管理学决策解析PPT学习教案
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管理学决策解析
会计学
1
一 艘 海 船 在大 洋中航 行，这 时，船 离最近 的陆地 至少有 1500海 里。突 然，不 知何故 船上起 火，由 于抢救 不及时 ，船即 将沉没 。 船 长 下 令 弃船 上救生 艇，除 了游客 随身携 带的一 些钞票 、香烟 和火柴 之外， 船上还 有16种 东西可 以携带 ，请你 按重要 程度将 它们排 序。
第36页/共43页
案例讨 论
第37页/共43页
12亿 70层
亿
千万
1989.7
4000元
百万 1989
1991
1992
2亿 18层
第38页/共43页
一、创业 激情基 本消失 ； 二、出 现大锅 饭机制 ； 三 、管理 水平低 下； 四、产 品和产 业单一 ；
0.6 0.2 0.2
0.6 0.2 0.2
产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$1 000 000 产品销路不好 五年内每年可获利$2 00 000
产品销不出去 亏损$2 000 000 产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$200 000
产品销路不好 五年内每年可获利$50 000
产品销不出去 亏损$100 000
结构不良问题 (Ill-structured Problems) ——非程序化决策 (Non-Programmed Decision)
第14页/共43页
识 别 问 题
确 定 决 策 标
分
拟
配
订
标
备
准
选
权
方
分
析
实
选
施
择
方
方
案
准
重
案
案
评价决策效果
第15页/共43页
影响决策过程的因素
决策者
决策方法
决策环境
第1页/共43页
9 15
一桶压缩饼干
气一 混桶 合 物升
六分仪
坐垫 海上漂浮设备
一桶25升水 一 瓶 烈 性 酒
若干张海图
镜子
两盒巧克力
蚊帐
小半导体
尺
尼
龙
绳
20平方尺的
不透明塑料布
第2页/共43页
剃
须
刀
钓鱼具
驱鲨剂
16
9 15
4
一桶压缩饼干
2
气一 混桶 合 物升
3 13
14 六分仪
6
9
坐垫 海上漂浮设备
一桶25升水
11
一 瓶 烈 性 酒
若干张海图 1. 镜子 两盒巧克力
12 蚊帐
小半导体 15
尺8 尼 龙 绳
5
20平方尺的 不透明塑料布
第3页/共43页
剃
须 刀
7 钓鱼具
10
驱鲨剂
值得思考的问题
决策首先不是从分辨事实开始，而是从界定问题开 始。
不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意 见就不需要决策。
第6页/共43页
常规性决策，偶发性决策 集体决策，个体决策 程序化决策，非程序化决策
第7页/共43页
WILLIAM F. GLUECK 战略决策(STRATEGIC DECISIONS)
——与改善组织与外部环境的关系有关 运营决策(OPERATION DECISIONS) ——与改善内部状况及效率有关 管理决策(MANAGEMENT
2 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3 第一组间卷的结果集中在一起整理和复制。 4 每个成员收到一本间卷结果的复制件。 5 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第 一轮的结果常常会激发出新的方案或改变某些人的原 有观点。 重复4、5两步直至取得大体上一致的意见。
第22页/共43页
实验
借助过去 的经验
最大最大标准决策方法
最大最大标准决策方法指在所有的被选方案之中, 比较各种方案的最理想的状态,以其中最理想的状态 为标准进行决策.这种决策标准称之为不确定状态的 乐观主义准则.
第26页/共43页
最大最小标准决策方法
最大最小标准决策方法指在所有的被选 方案之中,比较各种方案的最坏的状态,以其 中最小损失为标准进行决策.这种决策标准 表现了不确定状态下的悲观状态和悲观主 义者行为准则.
