ERP项目问题管理计划

工程公司ERP实施项目项目问题管理计划
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1问题管理计划概述 (4)
1.1工作目标 (4)
1.2主要工作内容 (4)
2问题定义 (4)
3问题的优先级管理 (5)
4问题管理的职责指派 (5)
5问题处理的管理程序 (6)
6修改请求处理的管理程序 (7)
7问题的特殊处理程序 (7)
附件一问题处理流程 (9)
附件二修改请求处理流程 ............................................................................ 错误!未定义书签。

1问题管理计划概述
1.1工作目标
ERP 项目设计和实施工作在问题的管理上可分为二大类，一为问题处理，一为修改请求处理。

前者主要是在规范实施过程中提出来的问题的处理方式，而后者则是针对已根据确认的设计方案完成系统实施工作（如配置、开发、测试等）后，对原设计方案提出修改请求时，为避免大量的返工所必须执行的一种管理手段。

问题管理是保证项目成功的一个重要基础。

1.2主要工作内容
问题管理的工作包括诸多方面的内容：
1. 问题的定义；
2. 问题的优先级管理；
3. 管理的职责指派；
4. 问题处理的管理程序；
5. 修改请求处理的管理程序；
6. 问题的特殊处理程序。

2问题定义
ERP 实施工作在问题的管理上可分为二大类，一为问题处理，一为修改请求处理。

前者主要是在规范实施过程中提出来的问题的处理方式，而后者则是针对已根据确认的设计方案完成系统实施工作（如配置、开发、测试等）后，对原设计方案提出修改请求时，为避免大量的返工所必须执行的一种管理手段。

问题处理与修改请求处理依性质、严重性、牵涉面的广度等的不同，需要通过不同层次的审批过程才能获得最终的决定。

（1）问题处理
ERP实施期间常碰到的问题可归纳为三种类型，且应由不同的权责单位依既定的流程负责审批、决策。

1. 第一类
问题类型：与总体设计方案或立项报告相关的问题（例如项目范围更动、企业上线时间修改、总体信息技术架构建设、资金问题等）
权责单位：总公司、联合ERP实施小组、工程公司ERP领导小组和实施小组
2. 第二类
问题类型：工程公司与总公司之间的信息技术基础建设问题、推广模板问题（例如模板修改、企业提出无法遵循模板的申请、标准报表等）、跨企业的业务相关问题、对企业管理体制要求的问题等
权责单位：ERP项目组、和联合总部项目管理组或总部相关职能组/部门
3. 第三类
问题类型：内部的信息技术基础建设问题、企业本身的业务流程问题、企业管理体制落实的问题、企业项目队伍到位的问题等
权责单位：和联合项目管理组或二级单位项目领导小组
（2）修改请求（Change Request）处理
一旦签字确认的设计方案，将严格管制修改的请求。

由于修改请求是对已确认的方案提出修改，所以对工作的进展会产生较大的影响，造成返工。

尤其愈接近上线，对工作的影响也就愈大，任何一项修改都会妨碍上线目标的达成。

尤其是要求修改原则性、基础性的方案，需要经过项目实施领导小组或项目领导小组的同意。

3 问题的优先级管理
问题优先级分为：
1.紧急：肯定影响项目实施进度，必须马上解决的问题
2.高：肯定影响项目实施进度的问题
3.中：可能影响项目实施进度的问题
4.低：不影响项目实施（如：需要更多资源）
4问题管理的职责指派
在问题管理中，项目经理、项目组长、项目组员均分担不同的角色和位置，也因而承担不同的责任。

对于问题管理，项目经理主要是负责控制项目时间线，审核问题的状态和评估问题解决的进度，以及确认仍然处于跟踪状态的问题并及时解决问题。

项目经理对以下工作负责：
➢对项目问题分类
➢定义问题优先级
➢审核问题和其状态
➢将问题分配给相关人员解决
项目经理必须根据问题的重要性和紧急性，来确定问题的优先级，最好的问题决议方法是：
➢对问题分类，并指明如何去执行
➢先处理相对重要的问题
➢把复杂的问题看成多个问题来解决
为了使问题决议过程更为有效，项目经理要每周审核问题记录。

