宝洁战略STP品牌策略

六、STP战略分析
6.1市场细分（Segmenting）
市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自
己的目标市场，在市场竞争中找准自己的定位。

有了明确的定位，企业才能有针对性的设计独特产品去满足市场。

市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。

市场细分是对需求的细分，而不是对产品或者服务的细分，即市场细分就
是对消费者的细分。

凡是可能导致需求差异的内在因素，以及体现需求差异的外在因素都可以作为细分的标准。

本文将主要将对宝洁公司的市场进行地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。

6.1.1地理细分
保洁公司的地理细分主要表现在技术研究方面。

由于东西方人种在体质上
有诸多的不同，如发质、皮肤等，因而在日化用品的使用偏好上也有诸多差异。

如宝洁公司曾将日本和东南亚消费者的头发拿到实验室进行化验，经过与美国本地消费者头发的化验比较发现，东方人的发质更加干、硬，于是宝洁对潘婷进行了技术更新，推向了亚洲市场，在日本，潘婷产品的重点是营造强韧秀发，亚洲范围内，全新潘婷乳液修复系列产品能够滋润秀发，防止发梢分叉，从而赢得了消费者的喜爱。

图表 1 潘婷乳液修复系列
宝洁公司进入中国市场时选择广州抢滩登陆是别具匠心的。

广州处于珠江三角洲腹地，地理位置得天独厚，投资环境优越，投资政策优惠。

并且广州地区是国内消费水平和购买力双高地区，与北京上海不相上下，而宝洁公司一直以高价位、高品质著称，二者不谋而合。

宝洁公司依靠广州，逐渐将业务北上发展，顺着沿海地区扩展，辐射全国。

立足广州，为宝洁公司在中国的市场开发过程打下坚实的基础，宝洁在广州的投资回报远超过了世界各地。

6.1.2人口细分
人口细分可以根据人文统计变量（如年龄、家庭、性别、收入、职业、教育水平、宗教、社会阶级）为基础划分为不同的群体。

价格对于消费者的购买行为有着巨大的影响能力，因此，很大程度上，根据人文统计量将人口划分为不同价格忍受程度的社会群体，进而进行人口细分。

消费者的年龄和教育水平和产品价格弹性成反比。

消费者的年龄和受教育程度越高，对于价格的敏感度越高，而年龄较小、受教育程度较低的人群对于价格的忍受程度相对较高。

年龄较大的消费者更加注重消费品的适用性和性价比水平的高低，而年轻人则有着求新、好奇、透支消费的消费行为。

宝洁公司是以高品质、高价位的形象进入中国市场，最初洗发水的价格是国内市场同类产品的3-5倍。

但宝洁公司赋予洗发水产品高品质的形象和新颖
的包装，充分利用了青年消费者的猎奇心理和先导消费作用，成功的打开了中
国市场。

收入细分也是一个重要的人口变量。

近年来，宝洁日化产品在中国高端市
场趋于饱和，进而转向中低端市场。

宝洁主要通过产品创新、减少广告投放等
降低产品成本。

推行低价位策略明显考虑了低收入者的消费水品，与国内低价
品牌争夺三、四线城市以及广大农村市场。

6.1.3心理细分
心理细分即根据购买者的社会阶层、生活方式和个性特点，将购买者划分
为不同的群体。

人们的消费行为往往会受到心理因素的影响。

20 世纪80 年代“帮宝适”在日本的销售失败是最好的证明。

当时“帮宝适”是按美国人的喜好设计的, 吸湿性较差, 而日本父母更愿意使用吸水性强的尿布, 以使婴儿保持干燥状态。

宝洁照搬美国的营销战略, 当年损失上百万美元。

宝洁明白这一点后引入了一种吸水性更强的尿布——Uta 尿布, 以满足日本父母的要求。

宝洁又将尿布改进得更薄, 装在一个更小的包装袋出售, 以适应日本家庭壁橱空间很小的特点, 受到日本妇女的青睐, 年销售额很快达到10 亿美元高峰。

宝洁为其产品设计理想的中文名称, 防止产品名称直译让人难以理解。

其中文名称都结合了产品功效特点且形象动人, 如飘柔、海飞丝、舒肤佳、佳洁士等, 听起来朗朗上口, 容易激起顾客的联想。

配上高品质的形象, 宝洁无形中提升了消费者对其产品的信赖度。

6.1.4 行为细分
行为细分是指按照消费者的购买行为细分市场, 包括消费者进入市场的程度、使用频率、偏好程度等变量。

不同的消费者对同一产品追求的利益是不同的,
偏好也不尽相同。

产品的不同功效会满足不同消费者的利益需求。

以洗发水为例，各品牌皆有不同的定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝的“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。

通过
这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起的方式，宝洁不仅成功地
加强了品牌在顾客心中的印象, 而且在洗发水市场上取得良好的声誉, 这有助于
将来引进新产品的推广。

6.2目标市场（Targeting）
宝洁公司在日化用品方面属于全覆盖式的市场模式，面向多个细分市场的多个消费群体，每个细分市场中的消费群体，即为宝洁公司对应品牌的目标市场。