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
第5页/共43页
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
第28页/共43页
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数，可以称之为乐观系数或 悲观系数A, A在0与1之间，A为乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补， 决策时，预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再接现实主义预测值最 大化进行方案选择。
第27页/共43页
最小最大遗憾标准决策法
这种方法的原则是：假定决策者在各种备选方案中作出了选择之后，在执 行决策时发现，如果按当前的实际情况或称自然状态。不选择该方案。而选择 其他备选方案，收益会更高或亏损之间的差，会使决策者感到遗憾，未被选择 的方案与选择的方案二者之间的损益值，可以看作是决策者遗憾的程度，这个 值就被称为遗憾值，最小最大遗憾标准法就是以最小遗憾值为标准对方案所进 行的选择。
第35页/共43页
假如产品销售量如预期的那样畅销的概 率为60%，销 售不畅 销的概 率为20%，滞 销的概 率为20%，这 些概率 大大有 助于主 管人员 的决策 。这样 ，200万 美元投 资在5年假定 产品寿 命周期 内预计 每年可 的60万 美元,如 采用10万美元 的临时 装备方 案,5年 每年可 得12万 美元,如 果只看 至今回 收率,临 时装备 方案似 乎是更 令人满 意的。 不过， 这还要 考虑使 用资金 的情况 ，200万美元 在5年内 回收30%的投 资，通 常会被 认为比 10万美 元在同 样的年 限内回 收120% 的投资 更为可 取。 可见，决策树告诉决策人员偶然事件变 化的趋 势，在 多个设 想不同 装备方 案中， 每个方 案的利 润和亏 损额是 多少， 通过定 量分析 ，做出 科学的 决策。
3 群体讨论以便把每个想法搞清楚并作出评价 。
4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 ，最后的决策是综合排序最高的想法。
第21页/共43页
德尔菲法（Delphi technique） 是一种更复杂 、更耗时的方法。德尔菲法从不允许群体成员面对面 在一起开会。按以下步骤进行：
1 确定问题。通过一条列仔细设计访间卷，要求 成员握供可能的解决方案。
DECISIONS) ——涉及组织结构、信息传递和设施
第8页/共43页
L. Hunsaker & S. Hunsaker 决断性决策 灵活性决策 综合性决策
第9页/共43页
决策要有明确的目的。 决策要有若干可行的备择方案。。 决策要进行方案之间的比较和分析必须
确定评价标准。 决策的结果是要选择一个合理的方案。 决策是一个分析判断过程
例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引 进新产品的时机，是大规模的为此而进行装 备以保证生产费用尽可能地低，还是用比较 便宜的临时性工具，但生产费用会因此而较 高。用最简单的决策树可以很好地解决之一 问题。如图所示：
第34页/共43页
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
临时性设备的 投资$2 000 000
择上受到限制。 （6）组织不同利益的存在会导致决策目标、方案
和结果的差异。
第12页/共43页
有限理性假设的主要观点：
（1）人在完全理性和非理性之间的有限理性。 （2）在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。 （3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策方案
选择的合理性是相对的。 （4）决策者一般都厌恶风险，这使得风险大而经济
第31页/共43页
决策树的图形
概率分支
概率分支
概率分支 方案2
概率分支
决策点
概率分支
概率分支
第32页/共43页
期望值 期望值 期望值 期望值 期望值 期望值
决策树法的程序
1. 绘制决策树图形，一般从决策点开始，向右展开，即首先绘出决 策点，用符号□表示，然后引出方案分枝，在方案分枝处绘出自然状态结 点，用○表示，然后再绘出各种自然状态分枝，并标上概率值。
。
第20页/共43页
名义群体法(Nominal group technique）。群体成 员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说， 它遵循以下步骤：
1 成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之 前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
2 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提 交给群体。然后逐一地向大家说明自己的想法， 直到每个人的想法都表述完并已录下来为止。在 所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
比较方案
做出选 择
研究分析
第23页/共43页
决策技术
确定型决策 运筹学方法 技术经济方法
非确定型决策 概率统计方法 运筹学方
法 计算机决策支持系统
第24页/共43页
非确定型决策的数学方法
最大最大标准决策方法 最大最小标准决策方法 最小最大遗憾标准决策方法 现实定义标准决策法
第25页/共43页
第29页/共43页
风险型决策
利润标准方法 期望损失最小法 边际利润法 决策树法
第30页/共43页
决策树法
决策树是一种形象的说法，它是利用一种形如树枝的图形， 帮助决策者决策的一种方法。决策树法也是一种风险型决策方法。 使用这种方法所需要的条件是决策者知道各种方案在各种不同状态 下的损益值，以及每种方案在各种情况下发生的概率值。决策的基 准仍然是期望利润最大化。
收益可观的方案不一定被选择。 （5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费
力寻找最佳方案。 （6）决策是一种文化现象。
第13页/共43页
结构良好问题 (Well-structured Problems) ——程序化决策 (Programmed Decision) 程序 (Procedure) 规则 (Rule) 政策 (Policy)
