1219-塔西南调研报告.doc

机密
塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司
调研报告
北大纵横管理咨询公司
二00二年十二月十日
目录
第一章概述 (2)
1.1 塔西南勘探公司的历史沿革(1951-2000) (2)
1.2 塔西南勘探开发公司的现状 (3)
1.3 塔西南勘探开发公司面临的困惑及历史成因 (4)
第二章塔西南公司战略诊断 (6)
2.1 公司战略定位不清 (6)
2.2 战略的制定缺少整体性和目的性： (7)
2.3 战略的制定与实施流程存在问题 (8)
第三章业务与管理模块诊断 (10)
3.1 业务模块分析 (10)
3.1.1 主业 (10)
3.1.2 主业辅助 (13)
3.1.3 劳务输出 (14)
3.1.4 社会职能机构 (14)
3.2 组织机构与人员结构 (14)
3.2.1 组织机构 (14)
3.2.2 人员结构 (14)
3.3 管理模式与人力资源管理 (15)
3.3.1 管理模式 (15)
3.3.2 人力资源管理 (15)
第四章企业发展思路 (16)
4.1 内外部环境及内部资源分析 (16)
4.2 公司发展战略 (18)
4.3 业务发展战略 (19)
4.4 管理模式及组织结构 (21)
4.5 职能战略 (22)
第一章概述
1.1 塔西南勘探公司的历史沿革(1951-2000)
塔西南勘探开发公司是中国石油塔里木油田分公司下属的副局级单位，位于新疆喀什地区泽普县境内，是中油股份公司最偏远的石油石化企业。

公司主要经历了以下几个阶段的历史沿革。

1.中苏石油股份公司喀什钻井处、第三建筑处
中苏石油股份公司第三建筑处1952年3月在喀什成立，1953年12月撤消。

喀什钻井处于1952年5月成立，1954年9月撤消。

2.新疆石油管理局地调处125航测大队、地质大队
125航测大队于1956年10月在喀什成立，1958年2月合并到国家测绘局。

地质大队于1957年4月在库车成立，1958年归属塔里木矿务局。

3.新疆石油管理局塔里木矿务局
1958年8月在阿克苏成立，1959年7月撤消。

4.新疆石油管理局塔里木石油地质勘探处
1959年7月在库车基地成立，1960年迁驻依奇克里克油田。

1964年12月划归塔里木勘探会战指挥部。

5.新疆石油管理局塔里木石油勘探会战指挥部
1964年8月，新疆石油管理局决定成立塔里木石油勘探会战指挥部，统一领导南疆石油勘探和依奇克里克油田的开发。

同年9月，塔里木会战指挥部开展工作，并于12月正式宣布成立。

6.新疆石油管理局南疆石油勘探会战指挥部革命委员会
经新疆维吾尔自治区革命委员会批准，塔里木石油勘探会战指挥部于1969年4月更名为南疆石油勘探会战指挥部，并成立南疆石油勘探会战指挥部革命委员会。

7.新疆石油管理局南疆石油勘探会战指挥部
经新疆维吾尔自治区革命委员会和新疆军区批准，南疆石油勘探会战指挥部
革命委员会于1970年9月撤消，重建南疆石油勘探会战指挥部。

8.石油工业部南疆勘探会战领导小组、南疆石油勘探会战指挥部
1978年2月，石油工业部派遣南疆勘探会战小组到达柯克亚油气田，统一领导南疆石油勘探会战指挥部、物探局第三指挥部、石油工业部运输公司第二大队等参加勘探的单位。

1982年4月，领导小组工作停止，由南疆石油勘探会战指挥部统一领导。

9.新疆石油管理局南疆石油勘探指挥部
经新疆石油管理局批准，南疆石油勘探会战指挥部于1985年7月改称为南疆石油勘探指挥部。

10.新疆石油管理局泽普石油天然气开发公司
南疆石油勘探指挥部于1986年12月更名为泽普石油天然气开发公司。

11.新疆石油管理局塔西南勘探开发公司
经中国石油天然气（集团）总公司批准和新疆维吾尔自治区人民政府批准，泽普石油天然气开发公司于1991年12月更名为塔西南勘探开发公司，为副局级单位。

