第三章 人力资源战略与规划
人力资源战略与规划笔记
第一章导论第一节人力资源战略与规划概述基本知识点：1.基本概念（相关的概念）念2.两者关系3.意义一、基本概念（一）人力资源及管理人们一般将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。
1.人力资源概念①人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代最早使用②清华大学张德：认为人力资源是劳动者的能力③南京大学赵曙明：认为是生产能力，并且它是最活跃、最积极、最具主动性的生产要素④复旦大学的郑绍濂：认为人力资源是指企业组织内外具有劳动能力人的总和⑤广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能能力的人的总和，包括数量与质量两个方面⑥狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力2.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性①能动性：体现有目的、有意识、积极主动地去做一件事它具有主观能动性。
人力资源的能动性主要表现在：1)人们可以通过发展教育、努力学习、锻炼身体等积极行为，使自己获得更高的劳动能力，从而使人力资源得到强化2）可以通过主动地选择职业，来达到与物质等其他资源的有机结合3）可以通过发挥积极性，挖掘人力资源的潜力②再生性：体现循环往复过程劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产③两重性：体现即生产又消耗生产与耗费两重性，消耗行为具有刚性，而生产行为则具有弹性再生性与两重性的区别：两重性它体现2个特性，一个生产，一个消耗；再生性体现一个循环往复的过程，“生产——耗费——生产——耗费”④社会性：体现它是特定的社会和时代中才能进行的从本质上讲，人力资源是一种社会资源3.人力资源管理①人力资源管理的基本任务就是招人、用人、育人、留人②人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作的工作，更是全体管理者的职责（所指的是人力资源工作不仅仅是HR做的，而是整个管理层都应该学会人力资源管理）（二）人力资源战略1.人力资源战略的定义①戴瓦纳：美国学者，提出了人力资源战略管理的概念②本书：人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。
人力资源战略与规划
人力资源战略与规划人力资源战略和规划在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
在不断变革的全球市场中，组织必须具备适应变化的能力，而人力资源战略和规划则为企业提供了有效管理人力资源的手段，以实现组织目标。
本文将探讨人力资源战略和规划的概念、重要性以及实施过程中的关键要素。
一、人力资源战略和规划的概念人力资源战略是指企业在长期发展目标的指导下，通过有效地组织、管理和发展人力资源，以提高员工绩效、增强公司竞争力的战略决策。
人力资源规划则是指根据企业的需求，预测和满足未来的人力资源需求，从而确保组织拥有适当的人力资源，以实现组织战略目标。
二、人力资源战略和规划的重要性1. 适应变化：在快速变化的市场环境中，人力资源战略和规划有助于组织应对外部环境的挑战，及时调整和优化人力资源配置，以适应市场需求的变化。
2. 提高效率：人力资源战略和规划有助于企业优化人力资源的配置，避免过度招聘或解雇员工，提高员工的工作效率和绩效，减少用工成本，提高企业的竞争力。
3. 预测人才需求：通过人力资源规划，企业可以预测未来的人才需求，提前进行人才储备和培养，确保组织在关键岗位上拥有足够的人才，提升员工的忠诚度和稳定性。
4. 人才激励：有效的人力资源战略和规划可以帮助企业设计激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
三、人力资源战略和规划的实施过程1. 确定组织目标：人力资源战略和规划的第一步是明确组织的长期发展目标和短期目标。
只有明确目标，才能有针对性地进行人力资源的规划和配置。
2. 分析现状：通过对企业现有人力资源的分析，包括员工数量、技能水平、绩效评估等方面的评估，可以了解组织现有的人力资源状况，为后续规划提供基础数据。
3. 预测需求：结合组织目标和未来市场的变化趋势，通过人力资源需求预测模型，预测未来的人力资源需求量和类型。
4. 补充人才：根据预测的人力资源需求，制定相应的招聘计划和人才储备计划，确保组织在关键岗位上拥有足够的人力资源。
人力资源战略与规划概述
人力资源战略与规划概述人力资源战略与规划概述1. 从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源2. 人力资源概念最早由美国管理学大师彼得・德鲁克于20世纪50年代提出。
3. 人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
4. 狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
5. 人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。
6. 人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
7. 战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
8. 1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中，提出了人力资源战略管理的概念。
