2023年项目代建模式管理办法

2023年项目代建模式管理办法
一、实施路径与基本原则
1.实施主体。

各事业部（公司）是集团各类代建项目的主要承接与实施主体，各单位须基于现有成熟的房地产业务组织架构，加快对代建业务的管理整合，重点围绕新增代建业务目标，优化现有管理体制机制，将集团已有房地产开发建设各阶段、各环节的专业技术与管理力量与代建业务有机衔接。

2.实现全产业链运营价值。

项目代建，要包括但不限于工程建设代建管理，而是要从设计咨询、营销策划、工程建设、材料采购、销售去化直至物业管理等贯穿全产业链、输出****开发运营全流程解决方案，从设计、建设、材料、物业等多个端口赚取服务收益。

承接代建项目原则上由****大基建单位通过招投标承接施工总承包，由****建筑材料集团统一采购施工材料，由集团指定物业承接物业管理，实现全产业链服务“一鱼多吃”，实现代建整体价值。

3.转变心态当好“店小二”。

各事业部（公司）要围绕代建业务转型，以服务逻辑贯穿始终，从角色定位、运营理念、运营模式等各方面入手，切实由开发商向服务商转变。

重点要由甲方心态转为乙方心态，从全方位主动了解委托方需求出发，以满足委托方目标实现企业价值为终点。

4.坚持轻资产原则。

集团所有代建项目通过收取委托方代建管理费获取收益，原则上不得入股；不得参与或改变项目建设单位项目法人主体性质。

5.分步推进组织架构变革。

当前，集团总部及大基建总部各职能部门、各事业部（公司）、各基建成员企业要在依托现有组织架构基础上，明确要求，围绕代建全产业链各环节，支持各事业部及大基建单位推进代建业务开展，材料公司等产业集团协同推进。

条件成熟后，各事业部以精干人员为前提，以代建项目为单位成立单独的项目公司及团队；事业部层面从业务前、中、后端各环节为各项目公司提供主要支持，由项目公司做好项目风险隔离。

二、组织保障
1、代建项目主要以各房地产事业部（公司）作为承接主体，或与大基建集团及与外部企业共同承接实施。

各代建项目须成立独立的项目公司推进，其中事业部（公司）与大基建单位合作承接的需协商确定项目公司股权比例。

2、事业部（公司）是集团代建项目的具体承接与实施主体，事业部（公司）总经理为项目第一责任人。

各事业部（公司）层面需基于各单位既有专业条线部门及人员设置，成立项目代建管理办公室（或领导小组），并根据一般代建工作流程，安排前期管理、招投标管理、设计管理、信息资料、成本合约、工程质量、财务管理等相关人员。

各代建项目以项目为单位，以项目管理部（或项目公司）独立运作实施。

3、各发承包合同、委托合同等合同文件，项目建设单位授权集团代建单位签署的，均须由被授权代建单位统一出口对外签订，招投标情况及合同按集团相关管理办法归档备案。

三、明确委托方与我方责权分工
1、委托方权责。

委托方作为项目开发建设单位，负责筹措项目开发建设所需的全部资金，确保拥有项目开发中的投资决策权、收益权、知情权和监督权，承担项目投资风险，同时根据有关法律法规和合同规定对代建方在项目建设过程中所应承担的各项工作的具体实施进行监督、控制和管理。

2、我方作为代建方权责。

我方作为受托人，具体负责项目实施管理，统筹、整合、协调相关规划设计、工程监理、建筑施工、材料组织、营销策划等专业单位，严控项目成本、质量和工期，同时依照合同约定获取相应的报酬和收益。

3、严控代建风险。

项目代建实行合同制管理，我方代建单位需前置风控关口，提前做好项目整体风险评估。

严格项目概算与成本管理红线审查；根据双方责任分工，严控我方签约合同范围；明确管理费计取及支付方式。

4、费用承担及管控。

涉及项目开发建设的相关费用，包括但不限于土地款、设计费、工程款、销售费用等由委托方按实承担。

我方代建单位日常管理费用纳入集团、事业部（公司）统一管理，通过年度预算控制，按实在项目公司列支。

四、代建模式及选择
1、政府代建模式：项目委托方为政府，由政府招标，项目建成后交予政府。

2、商业代建模式：与已经或计划取得土地、但开发能力不强的市场化委托方合作，由委托方承担全部或部分资金，我方通过品牌和管理输出，负责项目全过程开发管理服务。

3、资本代建模式：委托方为外部金融或资本机构，我方为
资本方提供从项目研判、土地获取到开发全流程服务，为委托方实现安全高效投资收益。

模式选择顺序，由各事业部（公司）根据项目实际，按集团现有房地产业务投资、风控程序予以综合把控。

原则上，优先支持政府代建项目；审慎承接商业代建项目，其中盘活类项目，选择范围应严格控制在债权债务风险已由第三方金融机构完成隔离处置的项目。

五、项目决策流程
各事业部（公司）拟代建项目审批，按集团现有房地产业务流程规定执行。

凡代建管理费总收入1000 万元（含）以上的、或业主方总投资（不含土地款）超5 亿元以上的拟代建项目，各单位应将可行性报告（含合同规定）报集团审批，确定是否承接代建以及代建方式，明确双方责任划分。

