望的，给股东们带来意外的惊喜和回报吗-也许3年之后才能见分晓。