9. 理解人力资源战略主要把握三点：① 科学的人力资源环境分析是前提。
② 确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。
③ 实现组织目标是根本。
10. 企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
11. 公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的配置。
12. 竞争战略：主要用以整合事业单位的`功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够发挥其独特的竞争优势。
13. 职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略达成企业的总体目标。
14. 从层次上来看，人力资源战略可以分为宏观战略、中观战略、微观战略。
15. 宏观战略：国家层面的人力资源战略。
16. 中观战略：行业层面的人力资源战略。
17. 微观战略：企业层面的战略。
18. 理解人力资源规划需把握三点：①组织的战略目标是人力资源规划的基础。
② 人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。
③ 人力资源规划主要工作是制定政策和措施。
19. 人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。
20. 人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。
21. 人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
战略人力资源管理第三章战略人力资源规划
划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规 部门编制与机构优化，绩 任职条件、职务轮换范 岗位需求计划、人 按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规 后备人才数量保持、提高 选拔标准、资格及使用 确定提升方案、考 职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标 期，提升比例，未提升 核提升对象、提升 薪酬变化
劣势分析 威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。 （三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 （四）准确定位人力资源管理部门 （五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题， 企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下， 人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此 时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通 过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企 业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工 应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。 人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和 辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的， 人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源 部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不 同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。
人力资源战略与规划
人力资源战略与规划人力资源战略与规划是企业战略中至关重要的一部分。
通过制定合理的人力资源战略与规划，企业能够有效地管理和利用人力资源，提高组织绩效，获得竞争优势。
本文将从人力资源战略的概念、目标、规划过程以及实施策略等方面进行分析和阐述。
一、人力资源战略的概念和目标人力资源战略是指企业为了适应外部环境的变化和实现其长期发展目标，制定的与人力资源管理相关的长远计划和策略。
其目标主要包括以下几个方面：1. 与企业战略相匹配：人力资源战略要与企业战略相一致，旨在支持企业的战略目标，确保人力资源的合理配置和有效利用。
2. 提高组织绩效：通过优化人力资源配置和发展，提高组织的绩效水平，实现企业长期发展的可持续性。
3. 具备竞争优势：通过合理培养和管理人才，使企业在人力资源方面具备竞争优势，不断提升企业的核心竞争力。
二、人力资源规划的步骤和流程人力资源规划是指根据企业战略目标和未来发展需求，对人力资源的数量、素质和结构等进行科学的规划和预测，以满足企业的需求。
其具体步骤和流程如下：1. 确定战略目标和需求：首先，企业需要明确自己的战略目标和发展需求，这将为人力资源规划提供明确的方向和依据。
2. 分析当前状况：企业需要对当前的人力资源状况进行全面的分析，包括员工数量、素质、结构、流动性等方面的情况，以便为后续规划提供数据支持。
3. 预测未来需求：根据企业的战略目标和发展需求，结合外部环境因素的变化，预测未来对人力资源的需求情况，并进行量化和定性的分析。