由于其高品质高价位的特性，面向的主要是价格忍受程度高，追求高质量产品，有较高收入水平的青中年群体。

面向不同年龄段的消费者，根据偏好的不同应当制定不同的广告策略。

宝洁公司品牌众多，产品同质化程度低，由于消费者对日化产品需求越来越大，随着竞争压力的增大，宝洁应当在产品上加强差异化战略，通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得战略竞争优势。

6.3 市场定位（Positioning）
宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，美化消费者的生活”为公司的宗旨，将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以“高价位、高品质”著称。

宝洁公司自从进入中国市场以来，一致将自己定位为高品质高价位。

中国国产品牌鱼龙混杂，质量差，品质较高的则是价格高昂。

宝洁公司利用这一空隙，针对中国市场推出高品质，价格比同类国产品牌更低的产品，正切中消费者崇拜名牌的心理特点，赢得了追求品质的消费者的青睐。

宝洁公司的品牌定位根据品牌所属的不同市场而变化。

每个目标市场由一群特殊的消费人群组成，因此这使得宝洁公司在每个细分市场都能够找到相应的目标人群，带有针对性的进行产品营销。

在国际市场上，宝洁采取的市场定位策略是正面交锋策略，与其最大的竞争者联合利华采用相同的战略以及相同的市场定位。

正面交锋的策略使用得当不仅可以激发企业巨大的凝聚力，提高企业创新能力，而且还能在竞争中取得巨大的成功。

七、品牌策略分析
在日化行业中，由于产品种类繁多，体积较小，许多企业进行着多产品多品牌的经营，而宝洁公司是第一个在全球开展“一品多牌”的企业，目前宝洁公司的品牌共分为美尚、健康、家居三大类，多达22个子品牌。

因而宝洁的多品牌战略的成功，成为了日化企业的典范，有必要进行详尽的分析。

图表 2 宝洁旗下日化品牌分类
7.1 宝洁多品牌策略
7.1.1 多品牌策略的动机分析
盈利性的公司市场目标包括总规模的扩大、现有市场份额的增加和细分市场的进入。

对于宝洁来讲，更全面的日化市场覆盖、更高的市场占有率可以实现更高的销售收入和利润。

然而日化产品细分市场之间极大的差异使得宝洁不可能用单一品牌满足所有需求。

而多品牌战略则可以打造不同品牌的产品特色，进入不同的细分市场，保证品牌的个性和利益点能够符合细分市场的特殊需求。

7.1.2 多品牌策略的可行性分析
（1）需求多样化创造客观条件
并不是所有行业都适合于多品牌战略，但是由于日化航运业的特殊性，即消费群体庞大、需求的多样化和产品差异性极大，使得多产品策略能够满足消费多元化的市场需求。

（2）宝洁公司有宏厚的资金背景作支撑
多品牌策略对公司财务、资金要求很高，培育一个品牌需要一定投入进行
前期产品开发、生产线建设、品牌的人力资源团队建设、市场开发等等，而同
时经营相对独立的多个品牌则更需要大量的资金参与运作。

资金的支持对于多品牌策略至关重要。

由下图可知截至2015年6月30日
的2015财年，宝洁旗下所有业务部门的销售额均出现下滑，销售额同比下降5%至763亿美元，而净收益则同比下降了40%至70亿美元。

盈利能力的降低使得宝
洁公司无法支撑多品牌策略的顺利进行，因此，宝洁公司放弃了旗下约100多
个品牌，希望将力量集中于包括图表1中所示的70-80个品牌。

图表 3 P＆G income statement （2013-2015）
（3）宝洁注重研发创新
公司意识到技术先进性对于开发新产品、改进原有产品的重要意义。

目前
宝洁在全球拥有90000名科学家，超过8.3万项专利技术，每年在科创方面的研究投入超过22亿。

面对高速变化的市场需求，宝洁提出了“开放式创新”，通过“C+D”（connection＆develop）模式，从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”。

通过发放专利权的使用许可证，知识产权不再只是消耗公司收入的负担，而是可以大幅度提高股东收益的潜在来源。

C+D模式的目
的是利用宝洁现在有的一切知识产权——各种内部联系、创意、人才、资产，以及与世界各地的个人、机构和企业建立的外部联系，大力推动研发过程。

这种内、外部研发双管齐下的模式使宝洁始终处于行业技术领先地位。

（4）宝洁注重人力资源管理，宝洁公司认为认识企业最关键的因素
宝洁指定的内部培养制度让宝洁员工忠诚度远高于其他公司。

对员工进行
全员、全面、全方位、针对性培训，保证了宝节能吸引众多优秀人才。

同时，被称为“人才工厂”的“宝洁大学”为宝洁输入源源不断的新鲜血液。

7.1.3宝洁多品牌策略模式
母子品牌组合
宝洁公司旗下的大部分洗发护发用品、洗浴用品、洗衣用品、卫生巾、纸
尿裤都采用母子品牌延伸策略。

宝洁公司母品牌“P＆G”一直以来被公认为处于日化行业的领先地位，拥有很好的商业信誉和质量保证，因此将母品牌
“P＆G”的LOGO附加在子品牌产品上，相当于向广大消费者提供信誉和质量的保证，增强了子品牌和其产品的竞争力；子品牌影响力的扩散和市场占有率的提高又可以反哺提升母品牌的品牌资产，丰富母品牌形象从而形成母品牌和子品牌之间的良性互动。

实行母子品牌组合策略存在一定的限制性条件，只有当母品牌联想与子品
牌的品牌形象一致或相似时，母子品牌组合策略才能够实现其相辅相成的功效。

隐身品牌架构
很多时候，母子品牌不一定要联系在一起，甚至有时母公司会故意隐身不让消费者知晓。

例如在宝洁集团中，SK-Ⅱ的精品和贵族形象与P＆G大众日化形象存在冲突，则SK-Ⅱ有意回避并隐去背后的母品牌P＆G，致力于打造高端的品牌形象。

再如OLAY和吉利，虽然他们的目标市场定位在中等消费群体，但美容护肤品和电子剃须刀与宝洁日化品地定位存在一定差距，若要实行母子品牌策略可能会引起消费者群体对于子品牌专业性的质疑，因此宝洁对于这些品牌形象与母品牌存在一定差异的子品牌都进行了隐身品牌架构。

7.1.4 宝洁多品牌策略优、劣势分析
优势
（1）进入多个细分市场，提高市场占有率。

单个品牌的产品拥有自己的特性，但不能满足其他需求的消费者。

如果推出多品牌策略，就能够利用多个品牌的多个特性占据尽可能多的细分市场，提高母公司的市场占有率。

（2）降低市场风险。

使用多品牌策略可以避免因某品牌的决策失误而导致整个企业陷入危机。

由于各品牌之间独立宣传，即是其中一个出现问题，也不会牵连其他品牌，大大降低了企业的经营风险。

（3）有利于激发企业内部活力，提高整体效益。

由于企业内部划分了不同的品牌，因此企业内部各部门、各品牌经理之间自然而然形成了一种竞争。

竞争的压力促使项目经理积极进行品牌营销与市场开拓工作，有助于提高企业的整体效率。

劣势
（1）多品牌造成品牌混乱，容易使消费者将各品牌产品特点混淆，造成市场区分的重复，导致宝洁公司旗下的品牌之间形成竞争，在同一市场内争夺份额，而公司整个的市场份额未能上升。

（2）单个品牌摊销成本过大。

每个品牌的运行都需要一定的资金投入，建
立自己一套的产品研发、生产链的建立、人才团队储备、市场营销等等，当多品牌同时进行时，资金压力过大，财务状况堪忧。

（3）产品更新是宝洁公司的产品优势之一，但它是建立在巨大的产品研发的投入之上的，这就不可避免的导致了成本的上升和利润下降。

7.2 宝洁现行品牌策略
（1）集中发展少数大品牌
宝洁CEO雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为
领导品牌上。

2013年雷富礼重回宝洁公司后，宝洁公司即开始计划剥离超过一半的落后子品牌，保留70-80个具有重大影响力的大品牌。

这是全国最大的日
化公司变得更灵活、提振增长速度的激进尝试。

由于新产品开发成本高、风险大，因此开发一个新品牌的成本远比维护原有成功品牌高得多。

而过多的品牌会提高管理成本，如果品牌过多，而品牌贡献率参差不齐，与其将资金投入贡献率小的品牌，不如适当舍弃，全力维护大品牌的成长。

（2）利用功能细分，增加品牌产品线
在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而将新品牌的需求空间用大品牌的功能细分满足。

比如，在洗发水方面，潘婷推出了适合不同发质、有不同功能的洗发水。

按照产品类别，细分为洗发露、润发精华素、深层滋养发膜、深层养护产品和养护免洗产品。

而按照系列划分，又细分为基础修护、丝质顺滑、染烫修护、垂顺直发、弹性卷发、水润滋养、植物精粹等等。

（3）动态战术调整
成功的品牌一定是具有活力的，他必须随着消费者需求变化而不断改变。

宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌达到所谓的衰退阶段，即成长到一定阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长久不衰的秘诀就在于是品牌随着消费者需求变化动态改变，使品牌永远抓住消费者的需求。

（4）品牌经理制
即一个人负责一个品牌。

具体来讲就是公司为每个品牌的产品或者产品线
配备一名具有高度组织能力的经理，令他负责品管理的全过程，成为影响品牌发展的领导者。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。

将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。

宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌。

参考文献：
[1]林明杰. C+D：宝洁的研发新模式[J].《商业评论》,2004.10
[2]陈楠.宝洁：以网络带动开放式创新[J].《商务周刊》,2009.11.5
[3]邹洁.宝洁公司的多品牌营销研究[D].河北大学，2009
[4]高云燕.宝洁公司的市场细分策略[J].《科技情报开发与经济》,2007
[5]徐叶香.宝洁公司多品牌策略研究[J].《中国商贸》,2010.12。