宁波贝发管理诊断报告修订说明.

由采购部负责成本核算， 缺乏足够的专业性
从专业规范角度，信息 中心显然不属于 行政领域
行政
行政事务部 信息中心
技术部在专业上与技术系统 更相关
品管部与生产部之间为监督 者与执行者的关系，同在一 个系统将会导致监督机制虚 设
生产
营销
采购部
市场拓展部
生产部
市场研究部
关
物流部
国际业务 一部
务பைடு நூலகம்部
技术部
国际业务 二部
制度多，但没有 严格执行。发生 打包工/搬运工 开产、成品交货 单和对员工的罚 款单等个别不良 现象。周转箱一
年少万件左右
基本工作标准、技 术标准等不完备或 不清晰。例如，模 塑材料没有用耗用 指标核算，而是“ 按实地盘存倒算” 。外观检验凭感观
和经验。
2003年12月
资料来源：访谈记录、贝发集团提供资料和财务报告 保密文件、版权所有
缺乏健全的报告 报表体系，例如 ，没有质量问题 统计分析处理报 告，没有产品成 本统计分析处理 报告，没有库存 损失分析报告等
第6页
宁波贝发管理诊断报告
问题四：现有的组织结构设计缺乏专业性，导致职能 割裂；而且存在执行权与监督权同在一个系统的现象， 使该监督机制虚设
原文：行政领域显然缺 乏足够的专业性来管理 信息中心
需 要
品管部
国际业务 三部
更 强
关务部
的
财
业务管理部
务
背
景
业务管理部与关务部同属出口管 理与服务部门，不宜分设
2003年12月
保密文件、版权所有
第7页
完
宁波贝发管理诊断报告
2003年12月
保密文件、版权所有
第8页
2003年12月
资料来源：访谈记录与统计数据
保密文件、版权所有
第3页
宁波贝发管理诊断报告
原文：缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接混乱
缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接乱
产销衔接混乱
缺乏整合的对订单按照 重要性、可行性、盈利 性的统一评估，来一单 处理一单，无计划、无
选择、无侧重
订单实际不是评审，而 是确认，由从采购、到 分厂的一系列相关部门 的逐个确认，每个部门 不了解其它部门的意见 和情况。最后的确认结
2003年12月
保密文件、版权所有
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原文：销售预测的失误被逐级放大
宁波贝发管理诊断报告
由于各个环节要保订单的履行不在自己的部门出问 题，销售预测的失误会被逐级放大
生
•标准化、通用
销售 产
化水平低
预测 计
•信息滞后失准，不共 享
误差
划 误
差
分厂 生产 准备 计划 误差
采购 备料 计划 误差
库存最高曾达 1.6亿
信息，完全被 动收发货
保密文件、版权所有
原文：物流部门提供 的十日物流报 表没有被相关 部门充分利用 ，造成重复采购 超量积压
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生产基础管理薄弱
宁波贝发管理诊断报告
生产基础管理薄弱
原文：制度多，但没 有严格执行。发生 打包工/搬运工 开产、成品交货 单和对员工的罚 款单现象。周转箱 一年少万件左右
划
采购计划或 信息及销售 信息不能提 前送物流部 门。完全被 动收发货
物流部门提供 的十日物流报 表没有被相关 部门充分利用 ，重复采购
超量积压
生产实 际无计 划，采 购实际 无计划， 物流实 际无计 划
生产没有基本的信息系统。
资料来源：访谈记录，相关部门报告 2003年12月
原文：物流部 门看不到采购计划或 信息，也看不到及时的销售
宁波贝发集团有限公司 管理体系和人力资源管理提升咨询项目
诊断报告修订说明
2004年2月
宁波贝发管理诊断报告
根据贝发集团部分同志的意见与建议，为 了尽量减少在对于同一问题表述方面的不同理 解，我们对管理诊断报告的第32、34、44、54、 69页进行了修订，详见后面各页。
管理诊断报告是咨询公司从第三方专家的 角度提出的对企业管理问题的一家之言，如果 与客户企业部分干部的认识有差异。这个差异 正是其可贵之处。
果的可行性差
信息交接不规范，重要 的产销衔接信息用复印 多份《信用证产品评审
表》放入小抽屉由各 个相关部门分厂自取的 方式。不利考核，很容
易造成错误
2003年12月
资料来源：访谈记录
保密文件、版权所有
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宁波贝发管理诊断报告
必要的生产信息不集中、不共享，导致生产混乱
相关必要信息不集中、不共享
没有统一的生 产计划，因而 没有统一的采 购计划、入库 出库计划，也 做不出配送计