2. 计算期望值，将各方案的期望值相加。 3. 比较不同方案，选取期望值最大的那种方案
第33页/共43页
决策树
决策树是管理人员进行决策分析的最经典、 最有效的方法，它使我们有可能从各种行为 和决策点和与将来行为有关的决策点中看清 方向，指明了未来的决策点和可能发生的偶 然事件，还用记号表明各种不肯定事件可能 发生的概率。
第10页/共43页
理性假设是古典决策理论（也称规范决策理论）所 提出的观点，是基于“经济人”假设，主要是从经济的角 度来研究决策问题。有关理性决策的主要观点有：
（1）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报。 （2）决策者有唯一而明确的决策目标。 （3）决策者在进行决策时没有时间和成本的限制。 （4）决策者能够找到所有的可行方案，并清楚每一
决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负 面的影响，决策产生风险。
决策时不同风格的争论是最有创造性的。 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确
的措施，这将在错误的道路上走得更远。 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）
的。 决策不能解决问题，第而4页是/共4创3页造解决问题的机会。
第16页/共43页
决策体制
优点
利用的信息更完整 提供的方案更多 提高积极性和
方案的接受性 提高合法性
缺点
消耗时间与成本 少数人专制 屈从压力 责任不清
第17页/共43页
群体决策的效果和效率
决策的准确性 决策的速度 创造性程度 结果的接受程度
民族文化和组织文化 对决策风格的影
响
第18页/共43页
改善群体决策的方法
个方案的所有可能的结果。 （5）决策者清楚地了解所有的评价标准，且这些标
准及其重要性不随时间而改变。 （6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
第11页/共43页
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
头脑风暴法 (Brain Storming) 名义群体法 (Nominal Technique) 德尔菲法 (Delphi Technique) 电子会议 (Electronic Meeting)
第19页/共43页
是为了克服阻碍产生创造性方案的 遵从压力的一种相对简单的方法。 群体人员坐在一起，鼓励提出任何 种类的方案设计思想，同时禁止对 任何方案的批评
会计学
1
一 艘 海 船 在大 洋中航 行，这 时，船 离最近 的陆地 至少有 1500海 里。突 然，不 知何故 船上起 火，由 于抢救 不及时 ，船即 将沉没 。 船 长 下 令 弃船 上救生 艇，除 了游客 随身携 带的一 些钞票 、香烟 和火柴 之外， 船上还 有16种 东西可 以携带 ，请你 按重要 程度将 它们排 序。
第36页/共43页
案例讨 论
第37页/共43页
12亿 70层
亿
千万
1989.7
4000元
百万 1989
1991
1992
2亿 18层
第38页/共43页
一、创业 激情基 本消失 ； 二、出 现大锅 饭机制 ； 三 、管理 水平低 下； 四、产 品和产 业单一 ；
0.6 0.2 0.2
0.6 0.2 0.2
产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$1 000 000 产品销路不好 五年内每年可获利$2 00 000
产品销不出去 亏损$2 000 000 产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$200 000
产品销路不好 五年内每年可获利$50 000
产品销不出去 亏损$100 000
结构不良问题 (Ill-structured Problems) ——非程序化决策 (Non-Programmed Decision)
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识 别 问 题
确 定 决 策 标
分
拟
配
订
标
备
准
选
权
方
分
析
实
选
施
择
方
方
案
准
重
案
案
评价决策效果
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影响决策过程的因素
决策者
决策方法
决策环境
第1页/共43页
9 15
一桶压缩饼干
气一 混桶 合 物升
六分仪
坐垫 海上漂浮设备
一桶25升水 一 瓶 烈 性 酒
若干张海图
镜子
两盒巧克力
蚊帐
小半导体
尺
尼
龙
绳
20平方尺的
不透明塑料布
第2页/共43页
剃
须
刀
钓鱼具
驱鲨剂
16
9 15
4
一桶压缩饼干
2
气一 混桶 合 物升
3 13
14 六分仪
6
9
坐垫 海上漂浮设备
一桶25升水
11
一 瓶 烈 性 酒
若干张海图 1. 镜子 两盒巧克力
12 蚊帐
小半导体 15
尺8 尼 龙 绳
5
20平方尺的 不透明塑料布
第3页/共43页
剃
须 刀
7 钓鱼具
10
驱鲨剂
值得思考的问题
决策首先不是从分辨事实开始，而是从界定问题开 始。
不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意 见就不需要决策。
第6页/共43页
常规性决策，偶发性决策 集体决策，个体决策 程序化决策，非程序化决策
第7页/共43页
WILLIAM F. GLUECK 战略决策(STRATEGIC DECISIONS)
——与改善组织与外部环境的关系有关 运营决策(OPERATION DECISIONS) ——与改善内部状况及效率有关 管理决策(MANAGEMENT
2 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3 第一组间卷的结果集中在一起整理和复制。 4 每个成员收到一本间卷结果的复制件。 5 看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第 一轮的结果常常会激发出新的方案或改变某些人的原 有观点。 重复4、5两步直至取得大体上一致的意见。
第22页/共43页
实验
借助过去 的经验
最大最大标准决策方法
最大最大标准决策方法指在所有的被选方案之中, 比较各种方案的最理想的状态,以其中最理想的状态 为标准进行决策.这种决策标准称之为不确定状态的 乐观主义准则.
