企业经营管理培训讲义(PPT 37张)
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经营管理知识培训ppt课件
经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本 目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大修正，用来指 长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包 括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来 越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持 对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念 已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。这 种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际 成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。
3、在国内或国外行业内相比,衡量企业经济效益的主要技术 经济指标存在差异或空间；如销售收入、班产量变化、消 耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人 才流失、招聘人才难等；
4、企业的发展规划经常没有或很难发挥应有的作用，宏伟 蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和 提升，经营和管理成为“瘸腿”；
8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一Байду номын сангаас对企 业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在 危机问题没有紧迫感,对自己的观念差异没有改变的心态。
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15
四、规范化的企业管理制度
•
企业内部管理中的问题都可归结为制度的问题，解决
问题也必须靠制度，制度需要不断完善、创新、规范化、
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9
一、管理是企业永恒的主题
• （一）企业规范和加强管理是企业参与市
场竞争的必备条件：
▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机 制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就 越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；
3、在国内或国外行业内相比,衡量企业经济效益的主要技术 经济指标存在差异或空间；如销售收入、班产量变化、消 耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人 才流失、招聘人才难等；
4、企业的发展规划经常没有或很难发挥应有的作用，宏伟 蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和 提升，经营和管理成为“瘸腿”；
8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或不统一Байду номын сангаас对企 业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在 危机问题没有紧迫感,对自己的观念差异没有改变的心态。
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四、规范化的企业管理制度
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企业内部管理中的问题都可归结为制度的问题，解决
问题也必须靠制度，制度需要不断完善、创新、规范化、
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一、管理是企业永恒的主题
• （一）企业规范和加强管理是企业参与市
场竞争的必备条件：
▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展,市场机 制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就 越高； ▲生产高质量的产品需要高水平的管理； ▲为社会提供满意的服务，离不开管理； ▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于管理；
公司管理经营与领导能力培训PPT专题演示
雨让刚 得郁郁
冒出小 葱葱。
芽的叶 当我把
这子个，春好长天消得的息郁风告郁吹诉葱过门葱银口。杏的当树孩我的子把枝头们这，后个几，好春场他消天春们息的雨便告风让一诉吹刚个门过冒接口银出一的杏小个孩树芽的子的的来们枝叶到后头子我，，，们他几长家们场得的便春郁花一雨郁园个让葱中接刚葱。一冒。个出当的小我来芽把到的这我叶个们子好家，消的长息花得告园郁诉中郁门。葱口葱的。孩当子我们把后这，个他好们消便息一告个诉接门一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接
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企业经营管理培训讲义(PPT 86页)
在这样一个爬坡上升时期，本国企业之间的相互协作显得尤为重要， 而不是采取相互打压的方式。
