公司薪酬体系设计样本样本

某公司薪酬体系设计
探“薪”究源，公司薪酬现状分析
该公司此前薪酬制度是以管理职务级别原则建立，公司薪酬项目重要涉及三某些：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务级别原则为基本来拟定薪酬内部级别体系，重要考虑是岗位职务高低、管辖范畴、决策权力等，按此办法将所有岗位划分为12个级别，一种职务级别相应一种薪酬级别——一岗一薪。

该公司薪酬详细状况如下：
1、薪酬项目组合分析。

该公司薪酬项目中工资某些由基本工资和绩效工资构成，所有员工无论岗位高低都同样是90/10比例，没有反映出不同岗位（职务）对公司经营业绩产生影响；这样分布对于所有员工来讲，虽然其绩效考核位于最末位，也能得到其相应工资（基本工资和绩效）总额95%以上，绩效工资某些对员工已经失去了勉励作用；并且，基于绩效勉励性工资不论对于高层或低层员工都是短期性，使员工特别是高层很难去关注公司经营前景，也难以体会到公司成长给她们带来好处。

由于公司当前正处在变革时期，规定员工不断地提高能力、对公司忠诚、承担责任、敢于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出可以得到何种收益。

2、薪酬构造分析
薪酬构造是根据公司经营战略、经济能力、人才配备战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同岗位制定不同工资水平，并且提供确认员工个人贡献办法，其必要满足公司经营对薪酬基本规定——三个公平性和可操作性。

薪酬公平性重要体当前三个方面——薪酬对内公平、对外公平和个人公平。

从这三个方面进行分析，该公司薪酬具备如下特点：
（1）内部公平性。

由于公司整个薪酬级别体系是基于职务级别建立起来，没有体现不同岗位性质、职责、能力、技术、经验等规定，使岗位内部价值分派级别体系缺少对公司经营贡献方面综合考虑。

（2）外部公平性。

该公司在设计整个薪酬构造之初，没有考虑外部同行业薪酬水平现状，从而导致具备管理职务人员工资明显高于市场水平，而其她人员，如研究开发、人力资源和财务人员薪酬水平明显低于市场水平，这给公司吸引和保存专业技术人员带来不利影响。

（3）个人公平。

该公司体现员工个人公平是基于考核绩效工资分派。

公司每月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，重要集中对生产和销售人员考核，考核是由员工直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。

考核重要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以拟定员工绩效级别。

绩效考核成果共分为三级：一等（先进）、二等（称职）、三等（不称职），其相应级别考核系数为1.1：0.9：0.7；并采用强制分布法将员工考核一、二、三等比例控制在10%：60%：30%范畴内。

但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中导致一种不公平感；并且员工绩效工资所占比例很小，考核成果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行勉励作用。

薪酬可操作性是指薪酬在实际运营中，可以满足员工岗位调节、能力晋升、业绩承认等对薪酬调节规定，从这方面分析，该公司薪酬具备如下特点：
（1）该公司薪酬级别很单一。

公司薪酬级别共分12等，一等相应一级，在薪酬实际运营中缺少灵活性；难于使薪酬随着员工业绩和能力，以及岗位调节等进行动态变化，如：业
绩或能力提高薪酬缺少弹性，即没有上升空间；绩效工资某些比例过小难以起到勉励员工目。

（2）薪酬级别级差很大。

虽然在该薪酬级别中，反映出不同岗位在薪酬中差别，但是薪酬每一次晋升比例比较大，达到25%，薪酬晋升缺少平滑过度性。

如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调节，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调节，则很容易就达到外部市场薪酬水平高品位，而过高增长公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。

3、特别奖励分析。

该公司每年年终公司会对员工一年绩效进行一次归总性评估，以评比出具备卓越贡献员工予以特别奖励，自实行以来，最多一次获得特别奖励员工也没有超过5人。

另公司总经理为了调动员工积极性，在薪酬之外实行了总经理奖励制度，由总经理根据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以钞票进行，额度为200元至1000元不等，其实行对象重要是面对部门负责人以上级别人员。

特别奖励本应是对公司具备特殊或突出贡献员工进行奖励，以在员工中产生示范作用，但由于执行特别奖励时严格限制在极其小范畴，其自身不具备广泛性，只有很少数员工才干享有；因而，勉励示范作用就难以在整个公司员工中产生有效影响，大多数员工以为不可得，而很少去关注它，从而很难对公司经营业务产生任何积极影响。

4、加薪原则分析
该公司工资级别是依管理职务建立，使得员工薪酬晋升必要要在管理职务上获得提高，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。