4. 比较差距和制定策略：将当前状况与未来需求进行比较，确定人力资源规划中存在的差距和问题，并制定相应的策略和措施来解决这些问题。
5. 实施和监控：根据人力资源规划的策略和措施，制定行动计划并推动实施。
同时，对实施过程进行监控和评估，及时调整和改进。
三、人力资源战略与规划的实施策略1. 人才引进和培养：企业可以通过招聘、培训和开发等方式，引进和培养具有核心竞争力的人才，确保人力资源的高素质和高水平。
人力资源战略和人力资源规划的关系
相互影响关系
人力资源战略的调整和变化会对人力资源规划产生影响，需要相应调整人力资源 规划。
人力资源规划的实施效果也会对人力资源战略产生影响，需要不断完善和优化人 力资源战略。
04 如何制定有效的人力资源 战略和人力资源规划
明确企业战略目标
在制定人力资源规划时，企业需要明确自身的发展战略和目标，对现有的人力资源状况进行全面分析，并预测未 来的人力资源需求。
实施阶段
在实施人力资源规划时，企业需要制定具体的行动计划和措施，包括人员招聘、培训、晋升、绩效管理等各个方 面，确保人力资源规划的有效实施。同时，还需要建立相应的监控和评估机制，对人力资源规划的实施效果进行 及时反馈和调整。
实施阶段
在实施人力资源战略时，企业需要建立完善的人力资源管理 体系，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，以确 保战略的有效实施。同时，企业还需要不断调整和优化战略 措施，以适应内外部环境的变化。
02 人力资源规划概述
定义与特点
定义
人力资源规划是指企业根据战略发展规划和目标，对未来人力资源需求进行预 测、制定和实施的一系列活动。
实施有效的人力资源管理措施
招聘与选拔
根据人力资源规划和岗位需求 ，采取多种渠道进行招聘，选 拔符合企业需求的高素质人才
。
培训与发展
针对员工的不同需求和发展潜 力，制定个性化的培训计划， 提高员工的综合素质和专业技 能。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观、公 正的评价，激发员工的积极性 和创造力。
通过制定和实施人力资源战略，企业 可以关注员工需求和发展，提高员工 满意度和归属感，增强企业的凝聚力 和向心力。
人力资源战略与规划 赵曙明
人力资源战略与规划1. 引言人力资源战略与规划是组织在实施业务战略时，对人力资源进行规划和管理的过程。
它对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。
本文将介绍人力资源战略与规划的概念、重要性，以及如何制定和执行一个有效的人力资源战略与规划。
2. 人力资源战略的定义人力资源战略是指组织在人力资源管理方面的长期计划和决策，以支持组织的业务战略和目标。
它涉及员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面，旨在实现组织的长期发展和竞争优势。
3. 人力资源规划的定义人力资源规划是指通过对组织的人力资源需求和供给进行系统的分析和预测，以确定如何有效地配置和管理人力资源的过程。
它包括人力资源需求分析、人力资源供给分析和人力资源缺口分析等内容。
4. 人力资源战略与规划的重要性4.1 支持组织的业务战略人力资源战略与规划能够帮助组织制定并实施与业务战略相一致的人力资源管理策略，从而支持组织的战略目标的实现。
4.2 提升组织的竞争力通过合理的人力资源规划和有效的人力资源管理，组织能够招聘和留住高素质的员工，提升员工的工作效率和组织的竞争力。
4.3 优化人力资源配置人力资源战略与规划能够帮助组织合理配置和管理人力资源，提高员工的工作满意度和组织的绩效表现。
4.4 应对人口老龄化和社会变革面对人口老龄化和社会变革的影响，人力资源战略与规划能够帮助组织应对人力资源的供给压力和变化，保持组织的可持续发展。
5. 人力资源战略与规划的制定过程5.1 确定组织的业务战略和目标人力资源战略与规划的制定需要明确组织的业务战略和目标，了解组织所处的外部环境和竞争对手的情况。
5.2 进行人力资源需求分析通过分析组织的业务战略和目标，确定组织未来的人力资源需求，包括员工数量、岗位需求和技能需求等。
5.3 进行人力资源供给分析通过分析组织的现有人力资源以及外部市场的人力资源供给情况，估计组织未来的人力资源供给情况。
5.4 进行人力资源缺口分析通过将人力资源需求和供给进行对比分析，确定组织未来可能存在的人力资源缺口和问题，并提出相应的解决方案。
人力资源战略与规划
人力资源职能的转变（以重要性排序）职能导向—战略导向内部重点—顾客重点被动反应—主动出击行政管理—咨询者受行动驱动—受价值驱动以行动为重点—以有效性为重要视野狭小—视野广阔方法传统—思考非传统方法互不信任—合作伙伴决策权力集中—决策权力分散行为型—解决问题型人力资源战略与规划的发展（一）人力资源战略与规划的萌芽阶段（二）人力资源战略与规划的产生阶段（三）人力资源战略与规划的发展阶段（四）人力资源战略与规划的成熟阶段企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。
企业战略管理是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行为依此整合为一个有机整体的过程。
