KPI、GS考核管理说明

KPI、GS考核管理说明
总则
第一条为促进公司管理现代化、长效化、可持续发展的需求，建立科学、实用的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条第二条考核对象
1. 公司全体员工均需参加考核。

2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般技能人员三类。

3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。

第三条考核目的
1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。

4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原则
1. 以提高员工绩效为导向。

2. 定性与定量考核相结合。

3. 公平、公正、公开。

第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1. 薪酬分配
2. 职务晋升
3. 岗位调动
4. 员工培训
第二章考核内容
第六条工作绩效目标设立的要求:
1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；
2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第七条管理人员的考核内容：
（一）绩效维度：
1. 关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考
核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指
标。

（1）财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，
包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。

从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识
出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。

（2）营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，
如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、
加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事
故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测
评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。

（3）组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。

（4）关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。

关键业绩指标的目标值分为基本目标值
和挑战目标值。

基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人
在该项指标完成效果上的最高期望值。

关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现
公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，
并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

高层领导在工作目标设定上与行政相同，因此
财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗
位特点，与职能管理人员有所区别。

关键业绩指标，由人事部门牵头，总经理会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批
准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。

考核
指标和指标值每季核定一次。

指标一经确定，原则上不作调整。

如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，
由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。

未获批准的，仍以原指标为准。

2. 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长
期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员。

（1）工作目标与目的的设定。

工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合公司整体
发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业
绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。

具体设定时，考核主体应向被考核人提供各相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现
关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最
后达成一致意见。

（2）评估标准的制定。

每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。

评估标准应该是可衡量的，
应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。

（3）评估权重的确定。

工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。

工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。

（4）评估级别的确定。

评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。

第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水
平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。

第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和
能力还有待提高。

第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的
目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与
能力。

第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工
作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目
标要求的个人素质及能力。

业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定
级别档次。

工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数
据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。

（二）加减分项
对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。

1. 加分项：
（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量
（2）获得公司级荣誉称号
2. 扣分项：
（1）缺勤率
（2）违反公司制度
（三）能力考评指标：
1. 人际交往能力
2. 影响力
3. 领导能力
4. 沟通能力
5. 判断和决策能力
6. 计划和执行能力
7. 知识能力
第八条一般职能人员的考核内容：
（一）工作目标设定（GS）
一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。

（二）加减分项：
对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。

1. 加分项：
（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量
（2）获得公司级荣誉称号
2. 扣分项：
（1）缺勤率
（2）违反公司制度
（三）能力考评指标：
1. 沟通理解能力
2. 计划和执行能力
3. 专业技能
4. 学习能力
第九条一般科研人员和生产人员的考核内容：
（一）工作业绩：
1. 有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。

工作数量
可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。

2. 无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员等），主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。

（二）工作表现
主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和工作纪律三个方面。

（三）加减分项
对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在－5～＋5之间。

1. 加分项：
（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量
（2）获得公司级荣誉称号
2. 扣分项：
（1）缺勤率
（2）违反公司制度
（四）能力考评指标：
1. 沟通理解能力
2. 计划和执行能力
3. 专业技能
4. 学习能力
第十条部门考核
部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。