品类管理培训精品课件

哪 些 供 应 商 了 解
顾 客 购 买 决 策 树
购 买 方 式
而
消 费 者 信 息
消 费 趋 势
1144
竞争环境
竞 争 对 们手 做哪 得些 好方 面 比 我
我 们 的 份 额 最 大 化 了 吗 ？
1155
陈列原则/空间管理
陈列原则是否符合消费者行为 陈列图设定合理，商品展示充分 陈列空间的分配合理 存货率的问题 是否有新品拉动 关连陈列 效率最大化
2200
品类回顾
品类管理八步聚
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
2211
品类定义
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估表
品类策略
品类战术
考虑因素：
购买者认为相关联的产品 满足消费者的购买和使用要求（顾客购买决策树） 有同一属性 易于管理
2222
品类定义
品类管理
品类定义
品类角色
品类策略
执
行
品类空间管理
品类战术
1111
思考 品类落地及解决办法
1122
品类管理七要素
•消费者洞察 •竞争环境 •战略及财务管理 •空间管理和陈列原则 •促销 •单品损益 •速度
首要关注: •消费者洞察 •竞争环境 •空间管理和陈列原则 •速度
1133
消费者洞察
有
我 们 不 了 解 的
品类表现评估表同品类策略的紧密联系保证了品类能够取得策略目标的圆满成功。
成本数据很难得到，可以使用其他数据（如：库存水平）
4466
品类表现评估表-举例
品类角色 目标品类 优先品类 季节性品类 便利品类
消费者指数（如消费 市场指数（如销售额
者购买率）
份额）
+10-25%
+10-25%
+0-10%
+0-10%
4422
你为什么需要表现评估表?
将零售商与供应商协作组联结到共同的目标 确保企业战略和战术达到目的和目标 评估品类对零售商目标的贡献 由零售商和供应商完成
4433
表现评估表应该有何特点？
详细而精确 可测量的 可完成的
同时具有挑战性和实际性
反映消费者, 供应商和零售商的 利益
一致同意的 实际的 及时的
一 加强区域形象设计
Improving design of the category center
二 增加互动、体验功能
Increasing interactive & experiencing fution
三 商品组合更丰富、齐全
More variety and completion
四 更多新奇、功能性商品
品类评估
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估 表
可通过以下方面来回答关键性问题
市场
品类策略
消费者
零售商
供应商
品类战术
3355
品类评估
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估 表
品类策略
品类战术
主要问题:
市场 Q1:谁是你在该品类上的主要竞争对手?他们表现如何？
消费者 Q2:该品类在销售额和销售量方面的表现如何?
描述
•代表商店形象 •促进其他品类增长 •消费者购物目标,第一反应 •对于目标市场非常重要 •占用较大资源
常规性 季节性/偶然性 便利性品类
•消费者每月必须的商品 •平衡销售额的增长和利润增长 •适时满足消费者需要 •主要指适合时令节气销售的•帮商助品加强零售商在目标消费者的形象 •冲动购买 •突出“一站式”形象 •帮助利润增长
4) 完成“战术图(tactogram)” ，总结每个战术如何帮助实施选定的 策
品类评估
表现评估 表
品类策略
品类战术
这一步骤识别并验证应采取哪些特定行动来实施品类策略。 在最终决定采用一个战术前，通过分析来决定这个战术性变 化的潜在影响力，从而最好地实施战略。 这一步骤专注于：品种，价格，促销和货架陈设 包括以下步骤;
1) 确定哪些战术可供选择 2) 选择能够贯彻品类策略的战术 3) 验证每个战术对关键品类表现目标的影响力
3311
品类角色的比例
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估 表
品类策略
品类战术
•目标性 •常规性 •季节性 •便利性
5-10% 60-70% 15-20%
5%
3322
请将品类与角色对应
汗衫 运动鞋 一次性纸内裤 保暖内衣 羽绒服
目标性 便利性 常规性 季节性
