对人员和业务过程进行控制

对人员和业务过程进行控制
本讲重点介绍在目标的实现和计划的执行过程中，城市经理如何有效地进行控制。

一、当好裁判员和决策者
最有效的管理取决于两个重要环节：计划和检查。

计划是工作安排依据，检查是纠偏的依据。

大部分管理人员在计划制定后，更多地着眼于落实，忽视了纠偏。

而计划得不到落实的真正原因，往往不是安排不到位，而是不能及时纠偏。

城市经理在组织的控制过程中扮演着双重角色：既是裁判员，又是解决问题的决策者。

城市经理履行控制职能的根本目的是，保持所有事情都能正常进行并确保计划符合目标要求。

从约束意义上讲，执行控制的目的是确保员工按要求努力工作、不浪费资源、避免造成损失、限制员工越权行事。

这些控制措施是一个组织的禁止事项，是约束行为的规则和规章。

从积极意义上讲，控制也有助于引导你和你的部门完成销售目标。

在多数企业里，城市经理履行的日常控制是控制系统的必要组成部分，缺少这一部分控制系统将很难运行起来。

日常控制要求城市经理必须实行巡回式或走动式管理，以便观察、聆听、策划，而不是想当然。

员工的工作负担和能力是经常变化的。

城市经理只有经常走动、观察，才能及时了解这些具体变化，并制定合理的标准，以更好地履行控制职能。

在日常控制中，大区经理要履行两个基本职能：第一是充当检察官，察看部门内部发生了什么事，检查行为、条件和结果是否按计划进展。

第二是充当问题的解决者和决策者，及时发现问题并拿出解决问题的办法。

在检察职能中，管理者要察看在转换过程中都发生了什么事，然后把实际情况与计划要求的标准进行对比。

在解决问题和制定决策时，大区经理要在条件或结果低于目标要求时能够及时发现、及时纠正，以使结果最终达到目标要求。

控制直接与计划编制时确立的目标相关联。

多数情况下，控制标准实际上就是那些非常详细和具体的目标。

比如，你是一家电话公司商务部的大区经理，你的部门被要求下个月完成2000个电话服务项目。

因为一个月有20个工作日，这个任务可能转化为一天完成100
个服务项目的控制标准。

如果你们一天能提供100个服务，就能保证完成目标，也就不必采取控制措施。

但如果你们一天处理不了100个，目标就难以完成，你就必须采取某些措施改进工作以便完成目标。

在现实工作中，大区经理最容易犯的错误是要求多，检查少；批评多，纠正少。

二、制定控制标准
有效的控制措施有赖于健全的标准。

控制标准，通常简称标准，是诸如产品、服务、机器、个人或组织等应执行的具体目标，常以数字来表示，如：重量（14.00盎司）、效率（1小时200单位）、英尺、美元、百分数等。

许多公司允许执行结果与标准有少许差距，叫做容限。

只要执行情况在规定的限度内，都可认为是在控制范围内运行。

例如，一件产品的重量如果不少于13.75盎司或不多于14.25盎司，就可认为这件产品符合14盎司的标准要求。

这个控制标准应解释为14盎司±0.25盎司，即容限为±0.25盎司。

以下三种资料可以作为制定控制标准的依据：
1.以往的运行状况。

历史记录常为控制标准提供依据。

如果你们部门以往每名员工一天能处理150个订单，这就可能成为你们的标准。

2.期望值。

在缺乏其他依据的情况下，许多大区经理常常凭自己的期望制定标准。

对于制定挑战性的目标，这种方法还是可以的，但要注意使制定的标准在员工经过一番努力后可以达到。

否则，员工们将会失去信心，而不是全力去实现这一目标。

3.系统分析资料。

最合理的标准是经过对工作所需进行系统分析后制定的。

这种方法使标准建立在仔细观察和测量的基础上、建立在对影响标准实现的所有因素的考虑之上（如营销策略创新、业务技能提升、过程管理加强、广告频率提高、人员培训等情况），既有可实现性又有挑战性。

以上方法尤其在制定铺货、理货、客户拜访、直销等方面标准时具有十分重要的价值。

三、实施控制过程
控制过程包括衡量、比较及矫正活动。

控制过程有四个步骤：
1.制定运行标准。

注意把关于数量、质量和时间的标准加以具体地说明:(1)希望如何;(2)容许的偏差。

原则是：标准越具体越好，尤其是能用具体数字说明时，就不要用相对模糊的词语如“良好的运行”和“最少的等候时间”等。

比如，对飞机售票员的要求可能是“不能让顾客排队的时间超过5分钟”。

这个标准可以理解为：如果只有不超过1/10的顾客等候时间超过5分钟是容许的，不必采取矫正措施。

这个标准就应写为“每个顾客等候的时间不得超过5分钟，但容许1/10的例外”。

2.收集数据以便衡量运行情况。

在许多组织中，收集控制数据是日常的、当然的事情。

大区经理或员工每填写一个时间卡、做一次业务记录或整理一个市场报告，控制数据就随着被收集起来。

如，当一张销售单被填写好时，一个订货电话就显示在现金出纳机上；当一张托运单据准备好时，控制数据也就被记录了下来。

3.把结果与标准对比一下。

从总经理到大区经理，控制系统都提醒人们注意在标准与实际执行情况之间是否有差距。

如果结果在许可的范围内，大区经理就可把注意力放到别处了；但如果执行情况与标准差距太大，超出了容许的界限，就要采取补救措施了。

4.采取矫正措施。

你首先要找出造成差距的原因，然后再采取措施消除或减少那些不利因素。

比如，如果游客在买机票时等的时间太长，主管可分析一下是否此时正逢度假旺季，如果是，改进的措施是增设售票口；但如果主管发现原因在于售票员喝咖啡的时间过长，就要采取其他措施了。

