跨国投资案例-跨国经营(DOC)
美国跨国公司在华投资10大案例
美国跨国公司在华投资10大案例戴·克：盯住东北亚市场戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
在中国开展业务60多年中，戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务，如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。
到目前为止，该公司在中国共有5个合资和独资项目：北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。
在服务领域，1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团，主要从事金融财务和信息技术服务，其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务，同时也为特许经销机构提供融资支持。
跨国公司成功案例
在中国的收购
联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世 界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展 为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广 的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国 公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来， 联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本 地的品牌。 在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后， 1999年又有两次引人注目的收购行动： 一是收购北京食品名牌“京华茶叶”， 二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购 另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
中国收购
联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验 的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百 万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个 研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该 中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配 方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然 成分引入联合利华的产品中。
在中国的发展
早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的 中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良 成为中国市场的畅销产品。 1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产 “力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作 “开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。 上海联合利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大， 产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂 2种规格发展到1996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。 公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先 进技术企业，并荣获94年度全国外商投资双优企业称号。1995至1996年 度被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。
跨国公司直接投资的案例
跨国公司直接投资的案例随着全球化的加速发展，跨国公司直接投资成为越来越普遍的现象。
这种投资方式指的是在一个国家的企业直接投资到另一个国家的企业中，通常是通过收购、合资或独资等方式。
以下是一个关于跨国公司直接投资的案例。
以汽车制造业为例，日本汽车制造商丰田公司在中国市场进行了大规模的直接投资。
在2004年，丰田公司决定在中国建立合资企业，与中国的一家汽车制造商合作生产汽车。
这项投资使得丰田公司能够进一步扩大在中国市场的份额，并更好地满足中国消费者不断增长的汽车需求。
通过直接投资，丰田公司可以利用中国市场的潜力，降低生产成本并获得更大的市场份额。
此外，直接投资还使丰田公司能够更好地理解中国市场的需求和消费者偏好，从而更好地定制产品和服务。
这种跨国公司直接投资的案例不仅在汽车制造业中存在，还涉及其他各个行业。
例如，食品和饮料行业的可口可乐公司在印度进行了大规模的直接投资。
公司在印度建立了多个生产基地，以满足印度人口快速增长的饮料需求。
这种直接投资不仅使得可口可乐公司能够更好地进入印度市场，还创造了大量就业机会，促进了印度经济的发展。
跨国公司直接投资的案例不仅给企业带来了商业机会和利润，也有助于推动国际合作和经济发展。
通过直接投资，企业可以在不同国家之间建立更紧密的商业关系，促进技术和人才的跨国流动，并在全球市场中取得竞争优势。
然而，跨国公司直接投资也面临着一些挑战和风险。
政治和法律环境的不稳定、文化差异、经济波动等都可能对投资产生影响。
因此，企业在进行跨国公司直接投资时需要进行充分的市场研究和风险评估，以确保投资能够取得预期的回报。
总之，跨国公司直接投资是全球化时代的重要现象。
通过直接投资，企业可以利用不同国家的市场机会，实现更大的成长和成功。
然而，投资者也需要认识到投资的风险和挑战，并做好充分的准备和规划。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国公司参与国际投资的成功案例分析
跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
跨国公司并购案例汇总
跨国公司并购案例汇总案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。
合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。
并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。
透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。
西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。
而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。
他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。
卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。
案例跨国
邓宁OIL理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。
在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。
在欧洲迪斯尼开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。
因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平，在此种情况下，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入终将导致失败。
迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式；而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高风险的直接投资方式，恰好是张冠李戴，南辕北辙。
（不同方式优势不同）从这个案例中我们可以以哪些国际直接投资理论来进行解释（1）三星陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。
（当地具备优势，国际生产折中理论—区位优势）；（2）三星最先选择在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。
（与当地具备良好关系，具备区位优势）；（3）2004年末，三星设立中国总部属下生产企业近30家、投资公司１家、销售企业16家、研发中心1家、售后服务中心1家，员工人数达到3万4千名，总投资额近24亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到24家（内部化理论）；（4）三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长（特有优势理论，发达国家之间互相投资或发展中国家相互投资）（5）三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家（区位优势）（6）三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象（产品生命周期理论）通过体系外的合作与交流，跨国公司研发战略联盟就是一种重要的体系外合作方式（2.理论基础：战略缺口假说）；一方面是产品生命周期短，工艺革新率较高，另一方面是研究与开发需要承担高额成本和风险（技术创新论）这三家公司缔结联盟的主要目标就是分担在设计新型芯片中涉及的高额成本(估计要10亿美元)及其风险和实现知识共享，保持关键技术独占性，从而排挤新的竞争者，形成寡占竞争的态势。
跨国公司失败案例
中国公司跨国经营失败案例1、中航油：投资期货，折戟沉沙2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。
第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。
第三，要正确认识道德风险。
2、中投公司：投资黑石，资产缩水2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。
这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。
黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。
截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
3、中国平安：参股富通，被迫减值2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。
2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。
之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。
4、上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
跨国公司国际经营案例分析
霍华德·舒尔茨曾在采访中表示，星巴克 要教中国人学着早上喝咖啡。而早咖啡的竞争 对手则包括了根深蒂固的“豆浆油条”文化。 下沉到三四线城市星巴克依然能够一枝独秀吗？
在中国做生意，最难的分别是开办企业、申请 建筑许可、获得电力供应以及缴纳税款这四个 环节。其中“开办企业”这一指标在全球185 个国家和地区中便利度排名151位。在中国要 开办一个企业，需要经过13道程序，平均耗 时33天。如果想要在中国申请建筑许可，则 需经过28道程序，耗时270天，耗费成本占人 均国民收入375.3%，该项排名中国位于垫底 的181位。而缴纳税款的便利度以及获得电力 的便利度分别为122和114位。而这些成本， 最终也都会转嫁到消费者头上。
透过强势广告，加强年轻族群(为主要消费族 群)之产品认同感，以争取目前较喜欢百事可乐 之年轻阶层。
可口可乐百年广告语
1886 请喝可口可乐 1904 新鲜和美味 满意——就是可口可乐 1905 可口可乐—保持和恢复你的体力 无论你到那里，你都回发现可口可
乐 1906 高质量的饮品 1907 可口可乐—带来精力，使你充满活力 1908 可口可乐，带来真诚 1909 无论你在哪里看到箭形标记，就会想到可口可乐 1911 尽享一杯流动的欢笑 1917 一天有三百万！（人次） 1920 可口可乐—一种好东西从九个地方倒入一个杯子 1922 口渴没有季节 1923 口渴时的享受 1925 真正的魅力 1925 六百万一天（人次）
可口可乐公司发展建议：
在追求健康之时代潮流中，该公司势必须运用强大之研发
能力适度改良产品成份，除保留可乐之原味(神秘配方)外， 应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替)，强调健康产 品. 运用现有品牌优势，开发新种产品，再次创造另一风潮.
跨国公司在华投资案例
跨国公司在华投资案例
背景信息：
该汽车制造跨国公司总部位于欧洲，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
鉴于中国市场潜力巨大，该公司决定在中国设立新的生产基地和销售网络，以进一步扩大其市场份额。
投资案例细节：
1. 投资规模：该跨国公司计划在中国投资10亿美元，用于建立一座现代化的汽车制造厂和相关设施。
2. 投资地点：该公司选择在中国东部的某个沿海城市建设新的制造基地。
该城市交通便利，且靠近主要港口，方便原材料和成品的进出口。
3. 技术合作：该跨国公司与中国一家本地汽车制造企业进行合作，共同研发了新一代电动汽车技术。
通过技术合作，双方共享技术资源和市场经验。
4. 人力资源：该公司通过招聘和培训，为新建工厂准备了一支高素质的员工队伍。
为了保持与总部的紧密联系，一部分员工被派驻到中国工厂担任管理职务。
5. 销售网络：公司在中国主要城市开设了多家展厅和经销商店。
与当地的经销商建立了合作关系，共同推广和销售其产品。
6. 利益分析：该投资案例在中国市场取得了良好的反响和销售业绩。
公司通过在中国设立新的生产基地和销售网络，增强了对中国市场的占有率，并获得了高回报率。
总结：
该汽车制造跨国公司通过在中国的投资案例旨在利用中国庞大的汽车市场和低成本劳动力。
该公司通过技术合作、人力资源投资和销售网络建设，成功开拓了中国市场，并实现了投资回报。
这一案例证明了跨国公司在华投资的潜力和机会。
案例：万向集团跨国并购
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
跨国投资案例
跨国投资案例跨国投资是指一个国家的企业或个人在另一个国家进行投资活动。
跨国投资案例涉及到不同国家之间的经济、政治、文化等方面的因素，对于企业的发展和国家之间的经济关系都有着重要的影响。
下面，我们将通过一个实际的跨国投资案例来探讨跨国投资的影响和意义。
某国企业A决定在国外市场进行跨国投资，选择了国家B作为投资目标。
在国家B，企业A进行了市场调研，发现该国家的消费市场需求旺盛，而且政府对外商投资有一定的优惠政策，因此决定在国家B建立生产基地，并将产品销售到当地市场以及周边国家。
企业A在国家B的跨国投资案例，不仅带动了当地的就业，提高了当地居民的生活水平，还促进了国家B的经济发展。
同时，企业A的跨国投资也为国家B带来了先进的生产技术和管理经验，提升了国家B的产业水平和竞争力。
这充分展现了跨国投资对于接受投资国家的经济发展和社会进步的积极影响。
然而，跨国投资也面临着一些挑战和风险。
首先，不同国家的政治、法律、文化等方面存在差异，企业需要花费更多的精力和成本来适应和融入当地的环境。
其次，跨国投资还可能面临着汇率波动、贸易壁垒、政策变化等风险，这些都需要企业有足够的应对措施和风险管理能力。
总的来说，跨国投资对于企业和国家都具有重要的意义。
它可以促进资源的优化配置和经济的全球化发展，同时也为企业拓展市场、提升竞争力提供了新的机遇。
然而，在跨国投资过程中，企业需要全面评估风险和收益，制定合理的战略规划，并具备良好的风险管理能力，以应对不确定的国际环境和市场变化。
通过上述案例的分析，我们可以看到跨国投资对于企业和国家的重要性和影响。
在全球化的背景下，越来越多的企业将会选择跨国投资，这也需要我们更加深入地了解跨国投资的特点和规律，以更好地把握机遇，应对挑战，实现可持续发展。
跨国公司成功案例3个
跨国公司成功案例3个跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。
以下是店铺为大家整理的关于跨国公司成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国公司成功案例1：保洁随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向跨国经营的道路。
海外企业走进中国市场，更多的中国企业也走向了国际市场。
同在本国经营相比，企业开展跨国经营面临着更加复杂的营商环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
如何适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境，对于跨国企业来说显得尤为重要。
实施本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。
化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。
本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。
成功本土化之宝洁经验与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。
经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场领先地位。
宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其全球市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。
跨国公司成功案例2：韩国薇薇随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。
关于成功的国际投资案例
关于成功的国际投资案例国际投资(international investment),又称对外投资(foreign investment)或海外投资(overseas investment)，是指跨国公司等国际投资主体，将其拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值的经济行为。
近年来,国际投资的发展取得了令人瞩目的成就,而它对国际经济乃至整个国际社会的作用也日益增强。
以下是秋天网店铺为大家整理的关于成功的国际投资案例，欢迎阅读!成功的国际投资案例瑞典的索森公司( 跨国公司)转移价格的制定瑞典的索森公司是比利时最大的化学公司之一、罗吉特公司拥有100%股权的子公司。
为进一步开拓在瑞典的工业“xl —4 ”粘合剂市场，索森公司总经理艾克在由瑞典工厂生产xl —4就近供应市场的建议被否决后，要求母公司把售给索森公司的xl —4的价格降低。
因此，母公司和子公司共同面临了如何制定转移价格的难题。
一、罗吉特公司的组织结构有40多年历史的罗吉特公司，原来只在比利时本国市场上销售自己生产的化工产品。
现在，它不但在国内的规模扩大了，而且还收购了一些国外子公司，如索森公司。
它拥有21个工厂，盛产8个产品，其组织结构如图1所示。
吉洛出口营业部拉伐格奇经理研经理经理室经图1 罗吉特公司的组织结构图罗吉特公司总裁居弗介绍说：“我们的公司是分散经营的，如工业化工产品分公司作为一个独立的公司，副总裁吉洛必须堆砌盈亏负责。
吉洛手下的分部也采取类似的经营方法，其中之一是兰伯主管的国内和出口营业分部，它在国内市场销售工业化工产品，并出口到国外的子公司。
该部拥有自己的工厂以保证市场供应，在国内也有自己的销售网。
兰伯独立经营这个分部，就象艾克经营索森公司并负责盈亏一样。
”“像罗吉特这样的大公司能从分散经营的组织形式中获得好处。
我们必须把管理工作进行内部分工，经理们对自己主管的部门盈亏负责，这样既便于总公司评价其经营情况，又能吸引和鼓励高质量的管理人才，使他们能够更加独立、更加刻苦地工作。
宝洁公司的跨国投资案例分析
宝洁公司的跨国投资案例分析摘要：在经济全球化渗入到我们大多数人生活中的今天，工业品和服务跨越边境，充斥着我们周边。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
经济全球化的四个载体贸易自由化、生产全球化、金融全球化和科技全球化都与跨国公司密切相关。
关键字：宝洁跨国投资经营战略引言：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，宝洁公司在跨国投资过程公司中采取了一定的经营战略，宝洁公司的成功，无疑是我们借鉴的一个很好的列子。
正文：跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。
又称国际公司或多国公司。
在经济全球化的浪潮中，为了更好的抓住机会，迎接挑战，经营策略的使用尤为重要，成功的跨国公司则是我们很好的研究对象。
跨国公司的发展，不单只促进了国际贸易和世界经济的增长，影响着发达国家和发展中国家的对外贸易。
也控制了国际技术的贸易个许多重要的制成品和原料贸易。
一、宝洁公司的跨国投资宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000。
正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。
1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
最新-成功的国外投资案例 精品
成功的国外投资案例篇一：跨国公司参与国际投资的成功案例分析跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2019年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占411%,日本铃木占149%(出资8900万美元)，上汽集团占10%(出资5970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2019年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资。
请查资料总结一个近三年跨国公司并购或新建投资的案例,
请查资料总结一个近三年跨国公司并购或新建投资的案例, 安洁科技收购BIGL驱动器臂及相关资产
收购标的：BIGL驱动器臂和相关零部件业务资产
标的国家：新加坡
交易金额：5000万美元（约合人民币3.29亿元）
2020年11月25日，安洁科技发布公告称，其子公司适新科技拟通过现金支付方式收购BIGL（Broadway Industrial Group Limited）驱动器臂和相关零部件生产业务中使用的实质性全部资产，资产包括BIGL 持有的重庆镤伟100%股权、无锡镤伟100%股权、泰国镤伟100%股权，以及深圳镤伟目标业务中使用的全部财产和资产。
适新科技向交易对方提交5000万美元的约束性报价。
BIGL是在新加坡交易所主板上市的公司，自成立至今一直从事HDD精密零组件业务，是全球较早从事HDD精密零组件制造业务的厂商之一，也是全球硬盘驱动器臂组件的领先制造商之一。
此次交易有利于公司整合资源，进一步推进信息存储相关核心零组件业务发展，加大境外市场的拓展力度，在未来的市场竞争中抢占有利的位置，增强公司竞争力。
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一共七个案例，三星、家乐福、强生——————崔福特汽车、高露洁————————董宝洁、可口可乐————————宫案例1：家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。
家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。
当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。
其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。
如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。
另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
四、本土化与联盟策略家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。
员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去；家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系，以获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场。
问题：1.家乐福在其成长过程中都实施了哪些战略？2.家乐福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意义？3.家乐福成功的跨国经营和本土化战略，对我国服务业企业“走出去”有何借鉴意义？答案：1.a.发展规模经济B.跨国经营，开拓国际市场C.成本管控D.本土化经营与战略联盟（各点需展开）2.（案例中归纳总结）3.a．市场评估，要对东道国的市场容量和产品需求有了解。
B.要对东道国的文化环境，风俗习惯，消费心理有了解。
C.能与当地企业，企业上下游供应商、分销商或者合作伙伴搞好关系，减少企业交易成本。
D.可以实施员工本土化，吸收当地的先进人力资源。
案例2：强生公司在中国美国强生公司是世界上规模大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
在2015年《财富》发布的世界500强企业最新排名中，美国强生公司排在118位。
目前强生公司在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有126500名员工，产品售往175个国家和地区。
20世纪80年代，强生公司瞄准中国市场，中国市场的劳动力成本较低，市场潜力无限巨大，入世以来，进入中国市场的门槛逐渐降低，中国的政府制定了对外企投资优惠的政策，如建立保税区等，这对于为寻求成本优势的跨国企业的直接投资行为具有极大吸引力，1985年，强生公司在中国成立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。
随之先后成立了上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司和上海强生制药有限公司。
同时，众所周知，近期美国强生公司又收购了中国本土知名日用品生产企业大宝。
在医药器械及制药产业，美国强生公司具备世界一流的医药制造技术和研究开发能力，它所研制的血糖仪世界领先，还开创了微创痔疮手术，为人类造福。
同时其所拥有的销售技巧（包括新开发的网络营销技巧）以及其他多方面优势都确保其在同领域的企业中独占鳌头。
强生公司在组织管理上也有着自己的特色，公司在管理过程中采取的是分散管控模式，但其十分注重培训、晋升、激励以及公司文化凝聚力的培养，使得公司具有的组织管理能力与企业家才能能在向外扩张中得到充分的发挥，形散神聚，成为同行业企业的领先者。
在中国不断建立投资公司以及收购本土企业的过程中，美国强生将其所拥有的资产加以内部化，避免了因市场不完全而给企业带来的不利影响同时也减少了购买基础产品时的不必要支出，保持了企业所拥有的优势。
随着业务的不断发展，今天，强生在中国已有员工6000多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品，成为了规模巨大的国际企业。
尽管中国市场的优越条件，强生公司超前的行业地位，但是对于一个外资企业来说，中国市场的复杂性，消费者的多样性，法律制度上的差异，文化差异等都需要强生公司在进入中国市场之前做大量的准备工作。
强生公司在中国跨国投资活动也并不是一帆风顺的，2013年3月，全国首例纵向垄断案在上海市高级人民法院终审宣判，被告强生（上海）医疗器材有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司被认定纵向垄断，被判赔偿北京锐邦公司经销商53万元，强制终止双方合作关系，并停止垄断行为。
问题：1.用邓宁的国际生产折衷理论，分析美国强生公司在中国直接投资的优势。
2.跨国公司经营活动会受到很多限制因素，企业如何应做哪些准备工作，才能更好地适应东道国市场？答案：1. A.所有权优势：技术优势、规模优势，组织管理优势（结合案例详述）B.内部化优势：内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势，美国强生在中国进行一系列并购和投资，从此处展开内部化优势的分析。
C.区位选择优势：分析中国市场的状况，政策等，强生选择中国的原因。
2.（答案开放）可以从熟悉东道国经济、文化，法律，政治环境等方面，分析与东道国消费者，企业，当地居民关系，分析企业如何减少投资风险和降低交易成本。
案例3：三星集团的国际化之路三星起步之初，曾一度是廉价货的代名词，集团也曾采取过追求规模化产量以谋求价格制胜的策略，但其在国际市场上并不能站稳脚跟。
三星集团认识到只有国际化和复合化才能提高企业自身的竞争力。
三星集团顺应韩国政府出口导向战略，立足自身优势采取零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式开始积累跨国经营的经验。
随后集团陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的亚洲国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。
三星集团最先选择在美国和德国建立销售机构,美国领先的技术、市场容量大和高度自由的经济环境给三星集团提供了良好的发展机遇，而德国电器制造业发展长久，纯熟的技术吸引着三星。
1984年，三星集团在美国开始绿地投资，在新泽西州建立SII（Samsung International Inc），开始开拓美国市场，同时利用当地人才，积累了先进的管理技术。
1992年，三星瞄准中国广阔的消费市场和廉价的劳动力成本，开始进入中国市场，1995年成立三星集团中国总部，直辖中国内地、香港和台湾地区。
这一阶段，由于在国际化投资经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争，同时三星集团内也认识到产品质量的重要性，提出了“质量管理”的概念，发起了以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，并着手进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。
进入新世纪，三星集团积累了丰富的国际化经营，1997年的亚洲金融危机，更是推动了三星集团从一个单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。
亚洲金融危机后，三星集团剥离旗下石化、飞机、汽车和轮船等业务，将其出售给海外财团，重新将电子、金融、及服务业确定为核心业务。
三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。
三星也在调整自身没有比较优势的产品。
由于中国市场微波炉竞争相当激烈，使得三星微波炉在中国已经没有任何优势而言，三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家。
与其他公司不同的是，三星产品采取自主化生产形式没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线来满足消费者需要。
三星向业内首屈一指的公司学习，模仿并最终超越。
三星电子模仿索尼和松下，重工业模仿三菱，库存管理学习西屋电器、苹果计算机，顾客服务模仿施乐，物流学习的是ＨＳ和玫凯琳……问题1.我们可以运用哪些国际直接投资理论解释三星集团的国际化之路？2.近年来我国海外投资不断增多，从三星集团的发展历程中，总结中国企业发展海外投资的借鉴意义。
答案：1.（1）内部化理论，区位选择理论、产品生命周期理论，赶超理论等2.○1三星在发展过程中，政府战略和政策起到一定作用，目前我国海外活动日益增多，政府应该完善相关法规，积极引导企业海外经营，并给予相应的政策保障，在税收，保险，金融等方面给予相应的支持。
○2企业在对外经营决策中，应立足于自身优势，对行业环境，东道国经济，技术，政治环境有相当的了解，在经营过程中，注重创新技术的开发和创新人才的培养，不断培养自身比较优势，培养自身核心竞争力。
○3企业在经营过程中，要有一定的市场应市场而动，面对市场冲击，金融冲击，能迅速地改善其经营策略，产品策略。
○4.。
案例4.福特汽车的发展历程福特汽车公司是最具国际化的企业，其2/3的小汽车生产都是在国外。
在其发展的不同阶段有不同战略。
可以归纳如下：1.国际战略—福特T型车。
1908年福特推出T型车，流水线的生产方式使福特汽车具有绝对的优势。
福特开始了全球化扩张的道路。
2.多国战略—福特Y型车和C型车20世纪20年代中期，美国汽车市场发生了巨大的变化，福特单一的T型车已经不能满足消费者的需求。
面对这种情况，福特放弃原来的单一产品适应所有市场的国际战略。