3333
思考 品类角色的同质化
3344
相等
相等
+0-5%
+0-5%
效率（如减少缺货 率）
+10-25% +0-10%
相等 +0-5%
财务指标（如毛利 率） +0-5%
+0-10% +5-15% +10-20%
4477
品类策略
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估 表
品类策略
品类战术
制定策略以传递品类角色和品类 表现目标
详细制定有关营销和产品供应方 面的策略
较难站在双赢立场
99
为什么要进行品类管理
一致的还是矛盾的？
零售商
供应商
满足顾客需求，方便购物 推动整个品类的销售 商品品种最优化
满足消费者需求 推动自己产品的销售 铺货最大化
使货架的摆放符合品类的角色
争取最佳货架位置
缺货状况减至最低 不必要的存货减至最低 营运成本减至最低 利用供应商的资源
便利性品类 -增加交易量 -强化形象 -制造利润
5511
小结：哪些产品使用哪些策略？
策略 增加客流量策略 增加交易量策略 产生 现金流量策略 产生利润策略 强化形象策略 保卫市场策略 制造快乐策略
目的
能够帮助吸引门店的消 费者客流量
能够帮助增加总体交易 规模
能够帮助促进现金流量 的产生
能够帮助促进利润的产 生
确定一些典型的营销策略:提高
客流量策略、提高交易量策略、
产生利润策略、产生现金流量策
略、快乐制造策略、形象强化策
略
;
4488
与不同的品类角色相配合的策略（举例）
目标品类 -增加客流量 -保卫市场 -增加交易量 -强化形象
常规品类 -增加交易量 -产生利润 -增加现金流量
场合性/季节性品类 -增加客流量 -制造快乐 -产生利润
• 海量信息和数据，没时间一一分析后做出有事实依据 的决策
• 不知道如何开展品类管理
• 品类管理的知识不足 • 实际操作能力欠缺，不具备独立运作技能 • 希望能有效提高工作效率的工具，用更少的时间做
更多的工作 • 希望把部分工作交给第三方公司代劳，要求能支持
其做出决策的分析报告 88
供应商的困难
对数据渴求 好的经营方式不能得到零售商的认可
对不同品类标准化 对全部过程表现进行总体评估 与企业战略保持一致
4444
—有助于帮助识别鄂尔多斯的机会点 —供应商的业绩记分卡 —损益总结 —损失的销售机会报表 —SWOT报告
4455
品类表现评估表
品类表现评估表使通过品类评估确认的市场机会得到了量化同时为进行中的回顾创造标准
品类定义
品类角色
品类评估
手的影响是什么？
3399
货架图分析
- 对现有货架图的分析
1. 商品陈列原则 2. 库存分析 3. 销售份额 vs. 水平空间份额（排面占比、SKU占比）
- 对建议货架图的分析
1. 商品陈列原则 2. 库存分析 3. 销售份额 vs. 水平空间份额
4400
按加权算术法得出更合理的陈列空间，可以避 免“强者恒强，弱者恒弱”的问题。如：将销 量、销售额、毛利、毛利率按%得出应占空间。
能够帮助将零售商的形 象传达给消费者
能够保卫零售商免受竞 争对手的侵害
能够帮助传达一种 紧迫感或机会
产品特性
高市场份额，频繁购买， 高销售 % ，价格敏感
高 销售额，冲动购买
高周转率，频繁购买
高毛利率，高周转率
独特，频繁购买，促销力 度大，冲动购买
对零售商的固有消费群有 吸引力的项目 冲动购买，有关于生活品位 的，季节性，新产品
市场的评估
—我们的市场份额多少，在增长吗？ —该品类的份额多少，在增长吗？ —价格与对手的比较 —在该品类哪些对手比永辉做的好
3377
品类评估
—同店对比 —哪些供应商、中类、品牌带动增长 —总体趋势如何
3388
思考
哪些中类需要发展 哪些产品我们需要100% 引入 鄂尔多斯的机会点在哪？ 哪些趋势的产生将对将来的销售产生影响？对
33
“- 一个由供应商和零售商 共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为
战略业务单位, 着重于满足消费者需求，最终提高企业经营业绩”的流程 。
品类管理
44
为什么要进行品类管理(讨论时间)
55
顾客的烦恼
找不到想要的商品 经常缺货
66
顾客的烦恼
找不到想要的商品 经常缺货
77
零售商面临困难
1166
速度
是否领先对手进一步了解趋势 是否比对手更快改变得更好 是否率先引进适合目标顾客的新品
1177
建立品类管理小组
品类管理的人员组成： - 双方的业务高层 - 品类舰长 - 买手及品类管理人员 - 供应商业务
1188
品类舰长(Category captains)
他是一个不带任何倾向色彩，以客观、中立的 眼光看问题，信任，有诚信感，具市场领导力 和品类革新技能，有强烈的紧迫感，有良好的 沟通技巧和能力。
表现评估表
品类决策
品类战术
品类: A
推动力 财务指标 与市场对比
购买次数 (零售购买者) 包括该品类的单次购买量的% 销售额交易量 销售额 毛利率% 实际利润 份额 (销售额) 增长速度
目前 实际
第一年
实际
目标
第二年
实际
目标
第三年
实际
目标
5%
5%
15%
10%
5%
5%
10%
10%
表 现对评于估零表售商X 的CSD 品类, 品类角色是目标。 各从付分类品出的类 更机评多会估花的这费总和部。应分所等，以于这在我策些们略方知性面步道应骤机确当会定是主的在机要评会在缺估于口中吸（需引零要售年商控轻回制人顾的群）关在键关因键素和。潜在分类上
培训的目的
为公司提供建立管理目标、策略、方案流程、 消费者及品类趋势，以实现更有效地利用“销 售、利润、市场占有率”的增长，领先竞争对 手。
形成统一的采购管理方法和工具
11
我们要学会：
• 理解品类远景 • 消费者信息 • 市场评估 • 品类评估 • 识别机会 • 品类回顾
22
历史
品类管理是1993年由美国食品协会提出 中国1997年引入
零售商 Q3:该品类中哪些分类正在发生变化，为什么?
增长和提高的机会在哪里? 哪些高于市场，哪些低于市场，为什么？
供应商 Q4:哪些品牌/生产商带动品类的增长? Q5: 哪些品牌为该零售商提供了较好的市场机会?
哪些品牌可以帮助建立客流量、影响、交易量和利润?
Q6: 这个品类的供应商的补货表现如何？
3366
通常是由供应商承担
1199
品类舰长(Category captains)
—职责： 理解我们的目标 关注顾客并对他们的需求提供洞察分析 对品类发展提供建议 对市场状况提出洞察分析 确定品类的经营目标，品类在商店的角色和作用 领导小组制定策略、战术，并完成经营目的 指导各店对品类计划进行实施
5522
品类策略 – 家居服
家居服的品类角色是零售商 X的目标品类. 从品类评估部分，我们了解到零售商X的机会在于
提高 品牌销售量（恒适和郎绪）的购买频率 提高来自目标消费群的花费 (年轻/混合型家庭)
因此, 零售商X可以采用增加交易量策略和保卫市场 策略
5533
品类战术
品类定义
品类角色
陈列位的基本原则：利润决定陈列的位置，销 售决定陈列面的大小。
4411
品类表现评估表—目标设定
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估 表
品类策略
品类战术
这一步骤决定了目标由零售商和生产商为实施品类计划 而共同制定 目标通常是品类经理/客户经理希望超越的‘障碍物’ 表现评估表的制定包括确定与品类评估步骤中分析的品 类角色相一致的品类目标
品类角色
品类评估
表现评估表
品类策略
品类战术
品类定义的方法：消费者研究，关联度分析 品类定义的创新：创造顾客价值
2233
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估 表
品类策略
品类战术
绅士生 8 活馆
1
内衣 生活
馆
家居生 7 活馆
品类中心
6 鞋柜
5
淑女 生活
馆
品类定义的创新：创造顾客价值
2
运动 站
儿童中 3心 母婴 4 中心
更多的展示（排面数） 夺得竞争对手的空间 增加在零售商处的库存 与零售商建立更紧密的合作关系
在客观的数据及丰富的产品内涵支持下，可以达到合理的平衡。
1100
为顾客为核心的品类管理
顾客的期望 卖场的策略
是否有我需要的商品 价格是否合适 购物乐趣
商品是否容易找到 商品是否缺货
商品结构 价格策略 促销策略 陈列/空间管理 库存管理
More novel & functional goods
2277
品类角色
如何确定品类角色： 跨品类分析 品类对购物者的重要性 品类对商店的重要性 品类对市场的重要性
2299
品类角色
目
常
季
便
标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
规
节
利
性
性
性
性
3300
品类角色
品类定义
品类角色
品类评估
表现评估 表
品类策略
品类战术
角色 目标性