分为五个基本步骤：（1）定义企业的宗旨和使命（2）考察企业经营的外部环境（3）评价企业的优势和劣势（4）确定企业的发展战略目标（5）制定企业战略行动方案人力资源规划：（主要包括四个方面）第一，现有人力资源状况的分析第二，人力资源需求预测第三，人力资源供给预测第四，制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的意义1、有助于企业适应变化的环境2、有助于及时填补职位空缺3、有助于新员工尽快胜任工作4、有助于稳定生产工具5、有助于减少未来的不确定性人力资源战略与规划的一般过程人力资源环境分析的原则1、 客观性2、 全局性和重点突出性3、 系统性4、 未来性人力资源环境分析的基本方法（一）PEST 宏观环境分析法PEST 宏观环境分析法主要包括影响企业的四但类外部环境因素： （1） 政治的/法律的（2） 经济的 （3） 社会的 （4） 技术的PEST 分析至少可以用语四个方面：第一，它是一种使我们能够系统地认识环境的分析方案；第二，它有助于我们分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因为；第三，它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力；第四，它是一个用来历史性、前瞻性地研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。
分析那些对企业有影响的外部因素有助于我们预测未来的情况，有助于我们判断发生PEST 变化时哪些措施是适当的，其中的一些预测起来有相对较大的把握。
战略规划_第06周_第三章 人力资源战略
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
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二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
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3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
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2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
人力资源规划与人力资源战略
人力资源规划与人力资源战略人力资源是企业中极为重要的资源之一，它的有效管理和规划对于企业的发展至关重要。
在现代商业环境中，企业需要根据自身发展战略制定合理的人力资源规划，并通过人力资源战略的实施，确保人力资源的有效配置和利用。
本文将探讨人力资源规划与人力资源战略的概念、重要性以及实施过程。
一、人力资源规划的概念与重要性人力资源规划是指根据企业战略目标和业务需求，在合理时间内合理满足企业对人力资源数量、质量和结构的要求，以实现组织战略目标的过程。
它涉及到人力资源需求分析、供给分析以及供需平衡的实现。
人力资源规划的重要性体现在以下几个方面。
首先，它能够帮助企业预测和应对人才需求。
通过对企业战略目标和业务发展的分析，可以有针对性地预测未来所需的人力资源数量和类型。
这有助于企业及时招聘、培养和留住合适的人才，以满足业务发展的需要。
其次，人力资源规划有助于提高人力资源的配置效率。
通过对人力资源现状的分析和评估，企业可以合理安排人力资源的分配和调动，以确保适当的岗位与适任的人员相匹配。
这样可以提高员工的工作满意度和工作效率，进而促使企业整体绩效的提升。
最后，人力资源规划能够减少人力资源管理的风险。
通过对人力资源供给和需求的平衡分析，企业可以避免人力资源过剩或不足带来的问题。
过剩的人力资源将导致企业负担过重，而不足的人力资源则会影响企业正常运营。
因此，合理的人力资源规划有助于降低企业经营风险，提高市场竞争力。
二、人力资源战略的概念与实施人力资源战略是指企业基于人力资源规划，制定出与企业发展战略相适应的人力资源管理策略和措施的过程。
它包括人力资源招聘、培养、激励、绩效管理等各个方面，旨在有效支持企业战略的实施。
人力资源战略的制定应考虑以下几个因素。
首先是企业的发展阶段和战略目标。
不同发展阶段和战略目标的企业对人力资源的需求和期望是不同的，因此人力资源战略也会有所不同。
其次是行业竞争环境和人才市场情况。
企业需要根据所处行业的特点和人才市场的供需状况，制定出适应性强的人力资源战略。
人力资源战略与规划
人力资源战略与规划人力资源战略与规划是指企业在实现战略目标的过程中，通过充分利用和发挥人力资源的作用，为企业的可持续发展提供支持和保障的一种管理模式和方法。
它涉及到人力资源的选聘、培训、激励、绩效管理等方面，同时也需要与企业的整体战略进行有效的衔接和对接，以确保人力资源战略的有效实施与落地。
一、人力资源管理的重要性人力资源是企业最重要的资源之一，有效的人力资源管理对企业的发展起着至关重要的作用。
首先，人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要具备优秀的人才才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而通过科学的人力资源管理，可以吸引并留住拥有核心竞争力的人才，提高企业的竞争力。
其次，人力资源管理可以提高员工的工作效率和绩效。
通过科学的培训和发展计划，可以提高员工的工作技能和职业素养，使其更好地适应企业的需求。
此外，通过激励和奖励机制的建立，在激励员工积极性的同时，也能够提高员工的绩效，从而推动企业的持续发展。
最后，人力资源管理可以为企业提供战略支持。
在企业制定战略目标和计划时，人力资源管理需要与企业的整体战略进行有效的对接。
通过对企业人力资源的策略性规划和调配，可以保证企业战略的顺利实施，实现企业战略与人力资源的有效衔接。
二、人力资源战略的制定人力资源战略的制定是人力资源管理的关键环节。
企业需要根据自身的战略目标和发展需求，制定相应的人力资源战略。
在制定人力资源战略时，需要考虑以下几个方面：1. 人力资源需求分析：通过对企业发展战略的分析和预测，确定未来人力资源的需求量和结构。
根据企业的战略目标，确定所需的人才类型和数量，以支持企业的发展。