12.新疆石油管理局塔西南开发公司
经中国石油天然气（集团）总公司批准，塔西南勘探开发公司于1999年8月12日整体划归中国石油新疆塔里木油田分公司（即塔里木石油勘探指挥部），名称为新疆塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司，为副局级单位。

1.2 塔西南勘探开发公司的现状
公司现有员工7619人，由汉族、维吾尔族、哈萨克族、柯尔克孜族、塔吉克族、回族、壮族、蒙古族等16个民族组成。

其中劳务合同工1118人，内部退养员工1039人；少数民族员工2869人，占员工总数的37.7%；女员工2843人；本科及以上549人，专科1333人，中专、高中级以下5737人。

另外，还有离退休员工2661人。

公司下设21个单位，机关设9个职能部室（公司办公室、生产运行部、计划财务部、人事组织部、企管法规部、工程技术部、质量安全环保部、工程项目管理部；见图1）。

现有固定资产原值19.2亿元，净值11.9亿元。

具有维持油田正常生产钻井、试油、机修、运输、供应等能力。

主要产品有原油、天
然气、汽油、柴油、煤油、尿素、液化气、碳黑等。

1988年开发建设了柯克亚油气田，建成了年产15万吨原油、2.3亿天然气的生产能力。

从1999年到2001年，原油年产量从15.4万吨上升到20.18万吨，天然气年产量从2.4亿立方米增加到3.19亿立方米。

公司所属的泽普石化厂是国家“七五”期间建成的重点扶贫工程，炼油装置加工能力为30万吨，化肥装置生产能力为10万吨合成氨、16万吨尿素，新建34万吨化肥厂已建成试生产，化肥生产能力达到50万吨。

截至目前，公司已累计产油300多万吨，天然气70多亿立方方米，成品油145万吨，尿素114万吨，液化气8万吨，缓解了自治区“北油北肥南调”的矛盾，促进了南疆的喀什、和田、克孜勒苏三地州工农业经济发展，提高了各族人民生活水平，对于维护民族团结和社会稳定、巩固国防起到了举足轻重的作用。

公司计划在2-3年时间里，实现“四个50万吨”发展目标（即天然气产量50万吨、原油50万吨、炼油50万吨、化肥50万吨），成为我国“西气东输”工程的战略接替区。

1.3 塔西南勘探开发公司面临的困惑及历史成因
新时期塔里木油田分公司对塔西南的勘探开发等主要业务和生活基础设施建设，提供了大量的资金、人才，还在塔里木油田市场为塔西南公司提供了宝贵的市场份额。

在这一良好的机遇面前，塔西南积极进行技术改革和高新科技项目攻关，以期在油气田勘探、开发业务上有大突破。

与此同时，塔西南还通过在哈德整装型油田的试点，尝试着新的业务经营模式，即所谓“模拟甲乙方制”，为企业开源节流、为冗员开辟新的就业渠道迈出了坚实的一步。

历史上在新疆石油管理局领导下，塔西南承担着企业办社会、保证地区稳定甚至扶贫的任务，塔西南承担的这些社会职能使其同样承担了与市场经济下中油股份公司提出的效益导向相对的大量的不良资产和冗员。

划归塔里木油田分公司后，塔西南大幅度精简了人员，部分地解决了企业的负担。

同时，塔西南将原来直属自己的公安局移交给当地政府，并正在对一些从事辅业的下属企业，如昆仑公司、新海公司进行着改制重组的研究和准备工作，在剥离企业不良资产上进行了具有实际意义的举措。

在人力资源管理工作上，塔西南于2002年开始实行全员竞聘，并做出了建立四支人才队伍的长期战略规划，计划通过加大培训力度为塔西南公司完成战略目标提供高素质的合格人才。

但是，由于目前解决类似塔西南的国企改革问题在国内尚无成功模式可言，而企业的变革需要经历长期的探索和阵痛，历史遗留下的沉重负担也很难在短时期内解决，塔西南勘探开发公司在新的历史时期仍然面临着一系列困惑。

