必胜客的必胜之道

必胜客的必胜之道
科学技术学院
实训报告
实训主题：必胜客必胜之道
学生姓名：彭星怡邱丽芳刘君
郭宏琴石晶晶杨丽
专业班级：工商管理121班
实训地点：校外
实验时间： 2014年12月27日-12月30日
目录
一、摘要 (2)
1、调查目的 (2)
2、调查对象 (2)
3、调查内容 (2)
4、调查研究的方法 (2)
二、公司基本概况 (2)
三、必胜客的SWOT分析 (3)
四、必胜客的PEST分析 (3)
五、必胜客五力模型分析 (4)
六、必胜客即连锁快餐行业战略集群分析 (6)
七、调查问卷结果数据分析 (7)
八、必胜客存在的问题 (10)
九、针对必胜客存在的问题提出的策略 (12)
附件1 (17)
一、摘要
1、调查目的：了解消费者去必胜客消费的原因和动机，研究必胜客如此成功的原因。

2、调查对象：必胜客欢乐餐厅
3、调查内容：通过问卷调查，了解消费者去必胜客的原因和动机，再通过对必胜客进行SWOT、PEST、以及五力模型分析，研究必胜客必胜之道。

4、调查研究的方法：问卷调查，主要是在店门口拦截访问。

二、公司基本概况
必胜客是比萨专卖连锁企业之一，由法兰克·卡尼和丹·卡尼两兄弟在1958年，凭着由母亲借来的600美元于美国堪萨斯州威奇托创立首间必胜客餐厅。

它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。

必胜客属于百胜餐饮集团。

百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。

旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白、必胜宅急送等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜、甜品餐饮领域名列全球第一。

品牌LOGO：必胜客Pizza Hut披萨标志设计在必胜客字母设计上融合了pizza的字母和披萨的外观，字母设计风格非常写意、自由奔放，十分符合快餐文化的特点。

在配色上不管是那个版本都将红色元素融入其中，十分醒目、立体，运用了全球化国际化的标志设计言语。

中国市场：必胜客餐饮集团为进一步加强在大城市布局的同时，已开始大举进军中国的中小城市。

随着中国中小城市的迅速崛起以及居民消费水平的显著提高，必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市，特别是以县级市为代表的“四线市场”，以提高必胜客在中国市场的覆盖率和渗透率。

欢乐餐厅：2003年1月，中国必胜客开店突破100家，以此为新起点，必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进。

10月，收回华南必胜客经营管理权以来，经过半年的调整，必胜客实现了形象的全面转型。

主导产品：比萨饼（Pizza），是一种在全球颇受欢迎，起源于中国而发源于意大利的食品。

据统计，在意大利大约有20,000多间比萨饼店，全球最大的比萨饼连锁店是必胜客。

三、必胜客的SWOT分析
四、必胜客的PEST分析
1、政治环境因素（政治环境、税收、产业等）
1978年，中国实行改革开放，经济开始飞速发展，针对外国企业进入中国的政治法律环境也逐渐宽松。

借机，必胜客于1990年在北京开了第一家餐厅。

改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。

在中国政府方面，沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策，这为必胜客进入中国市场减少了相当大的成本。

2004年，按照中国与世界贸易组织的协议，中国向有意来华投资的外企全面开放零售业。

同时，国家经贸委也将特色餐馆连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、厨房工程建设等列入国债贴息项目给予重点支持。

公安部、国家工商总局、财政部、国家税务总局也已经制定了相应的政策，引导餐饮连锁经营的健康发展。

2、经济环境因素
自1978年到1990年的十几年间中国的城镇居民家庭人均可支配收入竟然一下子从343.4元增长到了1510.2元，从1990年的1510.2到2009年的18858
元，从2009年的18858元到2013年的26955元。

随着人民收入的快带增长，人民对饮食生活的要求也越来越多元化，同时，对餐饮的品质要求也越来越高，从而有效地带动了餐饮业出现日新月异的发展。

3、社会文化因素
随着中国经济的发展和人们生活水平的不断提高，使得生活和工作的节奏加快，也使得很多人对西方文化有了一个新的认识和接受，这些都构成了西式快餐业能在中国发展的因素。