2. 人才引进与选拔：根据组织的需求，制定科学的招聘和选拔机制，吸引和引进与企业文化和战略目标相契合的人才。
通过严格的选拔程序，确保选聘到适合岗位并具备发展潜力的人才。
3. 培训和发展：根据员工的发展需求和企业的战略目标，制定全面的培训和发展计划。
企业人力资源战略与规划
企业人力资源战略与规划人力资源管理在企业中扮演着至关重要的角色，是企业成功的关键因素之一。
为了更好地应对复杂多变的市场环境和激烈的竞争，企业需要制定有效的人力资源战略与规划。
本文将探讨企业人力资源战略与规划的重要性，并提出一些实用的战略与规划建议。
一、人力资源战略的重要性在现代企业管理中，人力资源被认为是最宝贵的资本。
人力资源战略的制定可以帮助企业更好地配置和开发人员，提高企业的核心竞争力。
人力资源战略的重要性体现在以下几个方面：1. 人力资源战略与企业发展战略的一致性。
人力资源战略与企业发展战略相互依存、相互影响。
只有当人力资源战略与企业发展战略具有一致性时，企业才能更加高效地实现自身目标。
2. 人才竞争的激烈性。
随着全球化的加剧和市场环境的不断变化，企业之间的人才争夺变得越来越激烈。
制定有效的人力资源战略可以提供企业获取、留住和培养人才的机会，确保企业在竞争中具备持续竞争优势。
3. 统筹资源的合理利用。
企业拥有有限的资源，制定合理的人力资源战略可以更好地统筹并合理利用这些资源，实现企业整体效益的最大化。
二、人力资源规划的重要性人力资源规划是企业在实现人力资源战略过程中的具体行动，是制定和实施战略的关键步骤。
人力资源规划的重要性体现在以下几个方面：1. 适应组织变革。
随着企业外部环境的不断变化和内部需求的变革，组织结构和人力资源需求也会发生变化。
通过制定合理的人力资源规划，可以更好地应对组织的变革，保证人员与工作需求的匹配。
2. 避免人力资源短缺和过剩。
人力资源规划可以帮助企业预测未来的人员需求，避免因人力资源不足或过剩而导致的生产和运营问题。
通过有效规划，企业可以在关键岗位上拥有合适的人员，并防止因人员流失而产生的生产力损失。
3. 优化绩效管理。
人力资源规划可以提供对员工绩效评估和发展的依据，通过合理分配人力资源，确保企业中每个员工的工作职责和业绩目标的清晰明确。
这有助于增强员工满意度和企业绩效。
人力资源管理理论第三章 人力资源战略13与规划
2013-8-5
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三、HRP的目标
得到和保持一定数量具备特定技能、知识 结构和能力的人员；充分利用现有人力资 源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人 力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队 伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依 赖性。
SWO T分 析
Threats
战 略 选 择
HR 需要
HRM 实践
企 业 绩 效
2013-8-5
7
通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践 以员工为中心 以组织为中心 竞争优势
挑 选 前
工作分析
HR规划 能力 产出
公司形象 成本领先 产品差异
挑 招聘 中选 甄选录用 挑 选 后
2013-8-5
动机
工作态度
2013-8-5
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HRP的基本问题
HRP在在企业发展战略和经营规划的基础 上来进行； 组织的环境是变化的，这种变化带来了组 织对人力资源供需的动态变化； 通过考察企业外部、自身和员工三方面因 素确定企业目前人力资源管理状态； 为了缩小现实与目标之间的差距，需要制 定必要的人力资源获取、利用、保持和开 发策略。
30
二、人力资源规划的内容
规划名称
人员补充 计划
目标
类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善
政策
人员的资格标 准、人员的来 源范围、人员 的起点待遇
预算
招聘选拔费用
人员配臵 计划
部门编制、HR结 任职条件、职 构优化、职位匹 位轮换的范围 配、职位轮换 和时间 后备人员数量保 持、人员结构的 改善 选拔标准、提 升比例、未提 升人员的安臵
人力资源战略与规划
CH1人力资源战略与规划概述人力资源战略与规划的概念●企业战略指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程●人力资源战略企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程人力资源战略的层次：宏观（国家）、中观（行业）、微观（企业）●人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程hrp包括1现有人力资源状况分析2人力资源需求预测3人力资源供给预测4制定人力资源规划方案●人力资源战略与规划的关系（一）相同点都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。
（二）不同点1、人力资源战略是人力资源规划的前提在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。
2、人力资源规划是人力资源战略的延伸人力资源（三）人力资源战略与人力资源规划的整合规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。