从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要 经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能 手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的 习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本 等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典 型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈 判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的 承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。
第四章
企业经营战略
（一）潜在的新进入者的威胁：
新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度
进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）
长期平均成本费用曲线
最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒
忠诚度
资金需求壁垒
资源供应壁垒
政府及有关法律限制的壁垒
其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等
在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的 专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目 前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起， 部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。
始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查
G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务
603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务
从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要 经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能 手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的 习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本 等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典 型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈 判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的 承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。
第四章
企业经营战略
（一）潜在的新进入者的威胁：
新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度
进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）
长期平均成本费用曲线
最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒
忠诚度
资金需求壁垒
资源供应壁垒
政府及有关法律限制的壁垒
其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等
在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的 专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目 前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起， 部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。
始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查
G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务
603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务
经营管理知识培训课件
2、什么是企业经营力
• 企业经营力是一个系统的概念。它包括本
身的内外部条件及其发展在内的经营战略 与计划的决策能力，以及企业各种活动的 组织管理能力的总和。 • 经营力评价的目的在于：具体分析经营力 所创造的经济效益的有效程度，为不同经 营力的比较、论证和寻求持续提高的途径 提供依据。
经营力指标体系包括如下十类：
（三）管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效： 管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效：
1、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果； 管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果； 2、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率； 企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率； 3 、 管理制度是否有效 、 有用 （ 够用 、 管用 、 适用 ） ， 取决于制度本身是否符合企业实际 管理制度是否有效、有用（够用、管用、适用） 和执行是否认真、严格或规范； 和执行是否认真、严格或规范； 4 、 执行力包括决策 、 计划 、 管理制度等三方面的执行力 ， 现在人们常讲到 “ 执行力 ” 的 执行力包括决策、计划、管理制度等三方面的执行力，现在人们常讲到“执行力” 问题， 大部分讲的都是最关键但又最容易出偏差的企业管理制度的执行力问题； 问题 ， 大部分讲的都是最关键但又最容易出偏差的企业管理制度的执行力问题；执行 和执行部门与人员的素质、 的程序、过程、力度、环境和执行部门与人员的素质 能力不同，执行效果大不相同。 的程序 、过程 、 力度 、 环境和执行部门与人员 的素质 、 能力不同 ，执行效果大不相同 。
• •
• 管理的主体是管理者
管理也是一门艺术， 管理也是一门艺术，是一门 需要想象力、创造力、 需要想象力、创造力、执行力 的艺术， 的艺术，而且是必须建立在科 学和规范基础上和前提下的艺 术。
经营管理培训课件
促销策略
通过广告、促销活动、社交媒 体等多种方式，提高产品知名
度和吸引消费者。
营销活动的组织与实施
活动策划
根据营销策略，策划各种线上线下活动，吸引消 费者关注和参与。
活动执行
确保活动按照计划顺利进行，达到预期效果。
活动评估
对活动效果进行评估，总结经验教训，持续优化 营销策略。
04
人力资源管理
人力资源规划
战略规划
根据组织战略目标，制定人力资源规划，确保人力资源的合理配 置和有效利用。
人才需求预测
通过对组织的发展趋势、市场需求和人才供给的分析，预测未来的 人才需求，制定相应的人才引进和培养计划。
资源整合
整合内部和外部资源，包括招聘渠道、培训资源、薪酬福利等，以 提供最佳的人力资源解决方案。
招聘与选拔
风险应对与防范
风险规避
通过改变业务流程、采用新技术等方法规避 某些风险。
风险减轻
采取措施降低风险发生的概率或减轻风险对 企业的影响。
风险转移
通过购买保险、签订合同等方式将风险转移 给第三方。
风险接受
对于一些无法避免或转移的风险，企业可以 选择接受并采取必要的应对措施。
风险监控与报告
01
风险监控
通过定期或实时监控，及时发现和预警风险的变化和趋势。
02
战略规划与实施
战略规划的制定
01
02
03
确定企业愿景
通过了解企业的使命、价 值观和愿景，制定战略目 标，明确企业的发展方向 。
内外部环境分析
进行市场、竞争对手、技 术等内外部环境分析，以 了解企业所处的市场地位 和竞争优势。
制定战略计划
根据内外部环境分析的结 果，制定具体的战略计划 ，包括市场定位、产品策 略、渠道策略等。
通过广告、促销活动、社交媒 体等多种方式，提高产品知名
度和吸引消费者。
营销活动的组织与实施
活动策划
根据营销策略，策划各种线上线下活动，吸引消 费者关注和参与。
活动执行
确保活动按照计划顺利进行，达到预期效果。
活动评估
对活动效果进行评估，总结经验教训，持续优化 营销策略。
04
人力资源管理
人力资源规划
战略规划
根据组织战略目标，制定人力资源规划，确保人力资源的合理配 置和有效利用。
人才需求预测
通过对组织的发展趋势、市场需求和人才供给的分析，预测未来的 人才需求，制定相应的人才引进和培养计划。
资源整合
整合内部和外部资源，包括招聘渠道、培训资源、薪酬福利等，以 提供最佳的人力资源解决方案。
招聘与选拔
风险应对与防范
风险规避
通过改变业务流程、采用新技术等方法规避 某些风险。
风险减轻
采取措施降低风险发生的概率或减轻风险对 企业的影响。
风险转移
通过购买保险、签订合同等方式将风险转移 给第三方。
风险接受
对于一些无法避免或转移的风险，企业可以 选择接受并采取必要的应对措施。
风险监控与报告
01
风险监控
通过定期或实时监控，及时发现和预警风险的变化和趋势。
02
战略规划与实施
战略规划的制定
01
02
03
确定企业愿景
通过了解企业的使命、价 值观和愿景，制定战略目 标，明确企业的发展方向 。
内外部环境分析
进行市场、竞争对手、技 术等内外部环境分析，以 了解企业所处的市场地位 和竞争优势。
制定战略计划
根据内外部环境分析的结 果，制定具体的战略计划 ，包括市场定位、产品策 略、渠道策略等。
如何成为优秀的管理者(PPT 37张)
注意力集中于问题而忽略了目标 以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者
未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制 定的流程和标准执行（执行力弱） 忽视对下属的训练 (辅导和培训) 对能力弱的下属过于宽恕 仅仅鼓励最佳表现的员工 · · · · · ·
第一篇
优秀管理人员的角色认知
暴露管理中存在的问题
通过面对面的沟通，消 除下属的疑问
十、恰当的激励
1、对激励的认知。
提醒： 员工是人力资源的重要组成部 分，企业或部门是否能留住员工的一 个关键就是如何去激励员工。
2、马斯洛激励理论。
3、激励员工的技巧。
深入实际。
重视员工，容忍异才。
巧用高帽子。 运作批评激励。 激发员工的主人翁精神。 物质奖励。
如何成为优秀的管理者
讨论: 管理者最易犯的错误
请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下, 在我们周围和我们自己身上, 作为管理者, 我们容易出现的错误有哪些?
两分钟： 每人只总结自己最典型的两三种 即可。
常见问题
不愿坦率承担责任和风险 不重视发展下属的能力 用同一种方法管理所有的人 忽略对赢利的追求
十一、赏罚分明
1、如何表扬员工。
评价工作 及时表扬 具体指出
鼓励 再接再厉
沉默片刻
表达高兴
2、如何惩戒员工。
如何惩戒员工：
事先要让员工清楚知道你的要求
就事论事，不要涉及个人隐私
具体指出错误所在
让员工感到你的难受 让员工明白你对他的器重 避免翻旧账 鼓励员工改正错误，继续前进
把握好沟通的尺度。 “空间、时机、身体语言”
七、 有效地分配工作
1、分配工作的前期准备 明确什么事情要分配。
经营管理培训课件
企业转型升级
01
总结词
企业转型升级是应对市场变化、提高竞争力的必要手段。
02
详细描述
企业转型升级包括产业升级、管理模式升级、技术升级等多个方面，旨