在经济全球化的同时，文化也有全球化的趋势，但对于民族文化，民族性、国别性或群体性仍是它的重要属性，中国文化是中华民族在中国这片土地上孕育而生的一种独特文化。

对中国传统饮食文化产生冲击改变了中国传统饮食文化环境当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。

随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。

从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。

因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得必胜客在推出早餐是不仅仅有三明治、咖啡等还包括豆浆、粥、煎饺等符合中国消费者口味的早餐。

4、技术环境因素
必胜客在来到中国之前，已经在意大利、加拿大、澳洲、香港、台湾等国家与地区相继开设了分店，对于经营已经积累了丰富的经验，尤其是在中国香港、台湾的经营经验，为其在中国开设分店提供了各方面现有的有利条件。

这些宝贵的经营经验构成了必胜客成功发展的技术环境，为必胜客的发展充足了动力。

五、必胜客五力模型分析
从迈克尔·波特的竞争战略理论中我们可以知道，五种竞争力量的指的是潜在进入者、替代威胁、买方的议价能力、卖方的议价能力和产业内对手的竞争强度，同样，在餐饮行业中也存在着这五种力量，必胜客如果想在餐饮行业中树立长期稳固的市场地位，就必须无时无刻地竭尽全力来对抗这五种竞争力量。

以下便是我们对必胜客在中国餐饮市场所面临的五种竞争力量的具体分析与描述：
1、潜在进入者
因为西式快餐，西式休闲餐饮业在中国的迅速发展，越来越多的人们都接受了汉堡、炸鸡、比萨等的饮食方式，而相对单一品牌及品牌自身对开店市场
的要求等因素限制所以覆盖面毕竟限，很多消费市场都照顾不到，于是，这些地方就出现了类似的小型比萨店，价格低廉，并会在当地发展较快，给必胜客品牌带来市场消费的压力。

另一方面，某些私营小店，没有专利产品，产品无特色，组合样式单一，其产品主要依靠模仿唤来市场，卫生条件，原材料的来源与质量的要求不严格。

但由于小店成本不高，资金的流动率不高，无扩大销售规模和进一步提高市场占有规模欲望。

这些不可小视的店对必胜客的单个市场的消费也会有不小的影响。

2、替代威胁
如果我们从广义的角度来看，其实一个行业内的所有企业都会与生产替代产品的行业产生竞争。

替代品为行业内的企业所能谋取到的利润设置了定价的上限，进而也使得该行业的潜在收益受到限制。

餐饮业的替代威胁同样可以认为是所有行业中特别高的。

如果只从解决饥饿的角度来看，其实能裹腹的任何一种食物均可以满足人们饥饿的需求。

而如今的社会分工越来越明细化，对于某些产品(或服务)人们不得不去购买而不是自己去“生产”它们，例如人们要购买衣服(因为他们并不具备种植棉花、纺纱织布和裁剪的技能与资源)，又如：看电影、理发等等。

但是，外出用餐却是特别容易被取代的消费行为，并且是时常被取代。

对于用餐而言，消费者可以非常便利地购买到所需要的原材料，并在家里的厨房制作一份餐食。

况且，由于传统的饮食文化习惯，中国的大部分消费者一般都擅长于烹饪，代代相传，他们已经习惯于在家中自己制作餐食。

更甚至，由于方便食品的兴起，消费者可以直接买到许多速食产品，例如面包、饼干、牛奶等，并不需要任何进一步的加工就能直接食用。

因此，必胜客就有必要了解和掌握消费者为什么会愿意选择在外用餐，同时找到自己不可替代的因素来吸引他们，即企业务必要了解消费者的心理预期，并据此实施具体的应对措施，及时为广大的目标消费者提供他们真正需要的产品与服务，进一步通过有效的沟通增加消费者对企业的认知和影响消费者对于自身需求满足的心理认知，从而达到影响其行为的目的。