●人力资源战略与规划的意义1有助于企业适应变化环境2有助于及时填补职位空缺3有助于新员工尽快胜任工作4有助于稳定生产5有助于减少未来的不确定性人力资源战略与规划的作用1对企业战略方面1)帮助企业识别战略目标2)有助于创造战略目标实现的环境3)为企业战略目标的实现提供人力资源保证4)提高员工工作质量2对人力资源管理职能方面1)为人力资源部门的各项业务活动设定目标2)有利于人力资源部门资源合理利用3)提高人力资源管理部门业务活动的工作质量人力资源战略与规划的一般过程人力资源战略与规划的产生与发展CH2人力资源环境分析人力资源环境分析概述●人力资源环境分析定义：指对能够影响人力资源管理活动的各种因素进行的分析(差异性、复杂性、动态性以及可预测性) 意义：人力资源规划的第一步就是对企业内外部环境的变化进行评价人力资源环境分析是企业制定人力资源战略及其规划的基础●人力资源环境分析的内容和步骤●人力资源环境分析原则（客观性/全局性和重点突出性/系统性/未来性）人力资源环境分析方法●PEST宏观环境分析法●波特“五力模型”分析法迈克尔·波特（1980）提出的竞争战略分析的“五力模型”目前被广泛应用于产业竞争环境的分析，亦即中观环境分析。
人力资源战略与规划名词解释
人规名词解释第一章1.企业战略：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
2.人力资源战略：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
3.人力资源规划：一个企业或组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量两个指标），并使组织和个人得到长期利益的过程。
第二章1.人力资源环境分析：指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。
2.人力资源环境分析的基本方法1、PEST分析法：PEST宏观环境分析法可以用来分析外部宏观环境对企业人力资源管理的影响。
主要包括影响企业的四大类外部环境因素：政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。
2、SWOT分析法：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S、W分别指企业内部的优势和劣势，O、T分别指企业外部的机会和威胁。
3、对环境不确定性的分析和处理4、五因素分析法：波特的竞争环境五因素分析法包括：现有竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、用户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁。
第三章1.雇主品牌：它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
第四章1.核心竞争力：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在，和未来竞争优势，并使其在竞争环境中长期取得优势。
2.人力资源战略模型选择（1）建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略1、技能战略：技能战略假定劳动力市场的参与者拥有熟练的技能，追求个人职业生涯的发展；企业完全从外部劳动力市场获取员工。
人力资源战略与人力资源规划
人力资源战略与人力资源规划人力资源战略与人力资源规划人力资源战略是指通过有效的人力资源管理，使组织能够实现其战略目标和使命的长期计划。
它涉及人力资源规划、招聘和选拔、员工培训和发展、绩效管理、薪酬和福利等多个方面。
只有制定并实施了合适的人力资源战略，组织才能在激烈的市场竞争中获得优势。
人力资源规划是人力资源战略的重要组成部分，它包括预测、识别和满足组织人力资源需求的过程。
通过人力资源规划，组织能够确定未来所需的人力资源数量、类型和能力，以便提前做好招聘、培训和绩效管理等准备工作。
下面将重点介绍人力资源规划的几个关键步骤。
首先，预测未来的人力资源需求。
这需要考虑组织的战略目标、业务需求以及外部环境的变化等因素。
通过对市场趋势、行业发展、竞争力分析等的研究，可以预测未来组织所需的人力资源数量和能力。
其次，评估现有的人力资源。
这包括分析员工的技能、知识和经验，以及他们对组织战略目标的适应度。
通过评估员工的绩效和潜力，可以确定是否需要通过培训、提升或招聘等方式来满足组织的需求。
第三，制定人力资源管理策略。
根据预测的人力资源需求和现有的人力资源状况，制定管理策略是十分必要的。
这包括确定招聘和选拔的方法、员工培训和发展的计划、绩效管理和激励机制的设计、职业发展路径以及离职和退休的管理等方面。
第四，实施人力资源管理策略。
将制定的策略转化为具体的行动计划，并进行执行。
这包括广泛的招聘、选拔和培训，以及建立绩效考核、薪酬激励和福利制度等。
最后，监督和调整人力资源管理策略。
通过对人力资源管理的监督和评估，及时发现和解决问题，并根据组织的需求进行调整和改进。
这将确保人力资源管理策略的长期可持续性和有效性。
总之，人力资源战略与人力资源规划对于组织的发展至关重要。
只有通过制定适合组织需求的人力资源规划，并通过实施合理的人力资源管理策略，才能最大限度地发挥员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
因此，每一个组织都应该高度重视人力资源战略和人力资源规划的制定和实施。
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目 标
类型、数量、层次 要求
政 策
资格标准、来源范 围、起点待遇
预 算
招聘选拔费用
薪酬预算
部门编制 结构优化 任职条件 职位轮换 职位匹配 职位轮换 的范围和时间
3、制订人力资源规划时 需要考虑哪些因素?