首先，如何对塔西南勘探开发公司进行战略定位。

塔西南现在隶属于塔里木的一个二级单位，塔里木又是中油股份板块分公司，在塔里木油田分公司统一的企业发展战略下，在区域性市场中，塔西南如何做好自身的战略定位，如何理顺与塔里木油田分公司的治理结构是塔西南面临的第一大困惑。

其次，如何对塔西南勘探开发公司的资产进行重组？塔西南是中油股份唯一的主业优质资产与存续没有分离的企业。

也是一个从开采到炼化有一个完整的产业链的小而全的企业。

企业资产门类复杂、优质与不良资产混杂、辅业负担庞大、核心竞争力不强。

资产的优化、重组问题是塔西南面临的第二大困惑。

再次，如何结合企业实际，制定适宜的企业管理模式，包括经营模式、人力资源管理模式、营销管理模式。

塔西南地处民族地区，来自多民族的员工各自文化有着强烈的反差，塔西南的企业文化、使命、愿景、价值观能否在员工中形成企业腾飞的助推器而不是减速器。

为解决这些问题，必须要对塔西南勘探开发公司的企业战略、组织结构、运行模式以及管理职能进行全面、深入的诊断。

只有通过对公司日常运营中呈现的问题进行深层次的分析，才能为塔西南日后制定摆脱困境、重新走向辉煌的战略规划提供事实依据。

第二章塔西南公司战略诊断
塔西南公司在1999年重组改制中，整体划入塔里木油田分公司，塔里木油田分公司根据公司整体规划，结合塔西南的实际情况，提出了“四个五十万吨”的发展目标，即“用2到3年时间，天然气当量达到50万吨，炼油加工能力达到50万吨，化肥产量达到50万吨，用3到4年，柯克亚油田原油产量达到50万吨”。

就今年完成的情况来看，天然气产量、化肥产量目标即将实现，公司的整体实力也有了较大的增长，公司发展逐渐步入良性发展轨道。

按照塔里木油田分公司编制的“十五”计划和2015年远景规划的要求，塔西南公司在油田开发、化工、炼油、天然气、后勤及辅助生产五个板块分别制定了相应了“十五”计划和2015年的远景规划。

对于公司的各项业务，塔西南公司提出了“主辅分离、板块划分、市场化运作、企业化管理”的基本思路，对所属各单位进行持续重组，解体“大而全、小而全”，精干了主业，优化了辅业，使主业效益明显提高，专业服务队伍的市场竞争能力和“四自”能力明显增强。

塔西南公司的“十五”计划和2015年远景目标描述的前景贴近实际情况，但是，从公司长远发展以及战略制定的科学性来看，塔西南公司的战略存在以下问题：
2.1 公司战略定位不清
从公司目前战略来看，塔西南公司对自身的定位不清晰。

塔西南以前隶属于新疆石油管理局，战略定位是发展南疆经济、改善人民生活、加强民族团结、巩固边防。

在1999年划归塔里木油田分公司后，如何定位塔西南公司成为困扰塔里木油田分公司的重大问题之一。

塔西南公司作为中石油唯一整体划入股份公司的企业，在如何处理主营业务与存续业务之间的关系，存续业务如何健康发展，将关系到塔西南的未来，也关系到塔里木油田分公司的未来。

从目前情况来看，塔西南公司的战略定位存在如下问题：
2.1.1塔西南目前战略定位与企业性质冲突
塔里木油田分公司作为一个企业，追求的是公司利益最大化，这与塔西南以前的战略定位是截然不同的，如何完成这种角色转变，是塔西南目前面临的重大问题。

塔西南在以前隶属于新疆局的时候，资金上依靠的是新疆局的拨款，资金
使用基本不考虑回报，划归塔里木油田分公司后，塔里木对塔西南的资金投入就要考虑收益问题，塔西南公司以后战略定位将是以经济效益为中心，追求利润最大化。

2.1.2塔西南目前战略定位与组织结构相冲突
从战略定位的角度来看，目前塔西南公司组织结构主要存在以下两个问题：如何解决主营业务、非主营业务、社会化服务业务之间的关系；如何解决塔西南公司与塔里木油田分公司之间的关系。

