供应链合作伙伴的选择--国美案例48页PPT
合集下载
供应链管理-合作伙伴的选择PPT课件
2020/3/25
19
基于EDI信息的企业集成模式
供应商EDI
分销商 EDI
批发商EDI
子公司网
部
络
门
网
络
核心企业EDI
银行EDI
2020/3/25
海关EDI
商检EDI
20
EDI 四要素：
EDI软件、硬件、通信网络以及数据标准化
应用EDI的好处:
快速获得 信息，提 供更好的
服务
减少纸面 作业，更 好地沟通
供应链有利的行为，企业应当对合作伙伴进行激 励，提高他们的合作积极性，避免他们的机会主 义行为。 建立动态联盟
这里所说的动态联盟是指，联盟企业不断对 合作伙伴进行跟踪评估，确保合作伙伴的各种能 力能够支持供应链的高效运行。当共同的能力的 利益相对变化导致的战略目标的调整超过一定程 度的时候，就应当考虑结束旧联盟，寻找替代伙 伴建立新的联盟。
1前言现阶段我国供应链合作伙伴关系的现状2供应链合作伙伴关系的成功借鉴3针对风险问题的分析与改善4现阶段供应链合作伙伴关系的新发展概述2020315挑战现代物流理念先进物流技术国际化运营模式提高管理水平接轨国际供应链合作伙伴关系的重要意义是对抗激烈的市场竞争的需要企业间战略合作关系可以提高企业的核心竞争力降低成本加大供应链的整体利益给双方带来利益2020315双方高度的信任机制双方有效的信息共享产品研发合作共同解决问题长期稳定的供应合同以实现系统双赢为目?企业对合作关系有了很大的重视但供应链意识尚不够足?我国供应链企业合作关系的管理仍缺乏组织保障?企业的合作环境有了很大改善但仍不够完善?供应链信息技术得到广泛应用但应用效果不够显著招标法协商选择采购成本比较法abc成本神经网络算法2020315最初沃尔玛与宝洁的沟通只停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系上双方都只是关注自己内部的业务
供应链合作伙伴选择课件
详细描述
这种方法要求与多个供应商进行深入的沟通 和谈判，了解其产品、价格、交货期、服务 等各方面的条件，以及合作意愿和态度等， 然后根据企业自身需求和目标，选择最合适
的供应商。
04
供应链合作伙伴选择的决策分析
成本分析
01
02
03
采购成本
分析供应商的报价，对比 市场价格，确保供应商提 供的价格合理且具有竞争 力。
供应商的服务水平包括售后服务、技术支持等方面的表现，也是选择合作伙伴的重要参考因素。
详细描述
在选择供应商时，需要考虑其服务水平，包括售后服务响应速度、技术支持能力以及问题解决效率等 方面。供应商应具备高效的服务体系，能够及时解决企业遇到的问题，并提供必要的技术支持。
供应商的财务状况
总结词
供应商的财务状况是评估其稳定性和可靠性的重要指标之一。
供应商的质量保证
总结词
质量是企业的生命线，供应商的质量保证能力是选择合作伙 伴的关键因素之一。
详细描述
在选择供应商时，需要对其产品质量进行评估，包括产品合 格率、质量管理体系以及质量检测等方面的考察。供应商应 具备完善的质量管理体系和检测手段，以确保所提供的产品 质量符合要求。
供应商的服务水平
总结词
详细描述
在选择供应商时，需要考虑其地理位置，包括距离、交通等方面的便利性。供应商应具 备优越的地理位置，能够降低运输成本、提高物流效率，并有助于企业快速响应市场需
求。
03
供应链合作伙伴选择的评估方法
供应商评估表法
总结词
通过制定详细的评估表，对供应商的各 项指标进行打分和评价。
VS
详细描述
这种方法要求制定一个包含所有重要评估 指标的表格，如质量、价格、交货期、服 务等，然后根据每个指标的重要程度为其 分配权重，最后根据供应商在每个指标上 的表现进行打分，得出总分。
供应链管理第4章合作伙伴选择
•产品共同开
•批发商 •零售商 发
•物流 •企业
•物流 •企业
PPT文档演模板
•信息公开 •大宗订单的事前联 络
•输送量的平均化 •年运输量的保证 •定点供应超链越管理计第划4章的合作协伙伴选择
1、合作关系中存在的问题
1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部 资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。
PPT文档演模板
供应链管理第4章合作伙伴选择
3、合作伙伴评价、选择的影响因素
PPT文档演模板
• 优势能力
– 组织管理能力 – 设计能力 – 创新能力 – 生产能力 – 营销能力 – 服务能力 – 研究开发能力
• 信任度
– 合同履约 – 用户信誉度 – 信用度 – 价值观差异 – 上下游伙伴满意度
供应链管理第4章合作伙伴选择
2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进 行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行 科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。
3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本” （incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题 中的“败德行为”相当严重。