企业战略目标的变化
人力资源现状和员工素质的变化
组织结构、技术结构、产品结构的变化
赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理 回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在 是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部 经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发 现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如 接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等 等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三， 决定给酒店换血--重新招聘一批骨干人员，于是给 集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请 高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。 同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵 某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更 加困难，而且违背了员工本地化政策。
㈠人力资源需求预测
对未来某一特定时期所需要的HR数量、质量及结 构进行的估计。
包括：时间元素（合适的时间） 数量元素（合适的数量）
质量元素（合适的质量——以实现人岗匹配）
结构元素（合适的布局——以实现不同类别、不
同层级匹配）
1、影响人力资源需求的因素？
（1）发展战略和经营规划
（2）技术和管理变化引起的生产效率的变化
思考题：
1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外 地雇佣一批新的骨干人员？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面 临的问题？ 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员 是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资 源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪 些问题？
比率分析法
假设平均每个销售主管服务于50个销售人员，每个 财务管理人员服务于200个销售人员，每个人力资源 管理人员服务于200个销售人员。 问：A公司未来三年需要多少个销售主管、财务管理 人员、人力资源管理人员？ 2012年需要销售主管：455÷50=10人 2012年需要财务管理人员、人力资源管理人员： 455÷200=3人（如遇小数，结果取整后加1）
第三章
人力资源规划
篇首案例一
一、背景 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆， 由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮 大--原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。 集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收 购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团 只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都 采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招 到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单 的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了 降低人工成本，服务员的工资比较低。
理的一项富有战略意义的工作;它对人 力资源开发与管理的其他活动和企业战
略的实现均具有重要的意义.
本章学习目的
1、理解人力资源规划的基本内涵 2、明确人力资源规划工作的基本思路和程序 3、学习和掌握人力资源需求预测与供给预测的基 本方法或技术 4、结合所学理论和技术进行人力资源规划的模拟 分析和设计
注释： A、B、C、D均是职 位，括号内的数字是时间， 如0.6表示需要半年时间的培 训和学习才能适应A工作的需
要。
甲
A（0.6）
（X） B（1）
乙
C（1）
丙
D（0）
（Y） X（0）
（Z） X（1）
实例2
第一、案例分析（王瑞永 袁声莉 教材
P94）
回答：总经理一职的候选人是多少？
⑶ 马尔可夫分析
（3）现有人员素质和预期流动率
（4）产品和服务的社会需求（量和质的需求） （5）企业财力约束 （6）外部环境 （注意：法律约束）（军招）