我们再从餐饮行业内部来看，由于该行业的进入壁垒低，消费者的可选择性充足，产品与服务“供应”充足，因而对于餐厅的替代威胁也就特别大。

随着必胜客的“比萨”神话逐步“褪色”，必胜客被消费者所认可的特色也渐渐不再成其为特色的时候，必胜客被替代的威胁也就会与日俱增。

3、买方议价能力
也正因为餐饮行业的高替代性威胁，对于光顾餐厅用餐的消费者而言，他们具备了非常强的议价能力。

“物有所值”是餐饮消费者所特别看重的价值标准，
并且他们也很容易就能够做出判断。

如果一个乘客对飞机票价的判断，主要依据的是其他航空公司的价格、一个消费者对电视机价格的判断，主要依据的是同样来自于同其他品牌的比较(主要由于一般的消费者无法知晓一架飞机的成本或在某条航线上飞行的成本，也无从知晓显像管的供货成本)，那么对一个餐厅的菜肴价格的判断似乎就容易得多了，消费者至少可以拿自己平均每顿的花费作为参照物，而如果消费者又懂一些成本计算的方法，他们都可以大概估算出某个菜肴的毛利吧。

因为信息的透明性导致消费者对市场行情的了解，从而导致餐饮市场的买方议价能力得到加强，也因此，必胜客是没有利用信息不对称来获取产品的超额利润的，其要想牢牢地占据市场就必须立即在消费者满意与企业赢利之间找到均衡点。

4、卖方议价能力
而在卖方议价能力这个方面，必胜客倚仗百胜餐饮集团在全球的管理经验与采购机制以及由于必胜客自身的发展所带来的更强大的谈判能力、必胜客中国内部富有经验的采购团队，必胜客在此方面占尽天时、地利与人和，而且这种优势会随着必胜客在中国餐厅数量的不断增加而更为明显。

尤其重要的是,在面对原材料供应商的时候，双方均会从比较理性的角度，以长期共同发展(双赢)为终极目标来进行供需谈判，进而实现合作与联盟的机会就更大了。

必胜客也就有机会充分利用这种优势来加强对产品质量和成本的控制，有效地降低产品与服务的成本，从而实现“物有所值”的消费者价值标准以加强自身的竞争优势。

5、产业内对手的竞争强度
由于餐饮行业的易进易出性、低迸入退出壁垒性，也就意味着这个行业遍布着形形色色的竞争对手。

而且显而易见的是，在中国这样一个拥有悠久美食文化的餐饮王国，从街头的煎饼果子，小笼包，生煎馒头到小餐馆的小炒、盖浇饭、米粉面条，再到大酒店的澳洲龙虾、象拔蚌和鱼翅，消费者几乎可以找到任何价格档次的餐点，而且在大街小巷的每个地方、每个城市都有自己的独特的带有浓郁地方特色的美食。

即便在特色餐饮这个细分市场，必胜客也面对着众多的不同类型的竞争对手，或许它们由于缺乏类似发展经验和超凡的管理能力，暂时也还没有能力成就全国范围的某个竞争品牌，但是必胜客在各个城市已经明显感觉到他们的强烈的竞争压力了。

六、必胜客即连锁快餐行业战略集群分析
在连锁快餐行业中，以必胜客、肯德基、麦当劳为例，进行本行业的战略集群分析。

1、本土化战略
必胜客：（1）原料本土化。

必胜客以前70%的原料依靠进口，现在本土采购
的份额已经占了95%.大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购成本，最终在价格上使消费者得到实惠。

（2）产品本土化。

必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。

（3）人才本土化。

只有国人才更了解国人。

必胜客自开出第一家店铺后，一直致力于中高层的本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。

肯德基：（1）生产与采购本土化。

肯德基的本土化战略并不仅仅止于表面的产品，肯德基本土化有一个最重要的特点就是采购本土化，并非只是菜单上的本土化。

肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。

（2）产品本土化。

肯德基在深刻理解中国消费文化的基础上，不断推出满足中国消费者消费习惯的产品,深受中国消费者喜爱，取得经营上的成功。

（3）经营本土化。

肯德基通过多种形式的特许加盟方式，重视本地化而非国际标准，迅速占领了快餐市场。

2000年，肯德基第一次采用“不从零开始”的特许经营方式，加盟者的经营风险就大大降低。

2、差异化战略
必胜客：目标消费群的定位差异化。

必胜客规避了肯德基、麦当劳的主力消费人群——儿童及年轻消费人群，而把目标瞄准了中青年白领这一具有很强购买力的消费人群。

这样的定位，让必胜客避开了与肯德基、麦当劳的正面竞争，也将自己的品牌提升到一个“开心聚会，分享快乐”的高级版本，直接和其他快餐品牌作出区隔，使必胜客成为享受小资生活的聚会场所，开创了属于自己的一片蓝海。