塔西南目前受到当地经济条件的限制，非主营业务、社会化服务业务无法从主业中剥离出去，造成企业内部之间的交易价格偏离市场价格，使企业各种资源的利用丧失效率；同时也造成非主营业务、社会化服务业务工作量不饱满，资源不能充分利用。

这些都不符合塔西南作为一个企业的战略定位。

塔西南作为塔里木油田分公司的一个下属单位，如何解决与塔里木的融合，发挥整体优势，也是塔西南战略定位重点考虑的问题。

2.2 战略的制定缺少整体性和目的性
战略是指明企业未来发展方向，是对企业有限的资源如何利用提出具体的方案。

战略是一种决策，也是一种取舍，企业在做决策的时候，往往会受到各种资源的限制，塔西南公司在制定本公司战略的时候，既要考虑的是塔里木油田分公司的整体目标，也要考虑公司内部及外部各种资源的限制。

其中公司内部资源包括公司拥有的人力、物资、财务、技术以及各种隐形资源（品牌、企业文化等）；外部资源包括公司产品市场情况、当地居民收入状况、当地政府情况、主要竞争对手等。

塔西南公司五个板块分别提出了自己的发展目标，对应其发展目标，化工板块计划在“十五”期间共投资209624万元人民币；炼油板块计划在“十五”期间投资34618万元。

后勤及辅助产业提出了“十五”的投资计划，到2005年只是基地系统工程建设就需投资44099万元人民币；油田开发和天然气投资数目不详。

从塔西南公司五个板块的发展目标来看，公司力图对油田、化工、炼油、天然气、辅助产业和劳务输出一齐抓，没有从一个公司的整体角度提出一个明确的重点发展方向，往往会造成公司什么都想发展，什么都想干，到最后什么也干不好。

究其根本是公司定位不清，没有确定自己的重点发展领域。

2.3 战略的制定与实施流程存在问题
在公司战略制定过程中必须经过的流程包括：
通过对公司的调研分析，塔西南在战略制定过程中，各个流程环节中存在的问题主要是：
2.3.1信息收集
信息收集职能没有明确定义，没有专门部门负责，导致信息收集不全。

其中，产品市场信息缺乏，主要竞争对手信息严重缺乏，当地政府、居民的相关信息也基本没有。

信息是战略制定的基础，没有正确、完备的信息，很难制定出正确的战略。

2.3.2内外部环境分析
目前对公司内外部环境的情况只是进行了简单的介绍，缺少进一步的分析，没有指出公司在当前的环境下所面临的机会与威胁，导致制定的战略方向性不强。

2.3.3公司优劣势分析
化工与销售板块对公司目前自身优劣势分析做了较为详细的阐述，没有对竞争对手做优劣势分析，但根据访谈得知，公司化肥在南疆所占的市场份额只有40－50%，还有新石化等其他企业的产品在南疆三地州市场上销售，但没有他们的信息。

炼油与销售板块在战略制定过程中对自身和主要竞争对手优劣势的分析缺失。

天然气板块没有竞争对手，但是缺失对自身优劣势的分析。

2.3.4战略制定
战略关系到公司的发展方向，必须由公司的最高决策机构做出。

目前公司各板块的“十五”计划和2015年的远景规划由各板块自行制定，各板块在制定自己发展战略时，必然从自身利益出发，而不是从公司整体利益出发，所以制定出来的战略必定带有片面性。

正确做法应该是，各板块提计划和规划，公司最高决
策机构根据内外部环境和优劣势分析，制定出符合公司整体利益的战略。

2.3.5战略实施
战略实施缺少相应子战略的支持。

目前的战略实施计划，主要是投资和生产计划，缺少相对应的财务计划和人力资源计划。

造成战略的实施不务实，不利于战略实施的控制。

2.3.6战略评估与改进
目前的战略缺少评估指标，导致战略的完成效果无法评价，同时，战略应该是随着自身及周围环境的变化而不断进行修正的，目前缺少的是保证战略改进机构和措施。

第三章业务与管理模块诊断
3.1 业务模块分析
3.1.1 主业
按照价值链分析模型，参考塔西南的前后向一体化业务模式，可以将塔西南的主要业务分为勘探、开发、炼化和销售。