但是，在实际管理过程中，如果控制措施用得太多是很危险的。

一般情况下，大区经理应该找到其操作过程的关键环节，然后把员工的主要精力集中在这些地方。

在过程控制中，通常采用的措施有以下三种类型：
1.预防措施（防止问题发生）。

这些措施运用在转换过程之前的投入阶段，如评估营销策略、评价经销商、为每项工作选聘和培训合适的员工。

如果在问题出现之前就加以预防，预防措施就会在节约成本方面发挥很大作用。

2.并行措施（及时发现并解决问题）。

这些控制措施应用在转换阶段，通过对过程的全方位、实时管理，在问题真正造成负面影响之前就发现并加以解决。

3.改正措施（保证不犯第二次错误）。

这些控制措施应用于产出阶段。

这种“最终的检验”如果进行得太晚，就不能保证已做过的事情做得很好。

这些措施的作用就在于提醒大区经理注意正在发生着的问题，以免将来再出现。

四、处理员工对控制措施的抵抗情绪
大区经理处理员工对控制措施抵抗情绪的能力是整个控制过程中的关键一环。

比较完善的控制原则是：给那些能自我控制的人以自由，而对那些不久就显示需要或希望主管控制的人要加以控制。

大区经理既要关注控制系统，也要注意员工的工作情况，确保他们的工作符合要求。

尤其需要留意员工的出勤情况、工作的有效性以及工作进度等。

各组织愈来愈注意吸收员工参与决策。

在这种情况下，大区经理通过观察判断出哪些员工不需要控制和哪些员工仍需要控制就变得很重要。

这决定了大区经理在不同情形下对每个员工实施不同程度的控制。

大多数人都不喜欢被控制，不喜欢别人告诉他们该如何做，也很少有人喜欢受到批评或被纠正，当面临特殊的要求时他们会感到很难受，产生抵抗情绪。

然而批评或纠正都是控制中常发生的事情，要把控制的消极面降到最低程度，大区经理就要多考虑下列积极的途径： 1.制定并公开留有余地的标准，使员工随时都清楚自己工作做得好还是不好。

标准可把主管的干涉降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择（只要符合标准）。

2.避免武断的或惩罚性的标准。

员工们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。

“我们的记录显示一天完成150个是多数人都能实现的标准。

”建立在分析尤其是对实践情况进行研究基础上的标准更受欢迎。

3.确保标准具体化，尽可能用数字表示。

要避免类似的解释“提高质量”、“增加出勤率”等。

相反，要把具体目标数字化，如在以后的6个月中缺勤“不得超过2天”或者“把销售费用的比例从7%降低到4%”。

4.明确控制的目的是改进而不是处罚。

利用未达标准的事例来帮助员工搞清如何改进工作。

如，“上个月你的业绩又低于标准，我们应该从头开始寻找一下影响你达标的原因，也许是我没有给你讲清楚具体的操作方法。

”
5.对不符合目标要求的惩罚要明确。

所有的员工都想知道，如果他们不按要求工作会怎样。

你要尽量减少惩罚，但同时也必须让所有人都清楚：标准必须达到。

并事先把不达标将要受到的处罚讲清楚。

6.避免威胁员工。

如果一个员工因未达到标准要受到解聘，你要把解聘的原因和时间讲清楚。

要说“如果4月1日前你不能把业绩提高到年度目标要求的水平，你将被解雇”；不能说“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃”。

此时要注意，如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否会支持你，否则可能会使自己陷入被动。

7，在控制措施的运用中要坚持一致性。

如果已制定了适用于多个员工的工作标准，你就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。

如果觉得确有个别例外情况，那你一定要把例外情况解释清楚。

对做同样工作的人，标准也应该是一样的;同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。

与相对带有强制性的控制措施相比，自我约束对于那些能利用它的人来说是极好的。

麦克格里科认为，许多人只需要告知他们的工作目标（或标准）是什么，他们是愿意努力将工作做好的，他们希望能够独立工作，并且根据他们的工作成绩来评判他们。

麦克格里科说，多数员工愿意自己管理自己，而不需要大区经理来逼迫、哄骗他们完成工作。

在业务管理方面，许多公司运用目标管理制度把组织目标转换为控制标准和措施。

目标管理制度（MBO）是一个计划和控制过程，它为每个管理层的管理者提供了一系列的目标或标准。

这个过程通常是6～12个月重复一次。

它假定如果所有大区经理实现了他们的目标，整个组织就实现了它的目标。

在运用MBO的公司中，大区经理的目标在文字说明上应变成必须做到的行为标准，它假设大区经理有能力控制自己努力实现目标。

MBO系统还假设大区经理在利用配给的资源完成目标时享有充分的行动自由。

实际上，MBO是自我管理原则的形式化。

一般情况下，MBO 系统的目标由主管和下属共同制定，可以充分发挥下属的主动性。