肯德基：（1）经营方式和发展战略的差异化，和麦当劳具有自己的经营方针一样，肯德基也拥有自己的经营方针，这便是“CHAMPS”。

分别表示Cleanliness(保持美观整洁的餐厅)、Hospitality（提高真诚友善的接待）、Accuracy（确保准确无误的供应）、Maintenance（维持优良的设备）、Product Quality（坚持高质稳定的产品）及Speed（注意快速迅捷的服务）。

（2）在“烹鸡专家”的定位基础上，不断推出具中国特色的食品，力求产品差异化。

（3）供应商本地化及星级系统评估。

（4）独特的“非零开始”特许经营模式。

麦当劳：麦当劳为了使餐厅在公众眼里看起来更有派头和吸收力，花了许多功夫在设计和造景上。

增加餐厅的外照明，使用新式建筑材料，以西班牙式
圆型拱门砖，取代原有的红白两色砖，适当增设餐厅室外座椅等等。

这一系列的举措无疑都是为了让麦当劳区别于同行业的其它快餐店。

3、特许经营战略：
必胜客、肯德基、麦当劳等严格挑选加盟商、统一加盟条件、统一企业名称、标识、统一的广告宣传、统一产品质量、统一服务规范。

七、调查问卷结果数据分析
在世贸的必胜客餐厅，对就餐人员进行了问卷调查，共发出30份问卷，有效问卷20份，问卷内容见附件1。

以下对收回的问卷进行数据分析：
1.您的年龄是&请问你的职业：
分析：18岁--25岁是必胜客的主要消费者，大多是学生和上班族这类群体。

2.您的个人月收入情况（RMB）：
分析：从收入情况来看，没有收入的群体占比较多，说明大多数消费者都是学生群体，从2000-4000的比例来看，中等收入的消费者也是必胜客很大一部分的顾客。