在提高企业的整体素质和竞争力。
03
转型升级的挑战与对策
企业转型升级过程中可能会面临诸多挑战，如资金投入大、技术人才短
缺等，需要采取有效对策，如加强人才培养、合理规划投资等。
企业社会责任与可持续发展
总结词
企业履行社会责任、实现可持续发展是社会对企业的重要期望。
详细描述
企业社会责任包括环境保护、公益事业、员工福利等多个方面，是 企业实现可持续发展的重要保障。
社会责任与可持续发展的关系
履行社会责任有助于企业实现可持续发展，提高企业的社会形象和 声誉，同时也有利于提高员工的归属感和士气。
数据分析
对报表数据进行深入分析，发现企业经营中的问题和潜在风险。
成本控制与优化
成本分类
将企业成本分为直接成本和间接成本，明确成本核算的范围和对 象。
成本控制方法
采用各种成本控制方法，如标准成本法、作业成本法等，对成本进 行有效的管理和控制。
成本优化
通过优化生产流程、降低浪费和提高效率等方式，实现成本的持续 优化和改进。
风险减轻
采取措施降低风险发生的概率或减轻风险对 企业的影响。
风险转移
通过购买保险、签订合同等方式将风险转移 给第三方。
风险接受
对于一些无法避免或转移的风险，企业可以 选择接受并采取必要的应对措施。
风险监控与报告
风险监控
通过定期或实时监控，及时发现和预警风险的变化和趋势 。
风险报告
定期向上级管理部门或董事会报告风险管理情况，以确保 决策者对风险的全面了解。
企业经营管理培训课件PPT(共 47张)
事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
F3(123)
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
F3(123)
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
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8 现金
3 现金
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3 现金
6 现金
2 现金
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3 现金
3 现金
2024版年度企业经营管理学习课件PPT共47张
03
识别关键财务指标，如营业收入、净利润、资产负债率等，理
解其含义及变动原因，评估企业整体财务状况。
20
成本控制方法论述及案例分享
2024/2/2
成本控制原则与目标
阐述成本控制的重要性，明确成本控制的原则和目标，如降低成 本、提高效益等。
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
12
人力资源规划、招聘与培训实施策略
80%
人力资源规划
根据企业战略目标，制定人力资源 供需预测与规划方案。
100%
招聘策略
制定岗位说明书，明确招聘标准， 选择招聘渠道，实施面试与评估。
80%
培训实施策略
分析培训需求，制定培训计划，选 择培训方法，评估培训效果。
2024/2/2
13
绩效考核与激励机制设计
2024/2/2
33
未来发展趋势预测
数字化转型
可持续发展
随着信息技术的发展，企业经营管理将更加 注重数字化转型，利用大数据、人工智能等 技术提高决策效率和精准度。
在全球环保意识的提高下，企业将更加关注 可持续发展战略，推动绿色生产、循环经济 等环保措施。
跨界融合
人才培养与激励
未来企业将更加注重跨界融合，通过跨行业、 跨领域的合作与创新，实现资源共享和优势 互补。
30
08
总结回顾与展望未来发展趋势
2024/2/2
营管理的基本概念
包括企业定义、经营与管理的关系、经营目标与 策略等。
市场营销策略
分析市场环境、消费者行为，制定产品策略、价 格策略、渠道策略和促销策略。
2024/2/2
组织行为学
企业经营管理学习ppt课件
② 原则：明确任务目标原则、合理分工协作原 则、责权利相对应原则、是否科学化，合理 化，系统化的设置要求。
2019 12
企业制度
制度类别： ① 主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、
绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度
办法、奖惩制度，
② 福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留
③ 社保保障制度：五险一金，病假事假制度 ④ 劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业
安全制度、 定
⑤ 劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规
⑥ 员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守
则，工作休息制度等。
2019
-
13
人力资源管理
什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要， 对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发，合理利 用与科学管理的机制，制度，流程，技术方法和总和。 人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发 ⑤ 绩效考评 ⑥ 薪酬管理 ⑦ 劳动关系管理 ⑧ 职业生涯管理
企业管理Байду номын сангаас习
企业经营管理是一个系统性的构成
管理者必须统一与树立相适应的管 理观念。
2019
-
1
企业的系统要素
• • • • • 一、企业战略 二、组织设计 三、企业制度 四、人力资源 五、企业文化
2019
-
2
企业的战略