2、人力资源需求预测方法
工作效率法
德尔菲法 管理人员主观判断 比率分析
标杆对照
趋势分析 回归分析 散点分析
工作效率法
根据人均产出或单位产品的工作时间来计算某岗位
趋势分析法
年度 1 人数 450 2 455 3 465 4 480 5 485 6 490 7 510 8 525
假设年度和人数呈线性关系，人数是变量Y，年度是变 量X，Y=a+bX.根据下列公司分别计算a和b: a=∑y÷n－b× ∑x÷n b=【n(∑xy) － ∑x ∑y】 ÷【n(∑x2) －n(∑x)2 】
如企业业务活动与人员配置水平之间的相关
关系。 实例
注册护士需求量的预测
5年后将床位扩ห้องสมุดไป่ตู้1200张时的护士需求量？
历史资料 医院规模（床位） 200 300 400 500 600 700 800 900
护士人数（人） 240 260 470 500 620 660 820 860
医院规模与护士人数相关关系
护士数（1210）
床位数（1200）
回归分析
基本思路：
找出与HR需求关系密切的因素，并依据过去的资 料确定它们之间的关系，建立一个回归方程，再根 据这些因素的变化和确定的回归方程来预测未来的 HR需求。 前面的注册护士需求量的预测也可以采用回归分析 法进行预测。 一元回归分析预测法的基本方法与趋势分析法相似。
假设A公司生产线上每个工人的日产量零件是16只， 年平均出勤率是95%，2012年需生产零件418万只。 该公司需要多少工人？ 2012年需工人数=4180000只÷（16只/人.天×250天 ×0.95）=1100人 说明：250天是根据365天减去104天休息日再减去11 天法定节假日的结果。
㈡人力资源供给预测
人力资源供给预测是指企业对自己在未来的某一 特定时期内所能获得的人力资源数量、质量以及 结构等进行的估计。
要回答本企业能够从企业内部和外部获得哪些和 获得多少人力资源。
从内——外两种途径进行预测
从企业内部方面，预测“我们目前拥有多少
名员工？在未来的某一时间，员工的人员类 型、质量水平以及分布状况是怎样的？”； 从企业外部方面，预测“我们能够从外部劳 动力市场和人才市场顺利地获得本企业所需 要的人员吗？”
HR内部供给预测方法
⑴ 档案资料分析法 ——人员核查 以预测现有人员满足未来岗
位需求的情况。
技能 清单
档案资料分析
工作 报告
人事 记录
员工技能清单
技能清单：一种专门收集每一位员工教育、职业资 格与工作相关的知识、职业潜力、个性、与工作相 关的能力的信息档案。 又称员工技能库。 通过对员工技能清单进行核查，可了解组织HR的数 量、质量、结构、分布，预测现有人员满足空缺岗 位的能力。 技能清单的具体形式或载体： 小企业——人事资料登记表（教材P92） 大企业——HR信息系统
人力资源规划（简称A)的基本框架
人力资源 总规划
人力资源净需求； 人力资源配置总框架； HRM方针、政策；HR预算
A
人力资源 业务规划
人员补充计划；人员配置计划； 人员接替和提升计划； 培训和开发计划；工资激励计划； 员工关系计划；退休解聘计划。
人力资源业务规划的具体内容
规划名称
补充计划
配置计划 接替提升计划 培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划
1、组织内部人力资源供给预测
一旦较高职位上出现空缺，一般优先从内部进行配 置。
员工年龄段结构 流失率、退休、辞退、伤残、死亡等情况 轮岗、提升、降职等情况 员工填充预计空缺岗位的能力
影响内部HR供给的因素：
重点关注的岗位
1）辞职率、开除率和缺勤率明显过高的岗位
2）绩效存在明显问题的岗位
一、人力资源规划概述
1、基本内涵 人力资源规划是企业根据自身发展战略和 人力资源的现状，预测人力资源需求和供应状 况，制定员工队伍建设方案和建立激励约束机 制，以满足本企业未来对人力资源的需求。
2、人力资源规划的主要内容
HRM规划两大突出任务： 第一，建设一流的人才队伍
第二，建设和完善人才激励约束机制
a=435.357 b=10.476
Y=435.357+10.476X
如果要预测第10年的人力资源需求量，取
X=10，代入上式可得540.117，约等于541。 即第10个年头的人力资源需求量为541人，或 者说今后第二年的人力资源需求量为541人。
散点分析
揭示两种变量之间的相关关系。
职位层次
G 高层领导人（G） 基层领导人（J） 高级会计师（S） 0.80 0.10 0.70 0.05 0.80 0.05 J S Y 离职 0.20 0.20 0.10
会计员（Y）
0.15
0.65
0.20
马尔可夫分析(续)
思考:
马尔可夫分析法的适用条件?
（4）人力资源“水池”模型
人力资源“水池”模型专门针对具体的部门、职位 层次或职位类别，计算现有人员流入量和流出量， 以此预测某一职位的未来供给。这就好比是计算一 个水池未来的蓄水量，因此称为“水池”模型。
篇首案例二
佳联化学公司的人力资源规划 材料来源：董克用老师的《人力资源管理概论》第 216-218页。 思考： 1、你认为王伟遇到的问题是人力资源管理中什么方 面的问题？ 2、你同意王伟的一系列想法吗？ 3、王伟要履行好自己的职责应具备哪些方面的知识 和技术？
人力资源规划是人力资源开发与管