供应链管理第4章合作伙 伴选择
PPT文档演模板
2020/11/4
供应链管理第4章合作伙伴选择
合作协调的供应链关系的重要性
•信息公开 •年购入量保 证
•产品共同开 发
•供应商
•厂商
•物流 •企业
•信息公开 •在库风险分 担
•在库自动补 充
•年销售保证
•信息公开 •在库风险分 担
•在库自动补 充
•年销售保证
供应链合作伙伴评价与选择PPT课件( 76页)
4.1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生
4.1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生
1、传统关系 2、物流关系 3、合作伙伴关系 4、网络资源关系
以传统的产品买卖为特征 短期合同关系
以加强买基卖于关产系品是质基量于和价服格务的的关物系， 流关系买为方特在征卖，方物之料间从引供起应价链格上的游 到下游竞 数的争 量转并 来换在 对过卖 卖程方方进之加行间以集分控成配制，采注购重 服务的质量和可靠性，供应商在产 品 高 服和企以组 务以业实、 支信与现柔 持息其集性 、共合成、 并享作化准 行的伙战时工网伴略等程络在合方、资信作面群源息伙的体关共伴要决系享关求策为、系较等特 方征面。合作，强调基于时间（timeb的节a信供s点e息d应企）技链业和术管间基高理的于度高价发度值展集（以成v及a，lu在e供-供b应a应s链e链d节） 点企业间的合作关系最终集成为网 络资源关系
4.1.3 基于战略合作伙伴关系的企 业集成模式
4.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
宏观层面主要是实现企业之间的资源优化 配置、企业合作以及委托实现。
中观层面主要在一定的信息技术的支持和 联合开发的基础上实现信息的共享。
微观层面是实现同步化、集成化的生产计 划与控制，并实现后勤保障和服务协作等 业务职能。
缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
4.1 供应链战略合作伙伴关系
制造商与供应商的合作关系着眼点： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的 期限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其 相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自 己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对 方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而 团结一致，以达到双赢行为与其结果具有不确定性，而委托 人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果 精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以 偷懒之机。
供应链合作伙伴关系ppt课件
22
代理问题之代理成本
• 如果按代理成本的性质来划分，股东支付的代 • 理成本包括监督成本和补偿成本。 • 监督成本是委托人为监督代理人的工作而付出 • 的成本。 • 补偿成本则是为获得代理收益而支付给代理人 • 的成本，如付给代理人的工资、奖金、股票等 • 股东必须在两种成本之间进行权衡、替代，要 • 减少监督成本，则必须增加补偿成本；反之， • 如果股东不愿付出任何补偿成本，则必须事必 • 躬亲，回到古典企业形态。
15
十、合作伙伴选择与评价
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标
比较新旧合 作伙伴
3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组
修改评价 标准
5: 合作伙伴参与
反馈
6:评价合作伙伴
选择
工具 技术
7:实施供应链合作关系
16
合作伙伴分类矩阵
增
值
率
战略性合作伙伴
有影响力
高
的合作伙伴
共同参与产品和工艺开发 减少外在因素的影响及风险
降低投机思想和投机率
增强矛盾冲突解决能力
订单\生产\运输上实现规模效益,运输 成本得以降低 减少管理成本
提高资产利用率
11
八、合作关系中存在的问题 1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的 合作还没有形成战略伙伴关系。 2、许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主” 的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意 识。 3、国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自 由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。 4、企业合作关系中短期行为普遍存在。 5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 6、企业与企业之间信息传递工具落后。
