浅析国有煤炭企业的转型发展之道

浅析国有煤炭企业的转型发展之道
摘要：山西作为我国的煤炭生产大省，作为一个以煤炭资源为基础的老工业基地，无论是从现在还是从长远来看，加快转型发展，实现绿色崛起都是经济可持续发展的唯一选择。

山西省长期依赖煤炭资源的经济发展模式必须改进，而煤炭企业作为市场主体则成为了转变经济发展方式的主力军。

经过煤炭产业兼并重组后的山西，国有煤炭企业在煤炭市场中占有绝对的主体地位，其转型发展决定了山西煤炭产业转型发展的前途。

国有煤炭企业要在战略层、管理层和经营层这三个层面均有所作为，以实现企业的转型发展。

关键词：山西；煤炭企业；转型发展
一、引言
转变经济发展方式是我国当前的一大重要任务和热点话题，是关系国家和地区经济社会持续健康发展的一个全局性问题。

对于山西这样一个产业结构以能源原材料工业为主、经济社会发展水平比较落后的省份来说，在煤炭资源整合、煤矿兼并重组取得重大阶段性胜利之后，推动煤炭工业转型发展，就成为深入贯彻落实科学发展观、保持经济社会平稳较快发展的重中之重。

与此同时，2011年初，经中央决定，山西成为国家最大的资源型经济转型综合配套改革试验区，从此走上了转型发展模式大胆探索、先行先试、率先突破的路子，这对于推动山西省经济社会“转型发展、安全发展、和谐发展”极其重要环节的煤炭工业来说是一个历史性的机遇。

经过煤炭产业兼并重组后的山西，国有煤炭企业在煤炭市场中占有绝对的主体地位，其转型发展决定了山西煤炭产业转型发展的未来与方向。

本文以山西省霍州煤电集团为例，对国有煤炭企业的转型发展之道进行了分析。

二、国有煤炭企业转型的经验分析
霍州煤电集团有限责任公司于1958年建企，前身为霍州（县）矿务局。

2000年改制为霍州煤电集团有限责任公司，2001年加入山西焦煤集团公司并成为其子公司。

历经53年的发展，霍州煤电集团已成为一个以煤为主，多业并举，煤—电—材、煤—焦—化两条主产业链综合发展的大型企业。

其中煤炭产业现有11对生产矿井，煤炭产能2240万吨/年；6座洗煤厂，入洗能力1680万吨/年；非煤产业由电力、焦化、机制、建筑建材、多种经营五个板块组成。

其主要的转型发展经验可以总体概括为：通过资金筹集、综合开发，改变产业单一、结构失衡的陈旧模式，逐渐形成了一个以煤为主，多业并举，煤—电—材、煤—焦—化两条主产业链综合发展的大型企业，提高了企业的抗风险能力和核心竞争力，降低了能耗，发展了低碳经济。

具体来看，其转型经验可以分为以下几个方面：
其一，以煤炭兼并重组为契机，大力提高产能，实现煤炭产业发展方式由粗放型向集约化转变。

2010年前后，霍煤共兼并重组整合矿井25座，其中，复产7座，复建7座，复工整顿8座。

集团现有11对生产矿井，煤炭产能2240万吨/年；6座洗煤厂，入洗能力1680万吨/年。

形成了较为完备的煤炭生产体系。

其二，延伸产业链条，挖掘煤炭潜力，大力开展煤炭深加工，构建资源节约、环境友好的生产模式。

霍煤的循环经济项目有李雅庄瓦斯综合利用发电项目、方山粉煤灰制品厂、电厂粉煤灰综合利用等，每一个上游产品的废弃物都是另一个下游产品的生产原材料。

通过煤—电—材、煤—焦—化这两条循环产业链，霍州煤电变废为宝（如煤灰的回收利用），变害为利（如瓦斯的综合利用），实现了煤炭的综合利用，与此同时，把电站建在坑口处，把化工厂建在煤矿旁，避免了原料运输过程中可能带来的污染，有利于保护环境。