3.1.1.1勘探
对塔西南地区的勘探工作始于五十年代，分五个阶段。

第一阶段（1952－1976年）主要以浅井钻探为主；第二阶段（1977－1982年）中，发现柯克亚凝析油气田，并发现英二井有油气显示；第三阶段（1983－1989年）基本处于停滞状态；第四阶段（1990－1999年）发现巴拉托普油气田、柯克亚深层油气藏等少量油气藏；第五阶段（2000年至今）发现阿克1井气藏，获日产天然气14.3万方。

可见，几十年来，在石油勘探方面始终没有大的突破。

总体上，塔西南地区勘探程度仍较低：截至2002年4月，虽然完成87口探井，但一半以上为六、七十年代浅井和报废井；因地面、地质条件的差异，地震资料品质存在较大的差异；山前带地质构造复杂，研究程度低，导致对区分油气分布顾虑规律认识不清；山前带地质品质差，圈闭落实困难；塔西南地区地震施工年限较长，先后有多家勘探队伍施工，造成测线不规范，基准面不统一，给地区的地震资料解释、分析工作带来较大困难。

塔西南归属塔里木后，油田分公司对勘探业务进行整合，对勘探投资实行统一管理，塔西南的技术人员业务上划归勘探开发研究院管理。

因为目前某些关键技术不过关，勘探目标不明确，尚属勘探准备阶段。

但有地质专家认为，塔西南的地质条件适合油气储藏，目前探明的油气储量仅占油气预测储量的 4.5%，具有较大勘探潜力。

总之，对塔里木油田来讲，由于勘探生产需要承担较大风险，如何合理规划成为首要问题；对于塔西南来讲，油气勘探短期内不会有大的突破，企业发展后劲不足，缺乏持续发展能力。

3.1.1.2开发
1977年5月发现柯克亚油气田，目前年产量约20万吨/年。

但柯克亚油气田经过二十几年的开采，已处于开发后期，矿源开始急剧递减，如果不能尽快找到新的矿源，油气产量难以保证，同时也直接影响下游产品生产。

塔西南地质条件给开采造成很大困难。

柯深101第一口井费时10个月，投入约8000万；第二口井费时12个月，投入近1个亿。

其中的原因：一方面，油藏位置较深；另一方面，油藏压力较大，不易控制。

所以，造成开采的成本较高，对经济效益有一定影响。

生产状况：因为是老油田，作业区生产设备多为八十年代产品，面临淘汰，同时人员过多，劳动生产率很低（现有人员732人，年产油20万吨；塔中作业区甲乙方全部定员只有306人，年产油200多万吨）。

作业区人员情况：合计732人，人员结构比较年轻，大专以上80人左右，40岁以上职工大约占10％。

其中在哈德项目有110人，主要从事一线生产作业，进行劳务输出。

目前作业区面临的主要管理问题是：人员包袱重，素质低，观念落后；生产设备陈旧，成本控制空间小；油藏不足，产量增长难度大。

3.1.1.3 炼化
（一）炼化产业整体特征
1、生产：老石化厂生产设备老化严重、工艺落后，成本较高；大化项目建成后运行遇到许多问题，至今没有正式投产；炼油技改建设项目正在酝酿之中。

大的基建投资需要慎重，充分关注市场需求。

2、外部市场：限于南疆三地州（喀什、阿克、和田）地理偏僻，经济发展缓慢，属于国家重点扶贫地区，市场开发难度很大，而运输困难又阻碍了炼化产品的外销。

周边国际市场政治环境不稳定，而且国家经济都比较落后，成品油、化肥出口难度大。

3、区域市场：地域优势造成的炼油和化肥的高市场占有率，但区域经济的发展滞后使其市场发展空间有限。

4、产品：质量、服务有待提高。

总之，技术、设备和产品等原因造成企业在炼化业务方面竞争力不足，面对未来的激烈竞争，特别是化肥产品的现有市场份额容易丧失。

（二）成品油
基本特征：从价格控制到结算都是国家统一进行。

生产：炼油常压和催化装置不配套，现在改扩建建设项目处于论证中。

改建之后，生产能力能够达到50万吨。

市场：当地市场接近饱和，外部运输费用高，经济前景有限。

竞争：油品虽然统购统销，但面临竞争对手挤压，主要是当地兵团自办的加油站。

重点工作：主要是抓好终端销售，目前公司有11个加油站，增加终端加油站是未来重要工作之一，既可以分流人员，又能够增加利润；应提高加油站服务水平，与对手展开竞争；另外努力拓宽专项用油的渠道，比如兵团、军队、铁路等。