事实上，公司在前几年由于效率较好，也曾对全员工资进行过一次普调。

由于薪酬晋升只与职务级别晋升有关，而不是以岗位贡献与员工能力提高，使得员工缺少学习、创新向上动力。

而公司管理岗位毕竟有限，只有很少数员工才有机会获得薪酬增长，
虽然是内部岗位调节，如果职务级别没有提高，薪酬也得不到增长。

因而，员工获得薪酬增长唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了该公司薪酬对员工重要勉励导向。

由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平变化，导致公司在吸引人才方面陷入困难，并且老员工对薪酬水平现状也非常不满。

5、薪酬晋升通道分析。

从该薪酬构造分析中，咱们可以看出，不同工作性质岗位薪酬晋升通道没有打开，作为公司当前及将来公司人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增长，因而，就当前薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上发展通路规定。

总之，该公司薪酬重要是以管理职务为基本单位进行价值分派，公司以职务级别高低、管辖范畴和决策权力来建立内部级别体系，薪酬与职务级别体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增长重要动力。

因而，薪酬关注是公司内部级别或地位，再由于对员工评价来源于其上级，从而致使员工行为关注焦点由外部客户转变为自己上级。

当前，该公司要在激烈市场竞争中获得经营业绩，必要将目光转向其外部客户，关注客户需求、变化和想法，就规定公司变化其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工最优业绩组合来达到公司经营目的。

支持公司经营，明确公司薪酬战略
显然该公司薪酬与公司经营战略基本没有什么关联，并且与公司近期需要提高经营业绩核心成功因素也不匹配。

所有薪酬勉励都是面向权力和地位，不是把员工和管理者团结起来，而是将她们对立起来；基于绩效勉励薪酬某些，既没有与员工工作业绩联系起来，更没有和公司经营业绩有关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有作用；而特别奖励基本上是在
中高层管理者之间进行互相竞争，大多数员工主线很少关注。

基于这些因素，该公司必要一方面明确公司薪酬战略。

薪酬战略必要在建立公司远景和价值观上提供强有力支持，与公司经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或核心领域，才干发挥应有效用。

因而，公司对公司远景、经营战略进行从新审视，结合过去和将来公司要持续获得经营成长，一致以为如下几点是公司获得经营成功核心领域：
1、关注客户（无论是内部或外部客户）需求，迅速地对客户需求做出响应；
2、以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期；
3、勉励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制导致本和生产周期；
4、增强员工知识和能力，使员工迅速地运用于工作实践；
5、在公司内部创造多渠道晋升路线，使员工与公司一起成长；
6、不同员工对公司作用和价值虽各不相似，但她们都应从公司经营业绩增长中获得收益；
7、团队协作奋进有助于员工获得最佳工作成果。

为了强化该公司这些核心成功领域，结合公司人才配备战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，拟定了公司薪酬战略：以该公司现状和将来经营战略出发，公司薪酬应具备四个目的：
第一，薪酬要能吸引人员进入公司；
第二，薪酬要可以留住员工为公司持续服务；
第三，薪酬要能驱动员工行为和业绩；
第四，薪酬要可以激发员工能力提高。

因而，公司采用以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估价值定位法拟定各个岗位薪酬原则，中高档人员薪酬水平定位于市场中高品位水平，别的人员定位于市场薪酬中档水平，以保证薪酬内部合理性和外部竞争性；建立各种工资构造，变化一岗一薪现状，压缩公司薪等，扩展薪等内部级数，为员工发展打开薪酬晋升通路；建立薪酬业绩导向以针对团队和个人绩效，勉励高层人员既要关注公司近期目的，也要关注公司长远发展；明确以能力为基本绩效贡献是员工获得加薪原则；从而创造一种在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有待遇、福利、追求个人最大发展勉励环境。

整合公平性与竞争性，创立公司薪酬体系
1、建立员工发展通路
员工发展通路是公司立足于经营战略目的前提下，把员工个人职业发展融入公司大目的中，通过实现员工个人职业目的活动来保证公司目的实现，达到更加优秀组织目的。

因而，只要员工成长通路顺畅，在有了能力和经验等积累后来，就能获得一种向上发展机会。

就公司员工发展通路来讲，发展通路重要有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种，不同公司应根据公司战略、组织规模、对员工成长需求等因素进行综合考虑后进行选取。

该根据公司远景与战略、核心成功因素、既有人员规模、岗位构造以及组织变革等需要，公司建立员工职业发展双轨制——管理和专业技术。

管理类涉及从事各种经营管理人员；专业技术类涉及从事专业工作财务、市场、人力资源等和从事技术工作产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。

每一种员工，即便是普通工人只要能力得到提高，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高档操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样为员工提供了辽阔成长空间动力。