可行性报告包括：（一）明确项目基础信息
拟代建项目需明确项目基础信息，包括：项目名称、总投资（含土地、建安工程费用及相关规费等）、建设地点；主要经济技术指标、建设内容（含地块平整、建安工程施工、设备及工器具购置；市政要求、规划红线范围内的绿化、公建配套和市政基础设施配套等所有工程（含专业管线））；代建方式（全流程代建、部分代建）。

（二）明确代建范围和内容
1、前期管理。

拟代建项目前期资料、规划设计及优化、前期工程事项准备（如勘察、监理、采购等相关招投标及相关合同的洽谈签订等）、完成前期四证及各项细化审批事项的报批报建等情况。

其中，全流程代建项目须重点明确规划设计单位的选择
及设计费的具体支付方式。

2、施工过程管理。

包含工程施工建设管理（工程质量、进度安全、建材人员、成本控制等）、工程款项预算及支付管理、施工方案变更及审核等。

项目涉及的施工总包分包，由代建单位根据市场化原则从优选择，同等条件下优先使用大基建成员企业。

3、后期管理。

包括工程竣工及消防等各项验收及报批报建、建设资料的审核及收集归档、工程竣工结算及成果移交、建档移交及办理房产物业相关合格证件等。

其中，各代建承接单位需重点关注竣工验收及办证进度与管理费用支付比例和节点，确保管理费大额支付节点受控，同等条件下优先使用我方指定的物业公司。

4、品牌管理。

如代建项目需使用****品牌的，须通过合同明确****品牌许可使用范围、使用方式、品牌维护、使用终止等条件，并根据项目实际核算****品牌使用费，单独结算或统一纳入项目整体代建服务管理费。

（三）审慎设定代建管理目标
1、项目总投资目标（单方造价成本）、工程质量标准、建设工期纳入集团现有工程合约管理体系及集团ERP 系统统一管理。

2、协议除设定一定成本波动区间外，须考虑建材波动等其他不可抗力因素。

3、代建服务工期原则上参照行业标准，非代建方原因导致的项目竣工延迟，须约定明确顺延或协商解决方案。

六、收费模式与标准
1、代建管理费一般由三部分构成。

一是我方派驻团队基本管理费（含工资、社会保险、福利等人力资源支出）；二是委托开发管理合理收益（包括但不限于建设施工、规划设计、****品牌使用、营销策划等环节管理服务收益）；三是项目业绩奖励，以双方约定的项目运营指标为准，当经营成果超约定目标的（如提前竣工、节约成本、政府奖优评优等），按一定标准提取项目业绩奖励（如节约成本的，按节余预算资金的20%作为奖励），具体奖励方案由双方在合同中协商确定。

2、品牌使用费。

代建项目使用****品牌的，须基于具体使用范围、方式，根据****品牌输出为代建项目带来的销售价格提升、营销节奏加快、管理成本降低等溢价效益综合分析计收。

3、收费方式与最低标准。

代建管理费列入工程成本，集团承接代建项目最低不得低于建安直接成本的3%，具体比例根据工程类型、规模、难易程度等情况在合同中约定。

品牌使用费最低不得低于项目建设成本（剔除土地款）2%计，并根据项目实际统一核算设计咨询、营销策划等衍生环节输出管理费用。

4、根据实际综合选择收费方式。

除上款按建安直接成本最低计费标准外，各单位可根据项目实际灵活确定收费方式。

其中，对于市场相对较好、单方售价及利润均较高的项目，可选按销售额*固定比例计算；对于销售难度大、园林配套（地下车库）面积较大且不可售或自持建筑面积较大的项目，可选按项目概算（决算）总投资
额*固定比例计算。

5、从严把控管理费收费节点。

委托合同签约前，须与业主
方确定委托定金、管理费支付节点及比例（支付节奏最低标准依据项目进度）。

其中，合同定金原则上须在正式合同签订后5 个工作日内一次性支付，定金原则上不得低于项目预估委托费收入的10%。

如项目分成多个分期开发的，委托管理费的支付约定须以项目分期为单位进行计算和支付。

七、资金拨付管理
1、项目建设资金坚持全流程“透明”管理。

代建合同签订后，委托单位须根据项目进度，按时向我方代建单位拨付建设资金；我方要对甲方委托资金坚持“透明”管理。

2、设置代建项目专用账户。

各代建单位应按国家有关财务会计制度，设立专项资金账户，专款专用严格资金管理。

3、各代建单位应依据资金使用计划、项目合同和进度支付各项款项。

八、激励机制
由事业部承接的代建项目，可将代建项目不超过20%的净利润用于团队激励；按承接项目施工总承包和材料采购总额等相关产业实现的20%利润、承接实现营收的60%业绩可计入事业部当年年度业绩考核。

集团将重点激励获取代建项目的人员或团队。

具体办法另行拟定。

九、附则
本意见自印发之日起试行。