战略管理第八章 战略实施

2. 战略实施与领导
如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多元化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。
几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与公司文化
1. 战略实施与组织结构
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从 于组织的战略：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职 能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成 事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控 股公司的结构。
第九章 评估与控制
1 确定 评价 内容
2 建立 评价 标准
3 衡量 实际 业绩
业绩与标准 相符？
5 采取 校正 行动
不采取校正行动
structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
例如：新的组织战略要求创新和更好的产品 开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励 具备适当技术的人员。“系统”应该确保 监控措施可以有效追踪产品开发。“结构” 则必须使产品开发部可以收到他们需要的 信息，同时赋予他们需要的决策权。
四、战略实施过程 （一）战略发动 调动大多数员工实现新战略的积极性 和主动性：认识到机遇与挑战，认识到新 战略的必要性和迫切性，树立信心。努力 寻求关键执行人员的理解支持。
（二）战略计划阶段 内容： 1、企业总目标作时间上的分解，明确进度 计划和分阶段目标； 年度目标非常重要（包含事业部目标， 部 门分战略，以及相应措施和策略：
（三）制定行动计划、预算和规程
行动计划就是关于完成一项任务必须执行
的行动或步骤的描述。制定行动计划的目的是使 战略变得可以执行。 例如，A公司选择前向一体化作为成长战略，它 从B公司并购现有零售店，而不是自己新建。为 了整合这些新店，公司现在要制定各种行动计划， 譬如重组B公司使之成为A公司的一部分、新的 广告计划、针对零售店经理的培训计划、使B公 司零售店现代化的行动计划以及所有零售店新的 汇报系统
制定预算是公司对所选择战略可行性最后一次 实实在在的检验。 规程（标准操作规程SOP)，详细描述完 成一项具体任务或工作的一系列连续步骤和技 巧。 在A公司并购B公司零售店的案例中，就 要建立新的操作过程，例如店内促销、下定单、 存货选择、顾客关系、赊销和回款、仓库分布、 定价、薪金发放时间、投诉处理以及促销推广 等。这些规程必须保证日常经营随时间推移保 持一致，各个店保持一致(即每个零售店以同 样的方式操作)。
2.变革型。企业高层管理人员重点研究如何在企业内实
施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行 政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面 的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新 的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功 的机会。适合于稳定行业中的中小企业。
3.合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人
一、战略实施模式 1指挥型2变革性3合作型4文化型 5增长型
1.指挥型。企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点
考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略， 或者指示制定战略行动。一旦企业制定出满意的战略， 高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并 不介入战略实施的问题。战略一般变化较小
第八章 战略实施
思考问题
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集 团的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企 业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、 思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板 能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的 企业平均寿命却达20年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得 到计划中10%的结果？ ……
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 成功 优 实现增长和市场占有率 战 异 目标，并能获利 不适宜的 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不 好的战略，也可能加速其 失败的过程 失败 尽管失败的原因很难分 析，但一个糟糕的战略加 之又没有能力去实施，肯 定会失败
略 实 施
麻烦 很 很差的实施妨碍一个好 差 的战略发挥作用，而管理 者可能认为是战略不适宜 于企业
国际化战略 进军北美和非洲市场
差别化战略 针对北美市场
低成本战略 针对非洲市场
研发战略 加强基础研究 开发新品
生产战略 提高产品质量 培养柔性生产能力
市场战略 贴近顾客 开拓用户群体
财务战略 拓展融资渠道 引入新资金管理体系
人事战略 本地化管理 研发、营销人员的培训
3、明确不同时点的战略重点 4、目标管理（MBO) 将组织内的整体目标转化为单位和成 员的目标。
二、必须做的工作
制定战略计划和工作规程
1)滚动计划、PDCA(计划、执行、检查、纠 正)循环法 2)制定工作规程
建立完成战略计划的组织
1) 建立支持战略的组织结构； 2) 确定战略实施的关键活动； 3) 为关键战略岗位配置优秀人才。
围绕战略目标有重点地配置资源
1) 搞好战略项目规划及预算； 2) 将主要资源集中到战略目标的实现上。
发挥战略实施的领导作用
1) 营造支持战略实施的组织氛围； 2) 处理好组织内部政治关系； 3) 适时进行战略调整。
三、战略实施的相关变量
麦肯锡 7—S 模式---美国学者巴斯克和
艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出: 战略（Strategy） 结构（Structure） 体制（System） 风格（Style） 人员（Staff） 技能（Skills） 共同价值观（Shared Values）
成功的战略实施依靠在领导方面，与他人一起工作方 面，配置资源方面，建立和增强竞争能力方面，推行支持 战略的政策方面，以及使组织运营，其核心业务活动的方
式与很好地实施战略的需求相符合等各方面出色的表现。
Who:由谁来实施战略规划？——人员 What:必做之事是什么？——任务 How:战略实施人员如何做应该做的事？ ——实施运作
员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员 仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。高层管 理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所 有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。 可能会太过 平稳 4.文化型。文化型模式将企业基层的职工也包括进来。在这 种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自 己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设 计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引 总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。 在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日 本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他 影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人 员和职工有共同的道德规范和价值观念。 要求人员素质高。 一旦定型改起来困难 5.增长型。为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员 鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。是自下而上地 提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经 验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断， 并不将自己的意见强加在下级 身上。适合大型的多种经营企 业里
3.战略实施与企业文化
战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成 功。 战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致， 企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。 战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战 略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变 时尤为明显。 战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影 响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还 未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传 导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显 的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持 型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅 对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。
预算就是用货币来描述公司的行动计划。
五、战略激励 （一）弄清需要激励与防止哪些行为 渔夫与蛇的故事 （二）战略决策者的激励 长期导向 方法：指标加权法（事业部） 长期评价法（公司）
（三）正向激励与负向惩罚
思考题：某厂发生这样一件事。一次上夜班，由于工 厂值班室人员没有按时来开门，工人们拥在厂门口前， 争论着或走或等。当有人提出，今天我们就是回家休 息也无责任时，有两人采取了截然相反的做法。机修 工甲破门而入让工人进去生产，结果违反了工厂任何 人不得私自破门进厂的规定；值班长乙认为宁可不进 车间也不能违反制度，反正今天责任不在我们，结果 他带着许多工人回家休息，从而影响了生产进度。事 后，除了要对失职值班人员按厂纪厂规处理没有异议 外，对甲与乙的处理，存在着这样两种相反的意见： 一种意见认为应该表扬乙而批评甲，理由是厂纪厂规 每个人无一例外均应严格遵守；另一种意见则认为应 该表扬甲而处理乙，理由是甲损己利公，乙假公济私。 请根据案例的情况回答：除了上述两种处理方式外， 是否还存在其他更好办法？从战略管理的角度考虑， 你将采取哪种处理方式？