企业战略的管理 企业战略是什么？ ① 哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本 的长期宗旨和目标，制定行动方案和为现实这些宗旨 和目标配置所需资源。这一定义把企业视为一个有理 性的实体，把战略制定视为一个系统过程。 ② 加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略 是由五种规范的定义阐明的。即计划，决策，模式， 定位，观念。战略作为一种计划，一种模式。 ③ 自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实 现这目标有效地整合资源，通过向客户提供优质产品 或服务，并满足客户需求，最终实现企业目标。
企业经营管理 企业公司管理提升培训PPT模板
动力机制：是指管理系统动力的产生与运作的机理，主要包括利益驱动、 政令推动和社会心理推动。
约束机制：是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，主要包括 权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束。
确定管理机制和管理方法
四大常用方法的比较
方法名称
内容
经济方法
依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管 理者物质需要而促进管理目标实现的方法
01
02
03
04
05
06
07
08
组织设计，制度化建设
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。 A：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 B：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 A：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 B：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
确定管理机制和管理方法
如
何 进
组织设计，制度化建设
行
企
业
把好用人关
管
理
管理好经营活动现场
确定管理机制和管理方法
确定管理机制和管理方法
管理机制：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制 和约束机制三个子机制。
运行机制：主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现 在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
把好用人关
选人原则
因事择人，适当兼顾因人设职；因事择人，要兼顾人 的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。
约束机制：是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，主要包括 权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束。
确定管理机制和管理方法
四大常用方法的比较
方法名称
内容
经济方法
依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管 理者物质需要而促进管理目标实现的方法
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组织设计，制度化建设
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。 A：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 B：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 扁平结构 扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。 A：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 B：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
确定管理机制和管理方法
如
何 进
组织设计，制度化建设
行
企
业
把好用人关
管
理
管理好经营活动现场
确定管理机制和管理方法
确定管理机制和管理方法
管理机制：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制 和约束机制三个子机制。
运行机制：主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现 在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
把好用人关
选人原则
因事择人，适当兼顾因人设职；因事择人，要兼顾人 的心理需要；因人设职是在找不到合适人员时使用。
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运 营
提高战略客 户合作数量
进入战略客户 供应商名录
提升自 动化程 度
提高端对端 客户数量
缩短开发周 期
开发和管理 卫星工厂
人才队伍建设
制度与机制
工匠人才 队伍建设 建立奋斗者的评价 激励机制 提升流程效 率
信息系统建设
优化ERP系统
能 力
营销 队伍建设
研发 队伍建设
模具加工 队伍建设
企业经营管理
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企业增长
企业经营管理
5
战略思考
新客户（现有业务、地区） 卖给更多客户 卖给客户更多 卖给更好客户
新业务 新地区 走出去 扎下去 相关多元化 非相关多元化
制定战略方向：取舍、阶段性
企业经营管理
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战略主要回答什么问题？
增长点在哪里？——战略分析与增长点选择
如何实现增长？——商业模式（定位与决策） 增长的责任如何分解？——突破点与战略解码 战略之后，就是责权利机制
能 力
L
提升中高 层干部领 导力
L
建设有战略支撑力 的IT系统
L
优化公 司组织 模式
L
建立绩效导行 动、供应链特 性的企业文化