2、薪酬组合方略
薪酬从广义来讲涉及非货币薪酬和货币薪酬。

非货币薪酬重要使指对员工精神方面起勉励作用非物资形态，重要涉及：公司名誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策参加、能力提高，以及上级领导风格等。

货币薪酬重要指公司以物资形态对员工勉励物，重要涉及基本工资筹划、绩效工资筹划、奖励工资筹划、资本支出筹划（股票、期权）和福利支出筹划等项目，不同薪酬项目筹划所起到作用各不相似，各有优缺陷。

但就公司经营对薪酬勉励规定来讲，任何单一薪酬项目都难以满足公司对薪酬目的。

薪酬组合方略就是公司根据经营战略、人才配备战略、财务状况以及外部行业状况等对薪酬构成项目优化选取过程，其决策模型见下图：
根据对薪酬综合分析分析和经营战略等，该公司既有薪酬构成三个重要某些基本工资、绩效工资和福利根据公司远景、战略、财务承受能力、组织变革规定及外部行业薪酬状况等重新进行划分为六某些基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。

见下图所示：
在新薪酬构成某些中，基本工资和福利是工资基本某些，于每年终根据当年公司经营状况做下一年度薪酬预算进行控制；结合下年公司经营状况预测和经营目的，最后拟定年终效益奖金和分红，从而决定公司薪酬总量，这样，员工薪酬=基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利+分红+嘉奖。

因而，针对该对薪酬规定，公司各个薪酬项目应达到如下目的：基本工资是该公司员工具备保障工资某些，整个工资构造将更丰富和实际。

基本工资定位于处在市场薪酬水平中端，连上绩效工资使员工薪酬总量水平处在市场相对高位，以保持公司薪酬水平总体竞争力，从而保存和勉励公司员工。

基本工资重要是考虑岗位所需能力、经验、贡献和任务繁简等进行拟定，而不但仅只考虑职位权力大小来保证薪酬内部公平性。

配合员工职业发展通路，以基本工资提高激发员工能力、潜力来为公司经营服务。

绩效工资是员工基于绩效也许获得相应工资，绩效工资占基本工资比例将得到加强。

其评估方式是以客户对象团队业绩为基本，再结合团队内部个人绩效考核，以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献。

年终效益工资并不是员工薪酬必要某些，它是与公司整个年度经营业绩目的有关，向员工提供一种获得更多工资机会，而不是获得更多工资保证——为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益机会。

年终分红是公司为高层人员提供一种长期勉励办法，以使高层在关注公司短期利益同步，更关注公司长远发展。

年终分红采用敌递延支付方略，在公司经营阶段战略中逐渐兑现。

3、建立工资构造
工资构造是为价值不同岗位制定不同工资水平，并提供确认员工个人贡献办法。

即公司要在体现内部公平性岗位构造（反映出岗位价值相对值）和外部竞争性（反映出岗位价值绝对值）之间建立一种将内部岗位价值差别和外部薪酬水平差别相相应关系。

但是，对公司而言，工资包括两方面含义成本因素——经济承受能力和诱致性因素——吸引、保存并勉励员工向着组织目的努力；公司既要在产品与服务市场上竞争，还要在劳动力市场展开竞争，这种双重竞争规定公司以工资竞争形式达到平衡——公司战略规定薪酬具备如何竞争力。

因而，公司要决定工资市场方略：领先市场方略、竞争性市场方略和滞后市场方略，即公司薪酬水平是高于、持平或低于市场薪酬水平。

如果公司采用差别化经营战略，那么领先市场薪酬方略就比较适当，要考虑是①工资要高于市场多少才干吸引和保存核心技术人才，②与否尚有其她增长差别化优势资金需要。

如果公司采用是低成本战略，那么滞后市场薪酬方略就比较适当，要考虑是滞后也许面临难以招到和保存高素质人才，从而减少有效经营和及时提供产品和服务能力，以及节约成本同步，还必要考虑生产率和质量问题。

建立公司工资构造重要有五个环节：决定工资构造数目、决定内部相对级别、决定市场
工资线（平衡内外）、拟定工资范畴和为每一种工资级别计算差额。

决定工资构造数目取决于外部市场水平、公司岗位构造和规模；常用划分办法有根据工作族和地理区域。

如公司内有管理、技术、专业、行政、销售等工作族，工资构造可以根据工作族进行界定，不同工作族有不同工资构造。

决定内部岗位相对级别是以岗位价值评估为基本相对级别划分过程，以反映出岗位价值相对值，其核心工作是选取评价报酬因素。

决定市场工资线即是为岗位进行定价过程，以反映出岗位价值绝对值，常用定价办法有市场直接定价法和综合定价法——以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估价值定位法。