代理问题之代理成本
• 如果按代理成本的性质来划分，股东支付的代 • 理成本包括监督成本和补偿成本。 • 监督成本是委托人为监督代理人的工作而付出 • 的成本。 • 补偿成本则是为获得代理收益而支付给代理人 • 的成本，如付给代理人的工资、奖金、股票等 • 股东必须在两种成本之间进行权衡、替代，要 • 减少监督成本，则必须增加补偿成本；反之， • 如果股东不愿付出任何补偿成本，则必须事必 • 躬亲，回到古典企业形态。
15
十、合作伙伴选择与评价
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标
比较新旧合 作伙伴
3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组
修改评价 标准
5: 合作伙伴参与
反馈
6:评价合作伙伴
选择
工具 技术
7:实施供应链合作关系
16
合作伙伴分类矩阵
增
值
率
战略性合作伙伴
有影响力
高
的合作伙伴
共同参与产品和工艺开发 减少外在因素的影响及风险
降低投机思想和投机率
增强矛盾冲突解决能力
订单\生产\运输上实现规模效益,运输 成本得以降低 减少管理成本
提高资产利用率
11
八、合作关系中存在的问题 1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的 合作还没有形成战略伙伴关系。 2、许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主” 的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意 识。 3、国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自 由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。 4、企业合作关系中短期行为普遍存在。 5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 6、企业与企业之间信息传递工具落后。
合作伙伴的选择PPT课件
途径： 竞标 更换供应商的威胁 多轮价格 延长付款期
.
10
.
11
因素
供给市场的竞争据 合作伙伴选择标准 稳定性
信息转移角色和管理 对能力的规划 交易处理
合作伙伴管理 产品特性 信息交流 选择范围
传统的供应商关系
基于价格的竞争
基于价格的竞价原则 变化频繁
单向的和封闭的 各自独立的
秘密博弈、零和博弈
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
.
5
建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略
.
6
供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争
1、核心竞争力 力的需要，也是企业在 其他领域利用其他企业
.
12
三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的 合作消除
3、加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供 应链管理，能发挥企业的核 心竞争优势，获得竞争地位。
通过合作，共享需求与供给 信息，能使许多不确定因素 明确
2、快速响应市场
.
3
6.1 概述
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
.
4
供应链合作伙链伴建战立关略战管略系理合的作的重伙点定伴，关也义系是是集供成应
化供应链管理的核心。
Supply Chain Partnership（SCP）
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
.
10
.
11
因素
供给市场的竞争据 合作伙伴选择标准 稳定性
信息转移角色和管理 对能力的规划 交易处理
合作伙伴管理 产品特性 信息交流 选择范围
传统的供应商关系
基于价格的竞争
基于价格的竞价原则 变化频繁
单向的和封闭的 各自独立的
秘密博弈、零和博弈
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
.
5
建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略
.
6
供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争
1、核心竞争力 力的需要，也是企业在 其他领域利用其他企业
.
12
三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的 合作消除
3、加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供 应链管理，能发挥企业的核 心竞争优势，获得竞争地位。
通过合作，共享需求与供给 信息，能使许多不确定因素 明确
2、快速响应市场
.
3
6.1 概述
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
.
