跨国投资案例-跨国经营(DOC)

一共七个案例，

三星、家乐福、强生——————崔

福特汽车、高露洁————————董

宝洁、可口可乐————————宫

案例1：家乐福的成功秘诀

家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。

一、超大规模策略

家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。

二、跨国经营策略

面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。

三、低廉价格策略

家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。其次，家

乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。

四、本土化与联盟策略

家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去；家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系，以获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场。

问题：1.家乐福在其成长过程中都实施了哪些战略？

2.家乐福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意义？

3.家乐福成功的跨国经营和本土化战略，对我国服务业企业“走出去”有何借鉴意义？

答案：1.a.发展规模经济B.跨国经营，开拓国际市场C.成本管控D.本土化经营与战略联盟（各点需展开）

2.（案例中归纳总结）

3.a．市场评估，要对东道国的市场容量和产品需求有了解。B.要对东道国的文化环境，风俗习惯，消费心理有了解。C.能与当地企业，企业上下游供应商、分销商或者合作伙伴搞好关系，减少企业交易成本。D.可以实施员工本土化，吸收当地的先进人力资源。

案例2：强生公司在中国

美国强生公司是世界上规模大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。在2015年《财富》发布的世界500强企业最新排名中，美国强生公司排在118位。目前强生公司在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有126500名员工，产品售往175个国家和地区。20世纪80年代，强生公司瞄准中国市场，中国市场的劳动力成本较低，市场潜力无限巨大，入世以来，进入中国市场的门槛逐渐降低，中国的政府制定了对外企投资优惠的政策，如建立保税区等，这对于为寻求成本优势的跨国企业的直接投资行为具有极大吸引力，1985年，强生公司在中国成立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。随之先后成立了上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司和上海强生制药有限公司。同时，众所周知，近期美国强生公司又收购了中国本土知名日用品生产企业大宝。在医药器械及制药产业，美国强生公司具备世界一流的医药制造技术和研究开发能力，它所研制的血糖仪世界领先，还开创了微创痔疮手术，为人类造福。同时其所拥有的销售技巧（包括新开发的网络营销技巧）以及其他多方面优势都确保其在同领域的企业中独占鳌头。强生公司在组织管理上也有着自己的特色，公司在管理过程中采取的是分散管控模式，但其十分注重培训、晋升、激励以及公司文化凝聚力的培养，使得公司具有的组织管理能力与企业家才能能在向外扩张中得到充分的发挥，形散神聚，成为同行业企业的领先者。在中国不断建立投资公司以及收购本土企业的过程中，美国强生将其所拥有的资产加以内部化，避免了因市场不完全而给企业带来的不利影响同时也减少了购买基础产品时的不必要支出，保持了企业所拥有的优势。随着业务的不断发展，今天，强生在中国已有员工6000多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品，成为了规模巨大的国际企业。

尽管中国市场的优越条件，强生公司超前的行业地位，但是对于一个外资企业来说，中国市场的复杂性，消费者的多样性，法律制度上的差异，文化差异等都需要强生公司在进入中国市场之前做大量的准备工作。强生公司在中国跨国投资活动也并不是一帆风顺的，2013年3月，全国首例纵向垄断案在上海市高级人民法院终审宣判，被告强生（上海）医疗器材有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司被认定纵向垄断，被判赔偿北京锐邦公司经销商53万元，强制终止双方合作关系，并停止垄断行为。