3.在消费过程中，以下哪点让您最满意？
分析：必胜客主要是以其良好的服务态度来吸引顾客，其次是其优美的环境和可口的食物。

其中前者是给消费者留下良好品牌形象的主要原因。

4.您每次在必胜客的消费金额大约是?
分析：在必胜客的人均消费金额主要在20-50，因此属于中高档快餐场所。

5.您去必胜客的频率是?
分析：消费者大多数选择1次/半个月和1次/半年去必胜客消费，从这个频率来看消费者并不是经常去必胜客消费的。

6.您通常去必胜客的时机是？
分析：可以看出，有很大部分的中年消费者是为了满足孩子的欲望而选择周末或节假日去必胜客的，这类人多为上班族。

此外，也有大多数消费者都是为了跟朋友约会而选择去必胜客，其中青年朋友较多，在实际的调查对象中，成对的情侣居多，这也与前面的信息甄别相符。

7.跟同类快餐店相比，您选择在必胜客就餐的原因是（可多选）
分析：在调查中发现，几乎每家必胜客的旁边都有一家肯德基快餐店。

面对相同的目标群体，图表表明，必胜客有自己的竞争优势，其食物的可口美味、环境的优美、品牌的知名度都成为人们选择必胜客的主要原因。

8.您认为中国快餐与必胜客的差距在哪里？(可多选)
分析：可以看出中国快餐与必胜客的差距主要体现在食品口味差和食品安全度低这两个方面。

八、必胜客存在的问题
1、服务技能不够强
（1）必胜客大部分工作人员都是在校大学生和社会兼职人员。

他们入职后没有得到必胜客内部培训，只是通过老员工带领新员工这种形式来进行基本操作的培训，致使员工在为顾客服务中服务专业性不强。

（2）顾客坐在位子上等待要打包的餐点，但顾客必须要凭电子小票提餐点，以便核对。

当顾客把小票弄丢了，服务员不知道如何去解决这问题，致使顾客要等餐厅经理来解决此事，使顾客对此很不满。

（3）另外，服务员打翻饮料，水泼到顾客衣物上，却用抹布帮顾客擦拭，使衣物越擦越脏，直接影响顾客继续用餐的心情。

2、团队协作能力有待提高
必胜客在正式营业之前都会对每位员工进行分配岗位，每位员工的任务职责都不尽相同。

如“摆台员就是专门负责摆放餐具，收盘员就是收拾餐具和送餐”。

每位员工分工明确。

但是，在餐厅中观察发现，员工分配得并不协调，有些岗位人员增加，就会导致其他岗位的人员的减少，工作的任务量就重，不能快速的完成工作。

有时可以看到接待员有3、4个，而收盘员才1、2个。

在就餐高峰期，收盘员的任务是最繁重的，要不停的收盘和送餐，如此繁重的工作量必然可以想到会导致上餐速度慢、收盘速度慢。

经常发生，顾客用餐完后，还有大量餐桌上的餐具未收拾，使前来就餐的顾客只有等收拾完后才能就座，这对顾客来说是非常不礼貌的。

尽管餐厅经理在营业前强调之间要相互配合、相互帮忙。

但在服务中，每位员工都要完成繁重的份内任务，导致缺乏必要的沟通，致使对顾客服务不到位。

接待员服务是餐厅的首要服务。

餐厅接待员的职责就是负责接待顾客到餐厅就座，并将菜单传给顾客为顾客进行点餐。

在就餐高峰期，每位接待员要带领顾客就座，在接待员与顾客点餐过程中，顾客点餐时间长短不一，致使接待员服务不到前来就餐的顾客，导致晚来的顾客没有接待员对其服务。

而餐厅其他员工都忙于自己的任务，看见前来就餐的顾客并未向前去服务，使顾客站在餐厅内等候接待员来为其服务，直接使顾客被冷落，影响顾客就餐的心情。

并且，有时顾客在就餐过程中，遇到问题都向接待员来解救，导致接待员去处理顾客的问题。

3、服务不够快捷
在餐厅内就餐，等待是免不了的，关键是等待时间长短的问题。

通常情况下，顾客在就餐时是不愿意等上半个小时或一个小时，加上本来就餐时间肚子就是饿着的。

必胜客也遇到了这样的问题。

在午餐和晚餐时间，由于前来就餐的人过多并且大部分都是家庭式或情侣来餐厅用餐。

在点餐中都会选择两人套餐或家庭套餐，套餐内的品种又比较多，而且餐厅内所有的食品都是现做的，这就直接导致了上餐的速度慢，常常需要顾客等待。

致使很多顾客都在抱怨，等待上餐时间过于长。

等待上餐时间过长的情况在必胜客客流高峰时比较严重。

4、顾客投诉处理不当
对顾客提供服务时，店家当然是希望顾客对所接受的服务能够很满意。

大部分餐厅企业在对待顾客投诉问题上认识不足，致使处理得不够恰当。

一些餐厅管理人害怕顾客投诉，往往遇到顾客投诉就推卸责任。

有些餐厅管理人员是面对顾客的投诉却未有效的解决，没有站在顾客的立场去为顾客解决问题，致使顾客对服务不满意。

所以大部分餐厅企业的投诉管理体系还不完善，需要进一步改善，不能让投诉处理成了摆设，这样会造成顾客遇到小事都不投诉或根本不想投诉，这将会直接影响到餐厅整体的服务质量。

在必胜客欢乐餐厅内，顾客投诉事件也时有发生。

管理人员对顾客的投诉并不在意，只是做一些简单的处理。

笔者发现，在餐厅内，顾客经常会投诉上餐速度太慢，要求取消所点的食物。

经理只是简单的回复，要求您再继续耐心等待一下。

5、无法落实标准化服务
必胜客餐厅都实行全程标准化，一切的流程都要按照标准程序来进行。

即使有变化，也只是在原来基础上作出简单、局部的调整。

在翻阅《必胜客员工手册》时，发现餐厅要求，员工收盘后擦拭餐桌的抹布必须是干净的，而且必须要经过消毒，才能擦拭餐桌，以保证顾客在就座前餐桌是干净的、卫生的。