其三，因势利导，借助产业链延伸，做大做强非煤产业。

集团现有电力、焦化、机械制造、建筑建材、多种经营5种非煤产业。

这些非煤产业综合销售收入达到了10亿元/年。

三、国有煤炭企业转型中存在的问题
1.下属单位及子公司较多，转型发展统筹难度大。

霍州煤电集团下属的企业实体就达到了四十余家。

作为国有煤炭企业，由于其规模较大，一方面矿区范围大，下属单位多，点多面广，且层次不同、发展不平衡；另一方面，职工人数多，职工动辄几千人，几万人，而且有许多职工家庭几代同矿，关系复杂。

同时，企业离退休人员较多，还存在一大批工伤、工残、职业病患者及因工死亡职工家属等抚恤人员，无形中增加了安置成本；另外，由于煤炭企业劳动力更新速度慢，相当多的职工年龄偏高，长期在矿井下超强度作业，身体素质也较差，分流安置难度大。

因此，转型发展要做到统筹兼顾有很大难度。

2.转型发展历史包袱重。

国有煤炭企业多数开采时间较长，历史包袱重，特别是企业办社会负担十分沉重。

霍州煤电下属的学校就有霍州煤电一中、霍州煤电技校、霍州煤电职工子弟学校、团柏矿幼儿园、圣佛中学等十多所，每年集团对教育方面的投入要达到了上亿元。

3.转型发展缺乏相应的制度、思想和管理保障。

国有煤炭企业大多建立于早期计划经济时代，具有较长时间的计划经济背景，计划经济痕迹深，长期以来习惯于国有企业的运营机制和管理制度，职工观念比较落后，思想观念转变缓慢，改革的适应性不强。

霍州煤电集团的主要权力还是集中于母公司高层。

众多子公司在相关项目和资金审批方面需要经过漫长而复杂的程序，其自身拥有的职权范围十分有限，这大大制约了下属企业发展的灵活性和自主性。

4.转型发展面临着人员安置的困境。

随着企业由劳动密集型向资金技术密集型的转型，煤炭产业冗员必然增加，企业转型必然面临职工转产再就业矛盾的突出，转型发展面临着人员安置成本高、安置过程复杂漫长的困境。

霍州煤电集团虽然千方百计增加职工收入，并妥善安置下岗职工，但由于具体利益问题，职工
转产及安置过程仍然面临着很多的困难。

霍州煤电百度贴吧上众多转产及下岗职工对于企业安置的不满和质疑，就说明了这一点。

5.转型发展面临巨大的管理挑战和人才缺口。

企业内部经营管理特别是人力资源管理水平还有待提高，特别是由于煤炭行业工作环境相对恶劣、危险系数高、整体薪酬福利水平较低使得煤炭行业普遍存在人才流失，面临技术人员缺乏，科技力量不足的问题。

从霍州煤电集团目前的情况看，企业目前仍然缺乏科学合理完善的薪酬激励机制，缺乏专业的人力资源管理人才。

同时，企业将新招录人才的毕业院校定位为二本及以上水平的高校，而实际中其主要吸引的还是省内院校和专业对口院校的毕业生，难以引进更高水平、高素质的人才，特别是海外高层次人才。