市场直接定价法是直接以市场薪酬水平来调节公司内部各岗位薪酬水平；而综合定价发是运用基准岗位市场工资水平和对基准岗位评价成果（分数或级别）作为给所有岗位定价基本建立工资构造。

拟定工资范畴是在工资级别基本上建立每等工资中档、最低和最高工资水平，它取决于公司所盼望岗位人员服务时间与否足够长及工资增长幅度与否足够大，依赖于公司管理政策和管理理念；重要有四种方略进行决策：①根据员工掌握某项工作进度；②根据有关业绩水平；③吸引外部有能力员工；④基于不同资历工资增长。

最后运用工资计算公式为每一种工资级别计算差额。

根据工资构造建立思路与办法，该采用如下方式建立了公司工资构造。

针对行业类似公司和公司不同工作岗位构造和性质，将整个公司工资构造数目定为四种——管理人员工资构造、专业技术人员工资构造、销售人员工资构造和生产操作人员工资构造。

在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合办法拟定公司各个岗位总体工资水平，即可以兼顾公司薪酬水平内部合理性，又可以使公司薪酬水平具备外部竞争性。

建立公司内部薪酬级别构造。

公司人力资源部根据岗位所需能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估，通过对评估成果进行记录和分析，将公司薪酬划分为6个薪等。

拟定薪酬级别范畴。

内部级别构造代表水平构造（岗位评价分数），工资范畴代表垂直构造（工资水平），涉及中位值、最高值和最低值。

一方面拟定核心（基准）岗位评价成果与外部岗位市场价格之间联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得岗位阐明书相相应岗位为基准岗位，使其与外部相应岗位进行市场薪酬对比分析，以拟定公司基准岗位市场薪酬水平——6个薪等工资中位值水平。

另一方面参照市场同一薪酬级别岗位最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需能力、技术、经验、责任和对公司价值，以及级别高低工作晋升和工资停留等状况，以水平差额办法来拟定最高和最低薪酬水平差额。

如：助理工程师岗位中位值为4000元，其所在级别最高与最低差额为30%，则该级别最低工资水平=中位值/{100%+（差额/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工资水平=最低工资水平+（30%*最低工资水平）=4521。

为了使公司薪酬水平具备内部合理性和外部勉励性，并且有助于达到公司薪酬预算目的，在拟定薪酬水平时，公司对不同级别最高与最低工资水平不同差额导致影响进行了分析，详细见下表：
不同差额对工资最低和最高水平影响，以二等中位值2500为例
最后，以不同薪酬级别差额水平，均等划分级别内部小级，使员工在职位没有晋升条件下，也能根据业绩和能力进行薪酬调节，从而建立了公司具备内部合理性和外部竞争性薪酬构造体系。

使薪酬勉励更特别，联结公司经营绩效
以薪酬与公司经营绩效相联结方略工具是可变薪酬筹划。

可变薪酬筹划是将公司薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织规定行为及行为成果——业绩来达到公司经营目的，为员工创造一种分享公司财富和分担公司风险机会；因而，可变薪酬联结经
营绩效以支撑公司战略实现是其基本目的。

从探究影响公司经营绩效因素可知，虽不同层次岗位员工对公司价值贡献不同，但公司经营绩效来源于确是所有员工绩效集成，而员工绩效又受到其能力和行为影响。

因此，在进行可变薪酬决策时应从如下方面着手：
1、明确可变薪酬目——咱们是奖励获得成绩个人还是勉励个人之间协作以提高团对业绩，或者是将两者有效结合。

2、可变薪酬要可以勉励员工新行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应经济收益同步，也能体会到受到组织必定与注重。

3、明确与可变薪酬联结绩效衡量指标。

可变薪酬目是要认同、强化和奖励员工，建立一套可以灌输公司经营战略绩效衡量指标是可变薪酬筹划成败核心；绩效衡量指标应以公司远景与战略为基本，从理解客户和她们需求出发，然后明确公司要获得经营成功核心业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才干更具意义和目性。

4、组织采用一致可变薪酬筹划还是差别化可变薪酬筹划，一致可变薪酬筹划为所有员工提供相似可变薪酬勉励，典型一种可变薪酬筹划是公司全员利润共享；而差别化可变薪酬筹划根据不同员工层次或工作职能族进行区别地差别化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权勉励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。

5、可变薪酬支付机制。

即将绩效衡量指标转化为一种为盼望绩效支付预期可变报酬机制——基于绩效可变薪酬分派方式。

这就规定可变薪酬应达到如下规定：可变薪酬支付与绩效盼望成果关系是明确；可变薪酬可变量应可以对员工起到勉励作用；与可变薪酬联结绩效衡量指标经员工努力是可以达到；可变薪酬在强化员工行为和业绩时方面应是及时。

总之，可变薪酬筹划是将公司薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩。