管理原来很简单

管理原来很简单
管理原来很简单：必须持续地加强管理自我与领导他人的能力。

第一章：管理自我
①了解自我②有效管理③有效率管理④授权⑤速览表
第二章：管理员工
①以身作则②建立工作伙伴关系③追求成效④速览表
第三章：与上司相处
①速览表
第四章：管理绩效
①计划绩效②追踪绩效③改善绩效④速览表
第五章：管理惩戒与申诉
①公平惩戒②避免申诉③速览表
第六章：管理报酬
①肯定贡献②公平报酬③速览表
第七章：管理培训与发展
①提供适当培训②协助员工个人发展③速览表
第一章:管理自我
有效的管理始于管理自我,你能把自己管理好,也就比较可能透过管理他人来达成目标。

管理自我的三大要素：（Management Self）
①了解自己。

②确定目标,并订出正确的优先顺序。

③培养有效的管理自我组织能力。

（一）了解自我（Understanding of self）
①了解自已的长处，就可以界定出自己最能够有所作为的领域。

②必须知道是哪些因素在驾驭你的行为，从而学习在某些情况自我控制。

a.评估自己
b.征询他人意见
（二）有效的管理（Effective management）
①有效的管理的关键是做合适的事。

②我对被赋予的任务是否清楚？
a.你的上司是谁? 你的职责是什么? (这部分应该画成详细组织职务图)。

b.你的目标及首要任务,你应该知道你个人及你部门在成果、工作表现以及所应制定的标准,包括品质及成本。

c.你的权限——哪些决策是你应该做的，哪些又该请示他人。

d.你在报告工作进度时,该注意哪能些事项?
（三）我在做事和管理之间是否取得适当的平衡?
a.做其它工作时,不应该干扰到你的正常管理的工作,管理是决定哪些事情该做,并让其他人去完成,而不是你自己去做。

b.你事必躬亲会夺走下属在工作上的乐趣及责任,并且会限制他们的发展
c.经理人通常很喜欢抓住一些工作不放(不管是因为对他人还是对自己缺乏信心),或者花时间在自己独钟的领域中。

d.一般来说，职位愈高者，需要花愈多的时间在管理上（倡导、策划、监管、组织）而不是花时间在做事或生产上，但是，在情况需要时，你仍然必须亲
自介入细节。

（四）我在管理工作上是否找到真正的重心？
管人方面：
①激励：鼓励他人达成目标并在工作表现上及效率更上一层楼。

②发展：提供机会给他人发展技能、知识、自信及对工作的投入。

③肯定：认可并奖励他人的贡献。

④关心：对下属小组及个人表示尊重、关心。

⑤沟通：加强双向沟通。

管事方面：
①组织及控制：有效安排及监督个人及小组的工作。

②提供资源：支援下属并提供方法让他们把事情做好。

③做决策：分析问题并找出解决方法。

④计划：订定工作计划及目标。

⑤授权：透过他人完成工作，但自己承担责任。

有效率的管理
有效率的管理的秘决在于使你自己非常有条理速成方式;向你所熟悉的有条理的人请教,他们的方法和系统。

a.管理时间⒈计划时间⒉避免浪费时间
①制作（待办事项）表，用一本行动簿列上所有正在执行的事，并随时持有一张清单，列出你目前所有该做的事。

②将你该做的事订出优先顺序，你必须同时考虑紧急性与重要性。

③利用你的日志来规划何时该做何事，并尽量依照规划行事。

④不要将所有时间都花在应付每天的例行公事上，腾出时间去做些要达成目标所必须要做的事。

⑤事先安排好以便你想要拥有的属于自己的时间，或者必须完成某事时可以不被打扰。

⑥马上做，今日事今日毕，不要拖。

那样只会使你没有效率。

⑦鼓励自己去做觉得困难或没兴趣的事，事情完成时，你将会有很大的成就感。

⑧讲电话时，私用时间而不是浪费时间。

⑨经常分析自己工作时如何利用时间，有效率吗？
b.管理文件
分类：紧急待办、不急待办、以及待阅三种。

c.管理记忆力
①当你该做的事在脑海中闪过时，立刻拿笔记下并将它列入待办事项。

②随时记笔记，这有助于理解及回忆。

③使用一个具提醒功能的档案类及日志来规划将要做的事。

④在日志上记下，对下属很重要的日期，如工作评估、长期服务、周年纪念等。

⑤建立一个活页档案或是贴个分类标识的档案夹，以便随时记录进度会议的过程及讨论项目，月报告内容等。

⑥随时持有一份需要与别人讨论的事项清单，一次提出三四点与别人讨论比较有效率。

⑦记得回别人电话，而规定自己在4小时内回复。

d.管理秘书
①授权 a.规划授权何事 b.适当授权
速览表
管理自我
了解自己①评估自己②征询他人意见
有效的管理
①清楚被赋予的任务。

②在做事与管理之间取得平衡。

③在管理作为上找到真正重心。

有效率管理
①管理时间②管理文件③管理记忆力④管理秘书授权
①规划授权的事②规定授权何事③适当授权
第二章管理员工
员工管理的指导原则：积极性管理
目的：以最佳的领导方式做好员工管理，来达成任务目标。

①以身作则。

②建立工作伙伴关系。

③追求成效（以自己所希望被管理方式管理别人）。

①以身作则
a.努力追求高品质
b.正面积极
c.团结一致:尊重组织的意思是不要公开批评你公司或其他部门主管,也不要公开反对公司政策或决定(共同负责)。

d.帮助下属
e.切勿惊慌
f.不要被人看轻
g.绝不沮丧
②建立工作伙伴关系
建立以互信互重为基础的工作伙伴关系
a.赢得信任与尊重
b.做你自己
c.做个凡人
d.保持一贯性
e.公平待人:你希望的你的上司怎样待你,你就怎样对待你的下属。

①切勿多要求而少关心
②不要偏袒某人或者表现出任何偏好
③留心个人的偏见或成见
④对于没有证据的兵损害,均从宽解释
⑤未充分了解事实之前,不要妄下结论
⑥支持你的下属,而不是抓他的小辫子
⑦仔细考虑你的决策或判断所可能造成的影响
⑧在实现比较敏感的决策或判断之前,先与别人研究一下
⑨了解以前的惯性,并确保一致性
⑩一旦发现在有任何不公平或不公平的事情,尽快改正并取得信任
f.取得信任
信用很容易破产，但是很不容易重建。

①要诚恳,并且言行一致
②不要误导别人或者诓人,如果你不把事情完整说清楚,这种情况仍可能发生.
③我口说我想(但是说之前请务必深思)
④做一个可依据、可信任的人
⑤信守承诺，但不要承诺你做不到的事
⑥谨言慎行，尊重别人且保守机密
⑦避免权宜之计及短视的决策
c.信任与尊重他人
①了解下属
②关怀体谅
③鼓励参与
④咨询与说明
⑤协助达成任务(避免以破坏性的批评或轻视性的评论来伤害人.让下属不再犯同样的错,而不是惩罚)。

②鼓励发言
h.用人不疑
i.争取支持
①事先询问而非事后先知。

②只有绝对必要情况下,才指挥别人运用权威行事。

③先向下属解释事务的原委,并聆听他们的想法。

④尽可能接纳他人的观念,如果不同意向他们解释无用。

追求成效
a.订定高标准
b.目标清晰
c.决策正确(做出正确的决策需要很好的判断力与时机,执行则需要强烈的意志力)。

d.面对问题不要报喜不报忧，要迅速、坚定并公平地处理。

e.保持掌握
④肯定成就
速览表
管理员工
①以身作则
a.努力追求高品质
b.正面积极
c.团结一致
d.帮助下属
e.切勿惊慌
f.不要怕被人看轻
g.绝不沮丧
②建立工作伙伴关系
a.赢得信任与尊重
b.做你自己
c.做个凡人
d.保持一惯性
e.公平待人
f.取得信任
g.信任与尊重他人
h.了解下属
i.关怀体谅
j.鼓励参与
k.咨询与说明
l.协助达成任务
m.鼓励发言
n.用人不疑
o.争取支持
③追求成效
a.订定高标准
b.目标清晰决策正确 d.面对问题
e.保持掌握
f.肯定成就
第三章与上司相处
以积极的态度来经营你们的关系总是有益的。

速览表
①建立共识
②随时知会
③提出解答而非难题
④表现主动
⑤表现专业
⑥提供支援
⑦建设性异议
第四章管理绩效
管理不外乎是透过他人未达到成果，所以管理下属的绩效是你努力的核心。

基本注意事项：
①确保每个人清楚其任务,与其他需遵循的标准。

②随时掌握进度。

③随时提供下属达成目标所需的协助与支持。

④随时寻求改善下属的个人表现。

管理员工的个人绩效可以归纳为:
①计划绩效
②追踪绩效
③改善绩效
计划绩效——绩效管理始于计划,计划目的在于使绩效评估一开始的方向，它是一个目标设定的过程.据此使每一个直属你的同仁明了他们的任务与标准。

绩效计划书
a.订定单度目标
b.订定短期目标①具休的②可达到的③可衡量的④有时限的
c.建立目标共识
d.绩效计划书(权限说明)
e.修正绩效计划书
追踪绩效——要确保下属达成任务,追踪绩效是不同或缺的,必须建立一套有效的讯息系统,以便随时掌握情况,也要召开一系列进度会议,来检讨事情的进展,视乎需要就大方向与优先事项作调整.同时对该阶段绩效提意见。

a.随时了解①向你负责的各个部门定期索取衡量绩效的报表。

②建立一个有效的每周例报系统
b.订定时间表
c.准备进度会议
d.让进度会议发挥最大的效果
绩效考核
改善绩效
a.激励
b.协助与支援
①你必须引导没有经验或者对执行该工作缺乏适应能力的下属。

②对那些正在培养能力但缺乏自信的下属,你必须给予适当的个别指导与支援。

③你可以授权给那些有能力与意愿自行去达成任务,且不需要任何监督与支援下属。

c.反应意见
1、客观
2、持平
3、着重行为而非性格
4、为了让听者易懂,组织一下你的意见不要只是自己发泄完了就算了。

①针对该时期所设定的目标该员达成了什么。

②你对该员工表现的整体看法,包括优点与缺点。

③如何改善绩效?你需要提供什么样的协助与支援。

④该员工未来一段时间的方向与目标。

⑤该员工未来想做什么?
d.积极处理不良绩效
①仔细记录并分析其不良绩效。

②设法找出不良绩效的主要原因。

③尽早处理不良绩效。

④事先与你的主管彻底讨论问题与你计划采取行动,毕竟”两个臭皮匠胜过一个诸葛亮。

⑤就你关注的问题与当事人面对面沟通,并设法以解决问题的方式来处理。

⑥一旦绩效改善,要积极鼓励。

速览表:
绩效管理:①计划绩效
a.订定年设目标
b.订定短期目标
c.建立目标共识
d.绩效计划书
e.修正绩效计划书
②追踪绩效
a.随时了解
b.检讨进度
③改善绩效
a.激励
b.协助与支援
c.反映
d.绩效管理
e.积极处理不良绩效
第五章管理惩罚与申诉
以积极正面的态度看人,信任下属会负责任的做事,并且秉公善待每一个
人,同时,有问题与顾虑,要尽早面对着手解决。

①公平惩戒
a.预防胜于治疗尽可能事先预估并引导到当事人的行为.以避免惩戒.
b.惩戒目标是以做人做事的高标准来找出偏差,并协助纠正,并非要处罚或伤害当事人。

c.惩戒之前,事先与他人(通常指你的上司)商量讨论永远有备无害,不要私自采取行动。

d.对于要惩戒的个案,必须是要秉公处理,不要视而不见(无论惩戒如何令不悦)否则其他人会降低工作标准,并责怪你纵容别人。

e.你对下属私生活的管理权,只能涵盖会影响工作的部分。

f.公正不反需要让人看到,也要让人感觉到你必须采取公平一致的立场,最后检查标准是员工感到被公平的对待,并且同意所受到的惩戒。

g.撤职永远是最后的手段.
1.订定行为标准
(事先给予充分的警告及说明是非常重要的,千万不要在毫无预警的情况下突然严责某人)。

2.建立并遵循惩戒程序
咨询调解与仲裁服务中心即ACAS所判定的“行为规范”纳入这个程序，其中非正式的警告提供的当事人一个很好的机会未修正其行为可能是整个程序最重要的一个步骤。

如果情况并未改善,接着就必须给予初步的书面警告，并在必要时继续执行接下来的步骤,直到偏差行为全部消失,你也许必须立即采取书面警告或撤职。

3.及时指示
对于无法令人接受的行为与工作表现,你必须在一发时便立即坚定地纠正，否则你就是降低你的标准，并纵容坏习惯(事前:计划与调查)。

4.事前调查征询
在正式纠正当事人这之前,尽量做到彻底了解。

5.安排面谈
惩戒纠正必经以面对及隐密的方式来进行。

在面谈进行中,应该告知当事人你对他的不满之外及具体的事例,要表达一贯的关切，不是表情冷漠无动于衷。

6.让当事人有机会说明
7.订定改善策略
a.就事论事
b.过程记录
c.从轻处罚的因素
d.加重处罚的因素
e.一视同仁
8.简述后续步骤
a.当事人的偏差事项
b.将要进行进行的惩戒,说明这是惩戒程序中一个正式警告,或者只警告,并不到记录。