4
供应链合作伙链伴建战立关略战管略系理合的作的重伙点定伴，关也义系是是集供成应
化供应链管理的核心。
Supply Chain Partnership（SCP）
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
供应链合作伙伴选择与评价PPT讲义课件
三、影响合作伙伴关系的因素
• 信任、沟通、化解问题的能力（合作状态） • 组织文化、管理等兼容性和一致性（保障合作的条件） • 信息系统、员工的素质、高层的支持（保障合作的条件） • 利益和风险（动力） • 其他略
相关链接：建立统一标准
• 标准的统一可以加快供应链运作运转速度，缩短提前期等。需要 考虑统一的标准包括产品目录、信息系统接口标准、装运单元、 包装、条形码、集装箱等等。奥地利的百货业联盟是由奥地利日 用消费品制造商、零售商、分销商等形成的联盟。其成员承诺采 用联盟推荐的装运货盘的限量标准、包装箱和货盘的尺寸标准、 EDI标准、目录管理的标准等。
第二节 供应链合作伙伴的选择
• 一、合作伙伴类型
高
增
值
有影响力的
战略合
率
合作伙伴
作伙伴
普通合作 伙伴
低
竞争性/技术性 合作伙伴
高
竞争力
二、合作伙伴选择标准
我国企业评价选择合作伙伴的标准调查（P103）
相关链接：怎样才能成为沃尔玛的 供应商
• 商品质量优良，符合当地政府质量标准； • 价格在市场中最低； • 提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本； • 能够满足大批量定单的要求（三次为限）； • 其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成 本、提高效率；产品竞争力强等
相关链接：迪克连锁超市客户关系管理
•迪克超市采用数据优势软件，对扫 描设备里的数据加以梳理，即可预 测出顾客需求。根据顾客独特的偏 好及购物周期等信息就可以专门设 计促销策略。比如如果顾客养有狗 或猫，就可以给他提供狗粮或猫粮 优惠 。
相关链接： Travcoa的一对一营销
• Travcoa是提供豪华旅游的公司，通过向客户提供令人愉悦而难 忘的旅游经历来建立知名度。这个行业新增客户成本非常高（需 一次支付4万美金）。Travcoa通过CRM系统，在已超过三年都 没有出游的老客户名单中发现了商机，针对这些客户实现一对一 营销，旅游预订量增加了30%
供应链合作伙伴的选择管理分析(ppt 83页)
足客户的期望
3、外包战略
• 外包的好处
成本优势 质量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
• 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业 关系模式，经历了从以生产物流相结合为 特征的物流关系（20世纪70年代到80年 代），到以战略协作为特征的合作伙伴关 系这样的过程（20世纪90年代）。
四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
• 我们把这种基于供应链全流程以并行工程 为基础的质量思想过程质量，通过实施供 应链各节点企业的全面质量管理，达到零 缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零 （零库存，零缺陷）的精细供应链目的。
四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
• 要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认 为质量功能开发（Quality Function Devel战略合作伙伴关系的产生
• 基于这种企业运作环境的产品制造过程， 从产品的研究开发到投放市场，周期大大 地缩短了，而且顾客导向化(Customization) 程度更高，模块化、简单化产品、标准化 组件的生产模式使企业在多变的市场中柔 性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联 盟加强了业务外包这种策略的利用。
三、基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
• 企业在宏观、中观和微观上都实现相互作 用的集成。
• 宏观层面上主要是实现企业之间的资源优 化配置、企业合作以及委托实现，而在中 观层面上主要在一定的信息技术的支持和 联合开发的基础上实现信息的共享，微观 层面上则是实现同步化、集成化的生产计 划与控制，并实现后勤保障和服务协作等 业务职能。
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
• 在传统的观念中，供应管理就是物流管理， 企业关系主要是买——卖关系。
• 基于这种企业关系，企业的管理理念是以 生产为中心的，供销处于次要的、附属的 地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上 企业间的战略联盟与协作。
3、外包战略
• 外包的好处
成本优势 质量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
• 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业 关系模式，经历了从以生产物流相结合为 特征的物流关系（20世纪70年代到80年 代），到以战略协作为特征的合作伙伴关 系这样的过程（20世纪90年代）。
四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
• 我们把这种基于供应链全流程以并行工程 为基础的质量思想过程质量，通过实施供 应链各节点企业的全面质量管理，达到零 缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零 （零库存，零缺陷）的精细供应链目的。
四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
• 要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认 为质量功能开发（Quality Function Devel战略合作伙伴关系的产生
• 基于这种企业运作环境的产品制造过程， 从产品的研究开发到投放市场，周期大大 地缩短了，而且顾客导向化(Customization) 程度更高，模块化、简单化产品、标准化 组件的生产模式使企业在多变的市场中柔 性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联 盟加强了业务外包这种策略的利用。
三、基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
• 企业在宏观、中观和微观上都实现相互作 用的集成。
• 宏观层面上主要是实现企业之间的资源优 化配置、企业合作以及委托实现，而在中 观层面上主要在一定的信息技术的支持和 联合开发的基础上实现信息的共享，微观 层面上则是实现同步化、集成化的生产计 划与控制，并实现后勤保障和服务协作等 业务职能。
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
• 在传统的观念中，供应管理就是物流管理， 企业关系主要是买——卖关系。
• 基于这种企业关系，企业的管理理念是以 生产为中心的，供销处于次要的、附属的 地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上 企业间的战略联盟与协作。