企业经营管理
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如何理解战略地图—地图战略的逻辑
原点与方向
战略定位/目标
经营成果
增长
效率
价值链结果
市场/客户1
市场/客户2
市场/客户3
市场/客 户…
主价值链
市场/客户拓展
财务会计 管理会计 利润最大化，效率最高化 管理人员，全体员工 只要有用就行，以实用为主 时间灵活，按照考核预算的需要 看过去，更看未来
目标 使用者 准则 周期 时间
多个目标 外部使用这（投资人等） 《会计准则》（GAAP） 季度、年度 过去已发生的事
报告
总结性的
详细的，和流程密切相关
企业经营管理
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管理会计
全部成本（All Cost Incurred）
周期成本（Period costs）
产品成本（Product Costs）
直接人工 (direct labor)
直接材料 (Direct material)
发展供应 链人才队 伍
C
提升一站 式购齐
C
提升服务满意度（品 质、退货、换货） 降低经营风险 I8 控制客户信用额 度 库存风险控制 I9 拓展多渠道的资 I10 金来源
C
建立长期、互 惠的客户关系
提升运营效率 I5 增加合格供应商 I6 降低采购周期 I7 提高质检速度
提升供应链影响力 建立生产服务能 I11 力 建设供应链金融 I12 管理能力
如何理解战略地图的内容
财 务 成长战略 F 增加销售 额 F 增加新品类 产品销售额
规模快速增长，提高系统效率 生产率战略 F 提高资金 使用效率 F 控制经营 成本
客 户 运 营
C
满足交ห้องสมุดไป่ตู้期 要求
扩大经营规模 I1 扩大“大B”客 户数 扩大“大B”采 I2 购品类规模 I3 扩大合格供应商 加强市场研究 I4 L
组织模式与角色定位 增长战略
公司战略地图
协同与争夺市场的价值链
目标分解 考核指标 考核周期 组织考核 绩效评价 员工考核 考核指标 考核周期 评分规则
评分规则
激励机制
企业经营管理
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如何理解战略地图——如何认识四大类别的逻辑？
名配角，连续三年实现30%以上的复合增长 增长战略 效率战略 增加 利润 提高资产 利用效率 提高人均 产值 提高资金 周转率
企业经营管理
讲师：王炎峰
2740
你知道吗，2017年中国约有100万家中小企业倒闭， 平均每天有2740家企业倒闭，平均每分钟就有2家 企业倒闭。
企业经营管理
2
企业家三大痛点
缺钱 缺人 缺方向
企业经营管理
3
目 录
一、战略思考
二、企业管理的工具-管理会计
三、划小核算
企业经营管理
4
战略思考
1、企业为什么需要制定战略？ 2、制定战略解决什么问题？
技术创新
运营交付
其他
辅价值链
人才
机制
系统
企业经营管理
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战略地图设计前需要完成战略思考定义战略定位、目标与竞争策略
宏观经济形势 客户 痛点 业务界定
业务范围 细分市场
技术
机会点
有哪些可 增长的机会
客户 企业家 战略地 图 竞争
行业 痛点
业务再定义
我们要干什 么
内部能 力
企业家的 意图和战 略思维往 往是战略 目标和方 案的最为 重要的来 源 客户维度创新 产品维度创新
企业经营管理
7
战略是一种选择
要素
市场空间
要素说明
只有打市场才能孕育大企业，主要考察业务 做大的可能性
结论
说明
备注
能否做 大 能否做 活 能否做 强 能否做 大
行业成长性 成长期的行业，竞争较弱，容易存活，利润 率水平较高，可以支撑建设市场优势和组织 优势的投入，且有犯错的空间 竞争壁垒 若是先进入者，竞争壁垒可形成保护，应迅 速扩大，构建壁垒；若是后进者，壁垒是成 功的障碍，应谨慎或进行商业模式的创新
财 务
提高销售 收入
提高名配角销 售占比
市 场
提升客户 满意度
充实包材 欧洲市场
开拓包材 美国市场
优化包材 国内市场 提升精密制 造
提升模 具质量 提升精益生 产程度
扩大成品 销售
加大客户拓展
强化同步研发
同步研 发突破 加大新产 品开发 加速液体 笔配方研 发 提高新产品 贡献率
保障交付期
缩短模具 开发周期 优化采 购管理
投资回收周 考察业务组合中影响资金平衡的一个要素， 期 财务保守是常青企业的一个特点之一，资金 永远是企业发展的血液，很多企业就是栽在 资金平衡上 其他因素 如可以创新模式改变规则或与公司其他业务 协同，形成产业链优势
能否做 奇
企业经营管理
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战略地图如何设计？
找客户的痛点和发掘自身的亮点 痛点：就是客户迫切需要但仍未满足的价值。
亮点：是不同于竞争对手的差异化优势和独特价值。
企业经营管理
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如何理解战略解码？
战略解码就是基于实现战略目标的闭环目标管理
战略是输入：战略分析、战略目标、战略定位、战略策略
战略地图鱼目标分解是核心 目标、关键任务、战略绩效评估是输出
企业经营管理
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战略解码与绩效管理的一致性
绩效管理是以战略 解码为主线的目标 管理体系
定 位 目 标 策 略
\ \
产业格局
消费者偏好
玩家玩法 竞争力
政治法律
企业经营管理
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企业经营管理
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管理会计
企业增长的最终目的是什么？
利润 =收入 成本
利润最大化
=销售数量*销售单价 - 销售数量*单只成本
企业经营管理
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管理会计
财务会计的目的是为企业的投资 者提供一份全面和客观的报告