c.清楚说明为改善情况所必须采取的行动。

d.强调的方向同意再次评估行为或表现在期限。

e.指出如果再犯或者毫无改善时, 惩戒程序下一步骤为何。

f.简述当事人的上诉程序。

9.记录在案
10.跟进事务
申诉程序 a.防患未然 b.有效倾听 c.迅速反映并跟进速览表
管理惩戒与申诉
①公平惩戒
1、订定行为标准
2、建立并遵循惩戒程序
3、及时指正
4、事先调查征询
5、安排面谈
6、让当事人有机会说明
7、订定改善策略
8、简述后续步骤
9、记录在案
10、跟进事务
②避免申诉
1、防患未然
2、有效倾诉
3、迅速反应跟进
第六章管理报酬
1、肯定贡献
三个黄金定律：①一定要做②不要做得过分③必须发自内心
2、公平报酬：
①职级与职务相符
升迁（是否当事人及其他关注此事的人也同样认为公平）。

②绩效决定报酬。

③保持客观（持下列态度会给自己找麻烦）。

a.视你自己的下属为“天鹅”其他人的下属的“丑小鸭”小心成见害人。

b.当未能实现员工要求时，就将责任归咎于职务评估制度或薪资政策，说：当然,如果是我的决定。

c.唯恐发生反弹,因此不论各人成绩效如何,报酬一律平等。

d.给予作任劳任怨者,比绩效进步者更多的嘉奖。

e.许下不可能无法实现的承诺。

速览表
1、报酬管理：①一定要做②不要做得过分③必须发自内心
2、公平报酬：①职级与职务相符②绩效决定报酬
③促进了解④保持客观
第七章管理培训与发展
要领：帮助员工改善绩效，并促使他们了解自己的潜力。

①提供适当培训
a.策划培训(决定训练项目并作出适宜的训练计划)。

1、订定培训项目
2、量身订定培训计划：培训不一定只是上课，训练时可以包括工作说明；在职训练，个别指导及讨论，工作轮调时、专案等，为每个员工订定一份书面计划，内容括需要何种训练何时及以何种方式进行并记录何时完成。

b.协助学习
1、表现出正确的态度
2、确使下属由学习中得到具体的收获
3、建立自信
c.完整的入职须知
1、准备一份清单，列出该员工必须知道的所有事项
2、在该员工到任之前确认其工作范围的所有细节并安排适当的时间训练新入职员工去认识同事。

3、不要在短时间内给新人太多的资料，使其不胜负荷，这样只会使他们混淆并增加其忧虑。

4、在正式入职说明结束后，仍要与新员工保持密切接触，缺乏自信与自我怀疑都有可能在就任新职后的数周或数月后发生并引发“入职”危机。

d.建立正确的态度不能以学习知识技能一样方式来学到,但是,你的工作态度
的积极性在你的部门能激起发出高度的士气与责任感,意思是让你的下属了解并重视你所期望的做人、做事及与人共事的方式。

给予有效的指导：
1、了解学员
2、组织教材
3、使用有效方法。

4、重视正面指导
5、尽速并经常对员工的学习表现给予意见。

6、跟进
e.个别指导
1、对该员工及其工作内容都有充分的了解，才能够提出有用指导及支援。

2、订定计划，设定任务及目标并据此检视进度。

3、视情况需要而提供帮助，但是避免在情况一发生是立即给予指导或解答，这样会让员工不悦。

4、尝试引导员工自行找出方向，因为这们可以使他因解决方案而产生责任感。

f.选择性运用课程.
g.评估培训效果.
1、受训后有何不同
观察受训学员的行为是否有任何改变下该学员所需要的协助是否减少？做错的比例是否降低，工作品质是否改善?目标与任务是否较易达到或其弹性与变通性是否增加?整体来说,其工作是否更有绩效。

2、培训是否值得——协助员工个人发展
a.协助员工自我成长
1、帮助下属更加了解自己。

2、提供有助于自我成长的环境，从加强员工个人自律，到肯定其成就都是正确的做法。

3、提供自我改进的最佳策略。

4、人尽其才。

5、讨论抱负
6、建立员工发展程序
①寻找既可以改进效率，又可以同时制造发展机会的方式。

②设计工作的内容，新增职务，专案及组织重整，都可以提供成长机会又可同时增进生产力。

③遵循概略的专业发展方向
④将工作经验组织化，使其能够同时满足员工的兴趣并兼顾作业需要。

⑤找出其真正能够快速成长的优秀员工,并提供成长的机会。

⑥如果你基于满足员工成长需要的原则,而想要承诺其人特点的职位或调动,在采取行动之前,请务三思,你能够赋予他这个职务吗？
e.提拔自家人才
f.开拓视野
1、向其他部门公开你们部门中的缺额，并且让你的下属知道，经由适当的管道寻求转调并不会留下不良纪录。