当项目进程加快，或问题解决期限临近时，项目经理可以增加审核的频率。

项目经理通过评价问题记录，来确定是否通过适当的方式来结束问题。

其他项目成员的职责分别须坚持和遵从项目管理程序中的指派。

5问题处理的管理程序
所有碰到的问题，均需要依据以下的追踪、解决、确认、会签的管理机制来处理：
1. 追踪
在项目执行过程中，当有问题被提出来时，
➢或被记录到《ERP项目-问题清单》中进行追踪；
➢或者上载问题到PMD上，在PMD对问题进行登记并基于状态进行追踪；
➢或者将问题填写至《ERP项目-问题报告》。

目前提供三种问题记录方式，最后审核后确定采用一种方案。

追踪工作由问题的提出者进行。

2. 解决、确认、会签
问题提出并被记录下来后，应按《问题处理流程》（见附件一流程图）中标明的处理流程图为所提的问题找寻适当的解决方案。

在找寻解决方案的过程中，需要注意邀请合适的决策人员参与讨论；对在讨论中所做的每一项决议都应形成会议纪要，分发给与会的人员签字确认；若无法立刻获得结论的问题，应决定适当的处理方法或渠道，例如往上呈报等，并设定最终解决的期限，然后指派专人负责问题的持续追踪或相关的安排，以在期限前取得所需的答案。

签字确认是避免不必要的返工的一项管理手段。

它的主要目的不在于要求签字后就不得修改，而在于强化对于已获得共识的决议的一种认真及负责任的态度。

若将来对已决议及会签过的问题再提出修改的要求时，应获得相关人员或单位的认可与同意。

对于问题的进行过程当中，要基于问题发展及时汇报更新问题状态，已便使项目经理及时准确地掌握项目进程中各种问题的状态，以便更好的解决问题。

3.结案与关闭
每一项纪录在《ERP项目-问题清单》或PMD或《ERP项目-问题报告》中问题的结案，需按照以下步骤进行：
1.审核问题记录和状态；
2.如果问题确已处理完毕，则关闭问题，项目经理记录该问题状态；
3.如果继续开放问题，项目经理记录问题状态；如果问题到期不能结束，则需要考虑问
题的特殊处理程序加速解决问题；
4.全部相关文档，包括相关的会议纪要、会签文档一起归档备查。

5.对于不同状态下的问题，要更新《ERP项目-问题清单》或PMD或《ERP项目-问题报
告》上问题的状态以及相关内容。

6修改请求处理的管理程序
修改请求与问题处理的方法一样都需要经过追踪、解决、确认及会签的处理过程。

每一项修改请求，项目工作组都应给与编号来进行管理，同时对该项请求设定轻重缓急，对非上线所必要的修改，可采取只记录不修改的方法，等待上线后，再视实际需要，安排修改。

有关修改请求的处理流程建议见附件二《修改请求处理流程》。

7问题的特殊处理程序
问题在处理过程中，出现以下三种情况，则需要对问题进行升级：
1.提速：
如果问题没有在指定的日期前解决，并且解决力度不足而将影响其他项目步骤时，该问题必须提速。

由项目经理评估问题没有被解决的原因，再次明确具体负责人，并可增加资源，同时确定是否以某种合适的方式来解决问题。

如果有必要，项目经理可以提升问题的优先级，并重新安排项目进程以尽快解决问题。

2.问题提升：
如果根据项目计划，问题没有被解决，并影响项目进程，则项目经理可提交问题至项目领导小组。

3.重大问题：
如果存在重大事故，如：系统停机或重要成员离开项目团队，项目经理应该立即审核项目状态和评估该事故带来的影响。

此外，项目经理应该设计相应对策，召开项目实施领导小组会议并报告此问题。

附件一项目问题跟踪表
附件一问题处理流程
注：在问题进展的过程同时，要时刻根据问题的实际状态，及时更新状态及内容。