（三）化肥
产品优势：原材料（天然气）价格便宜。

外部市场天然气价格一般在每方0.8元左右（现时价格），而内部价格只有0.5元，资源优势明显。

最近在喀什地区发现了储量很大的天然气田，对进一步降低产品成本更加有利。

竞争状况：化肥面临激烈竞争，主要竞争对手是：
1、地方企业新疆石化厂：有13万吨左右的生产能力，虽然在南疆当地的销量不大，但新石化的存在使价格下降。

2、乌鲁木齐石化厂有100多万吨生产能力，目前部分生产能力已经折旧完毕，成本很低。

虽然经过中石油内部协调，乌石化暂不进入南疆，但一方面市场经济依靠协调不会长久，毕竟乌石化也要生存，一旦口外市场不好，乌石化产品必然进入南疆；另一方面，如果乌石化的产品价格有足够吸引力的话，某些商人会通过转卖的方式，将乌石化的产品运到南疆市场来销售，类似的事情塔西南完全无法控制。

3、中石化广州石化新星公司在阿克苏拟建一个52万吨尿素、32万吨合成氨化肥的生产线。

市场拓展：地区化肥市场已经接近饱和。

塔西南销售公司的调查显示，南疆五地州的化肥需求量在45万吨左右。

销售渠道以自治区农资公司为主，还有一小部分主要供应给南疆四个师。

大化建成后，有50万吨的生产能力，短期内又无法快速拓展外部市场，销售面临的压力很大。

产品结构：限于当地经济落后、人们支付能力不强的现实，目前大化产品仅局限于尿素一种，老石化厂还有少量合成氨化肥（不足10万吨）。

今后能否开拓出更多品种、高附加值的产品成为进一步发展的核心问题。

产品质量：设备落后、工艺不完善造成尿素结块严重，产品质量受客户置疑。

可见，在短期内，昆仑品牌还有一定垄断性，但在化肥产业的发展上，如果不能迅速提高产品质量与服务质量，用质量与服务占领区域市场，并想方设法开拓外部市场，而是单纯依靠增加产量的办法是无法应对未来的市场竞争的。

（四）液化气
市场：液化气受地域经济限制，短期内在销售上无法有大的突破，市场开拓难度大。

产品质量：炼油液化气含硫量过高，对客户的液化气槽车腐蚀严重，给销售工作带来巨大困难和不利影响。

财务：结算问题较大，因为终端用户是家庭，由于南疆经济情况不好，如果用户不能按期支付，对公司来讲将产生较大财务压力。

（五）天然气
产量能够保证，但因为外运不经济，如何开发当地的用户是问题关键。

目前能够开发的用户主要是电站。

3.1.1.4 销售
生产与销售的协调：生产部门和销售部门在管理上是铁路警察各管一段，虽然专业化分工可以创造效率，但目前有些两者脱节。

主要表现是销售人员不懂技术，人员知识结构有待改进；生产人员不懂市场，不能根据市场变化灵活生产。

存储：因为炼化产品的季节性较强，淡季存储问题也是面临地核心问题之一。

营销：如何将销售和市场充分结合，使新产品开发更好地适应市场需求，长、短线产品结构合理，均衡生产和创造利润最大化。

销售人员情况：结构不合理，本科毕业生只有两三个人，专科有二十几个人。

知识结构的问题表现为销售人员个人能力不足。

86个加油工中，分流人员比较多，使人员结构更加不合理。

销售人员激励：销售队伍工资同其他人基本一样，缺乏激励作用。

3.1.2 主业辅助
辅助性产业指电力公司、编织袋厂、物资供应公司、物业公司、通讯公司、昆仑实业公司（运输）、新海公司（机械安装）。

辅助业务的存在与塔里木的体制融合上存在阻力，不利于突出主业。