6.转型发展缺乏资金保障。

由于税费负担和社会负担沉重，且长期以来煤炭行业实行的低价微利政策，企业自身缺乏积累，财力有限。

大部分国有煤炭企业都有沉重的债务负担，拖欠银行贷款数额巨大、时间很长，并且相当一部分已经形成呆账、死账，加之煤炭行业的特殊性，融资渠道窄小，发展资金难以筹措。

[1]虽然某些企业实现了上市融资，但受资本市场波动和国际煤炭市场的影响，企业面临着很大的融资风险。

企业融资渠道较为单一，发展资金相对短缺，后劲有所不足。

霍州煤电集团至今仍为有限责任公司，尚未完成股份制改造。

四、对国有煤炭企业转型发展的建议
1.企业的战略层转型。

国有煤企要重新明确企业未来发展的方向，应当把最大限度地延伸产业链，推进煤炭深加工，以煤为基，大力发展非煤产业作为转型的方向。

煤炭的产业链很多，如煤——电——高能载体产业链，煤——焦（气）——化产业链，煤——油——化产业链，煤——路——港——航产业链[2]。

在此基础上可以形成以煤炭产业为龙头，电力、焦炭化工、建材建筑、机电修造、商贸服务等产业共同发展的格局，实现资源开发、环境保护和社会效益的协调发展。

同时，要努力建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。

通过靠大联强、技术合作、破产兼并、资产重组，甚至大胆引进民间资本和民营机制等运作方式，推进产权制度改革，全面转换经营机制。

将改制与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，从非支柱产业中有序退出，使资本逐步向支柱产业集中。

2.企业的管理层转型。

在管理层转型中，最为关键的是人力资源管理。

员工是企业转型的基础，在霍州煤电集团的实例中，无论是统筹问题、下岗人员安置问题还是人才缺口问题，都与人密切相关。

在人力资源管理方面，企业要坚持“以人为本”的管理理念，制定适应煤炭企业特征的人才战略，大力加强人才资源的建设和管理，加大在人力资源建设上的投入，努力培养高素质的专业人才，选拔素质较高、具有创新精神、热爱煤炭事业的优秀人才；要努力完善人才工作体制和创新机制，形成留住人才、吸引人才、调动人才积极性的激励机制；要建立起门类齐全、梯队合理、素质优良新老衔接的人才队伍，以人才队伍的壮大带动企业的腾飞[3]；要建立和完善长效激励机制、分配机制、绩效考核办法和薪酬福利制度，切实提高企业人员的福利待遇；要妥善处理转产后的职工安置问题，对
下岗、伤残职工给予合理的抚恤与补偿。

在生产经营管理方面，企业要努力实现经营产业的调整。

一方面，有序退出低效产业，对部分确实扭亏无望的矿井，以及生产力和经济效益低下的传统多经产业，可以采取关闭破产、拍卖出售、对外租赁兼并等方式，选择性地退出；另一方面，要努力发展支柱产业，通过发展一批新项目，着力培育企业非煤支柱产业，构建新非煤产业格局。

在企业转型的过程中，要同时辩证地处理好发展新项目与改造传统非煤老厂的关系，同时稳定煤炭基础产业。

产业转型是一种“渐变式”的，要使其不在短时间内产生大量的失业人员，引发社会不稳定，仍然要发挥其现有煤炭资源的重要支撑作用，坚持煤炭在本企业的基础产业地位，努力稳定煤炭生产。

这既可确保企业的持续发展，也有助于企业的平稳退出和转型。

在财务会计管理方面，对原有的母公司与子公司的两级财务管理体系进行变革，实施一级财务管理，对采购、销售、生产等业务中涉及的资金、成本、会计、收付等项目进行集中一贯管理，实现财务业务管理的一体化。

3.企业的经营层转型。

国有煤企要增强顾客导向意识，形成面向市场的产品生产和服务体系。

要提高市场营销意识，通过对煤炭市场的预测和分析，精心设计市场营销策略。

例如，在未来煤炭市场上，各种煤炭洗选产品，液化、气化产品，特殊加工型产品，将大受用户欢迎，其价格也会远远高于原煤。

煤炭生产企业应努力使煤炭产品向多样化方向发展，降低混煤产品比重，通过优化产品组合，开辟新的销售渠道。

以优质的服务来赢得用户，稳固已有的煤炭市场[4]。

参考文献：
[1] 贺亮才.大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨[J].当代经济，2006，（12）：30-32.
[2] 宋洋洋.浅谈国有煤炭企业的可持续发展问题[J].科技信息（学术研究），2006，（06）：12-14.
[3] 周义、冀子俊.浅析山西省国有煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].科技之友，2010，（01）：21-23.
[4] 李树义.国有煤炭企业市场营销策略探讨[J].赤子，2012，（02）：81.。