第26页/共43页
最大最小标准决策方法
最大最小标准决策方法指在所有的被选 方案之中,比较各种方案的最坏的状态,以其 中最小损失为标准进行决策.这种决策标准 表现了不确定状态下的悲观状态和悲观主 义者行为准则.
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
第5页/共43页
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
第28页/共43页
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数，可以称之为乐观系数或 悲观系数A, A在0与1之间，A为乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补， 决策时，预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再接现实主义预测值最 大化进行方案选择。
第27页/共43页
最小最大遗憾标准决策法
这种方法的原则是：假定决策者在各种备选方案中作出了选择之后，在执 行决策时发现，如果按当前的实际情况或称自然状态。不选择该方案。而选择 其他备选方案，收益会更高或亏损之间的差，会使决策者感到遗憾，未被选择 的方案与选择的方案二者之间的损益值，可以看作是决策者遗憾的程度，这个 值就被称为遗憾值，最小最大遗憾标准法就是以最小遗憾值为标准对方案所进 行的选择。
第35页/共43页
假如产品销售量如预期的那样畅销的概 率为60%，销 售不畅 销的概 率为20%，滞 销的概 率为20%，这 些概率 大大有 助于主 管人员 的决策 。这样 ，200万 美元投 资在5年假定 产品寿 命周期 内预计 每年可 的60万 美元,如 采用10万美元 的临时 装备方 案,5年 每年可 得12万 美元,如 果只看 至今回 收率,临 时装备 方案似 乎是更 令人满 意的。 不过， 这还要 考虑使 用资金 的情况 ，200万美元 在5年内 回收30%的投 资，通 常会被 认为比 10万美 元在同 样的年 限内回 收120% 的投资 更为可 取。 可见，决策树告诉决策人员偶然事件变 化的趋 势，在 多个设 想不同 装备方 案中， 每个方 案的利 润和亏 损额是 多少， 通过定 量分析 ，做出 科学的 决策。
3 群体讨论以便把每个想法搞清楚并作出评价 。
4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 ，最后的决策是综合排序最高的想法。
第21页/共43页
德尔菲法（Delphi technique） 是一种更复杂 、更耗时的方法。德尔菲法从不允许群体成员面对面 在一起开会。按以下步骤进行：
1 确定问题。通过一条列仔细设计访间卷，要求 成员握供可能的解决方案。
DECISIONS) ——涉及组织结构、信息传递和设施
第8页/共43页
L. Hunsaker & S. Hunsaker 决断性决策 灵活性决策 综合性决策
第9页/共43页
决策要有明确的目的。 决策要有若干可行的备择方案。。 决策要进行方案之间的比较和分析必须
确定评价标准。 决策的结果是要选择一个合理的方案。 决策是一个分析判断过程
例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引 进新产品的时机，是大规模的为此而进行装 备以保证生产费用尽可能地低，还是用比较 便宜的临时性工具，但生产费用会因此而较 高。用最简单的决策树可以很好地解决之一 问题。如图所示：
第34页/共43页
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
临时性设备的 投资$2 000 000
择上受到限制。 （6）组织不同利益的存在会导致决策目标、方案
和结果的差异。
第12页/共43页
有限理性假设的主要观点：
（1）人在完全理性和非理性之间的有限理性。 （2）在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。 （3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策方案
选择的合理性是相对的。 （4）决策者一般都厌恶风险，这使得风险大而经济
第31页/共43页
决策树的图形
概率分支
概率分支
概率分支 方案2
概率分支
决策点
概率分支
概率分支
第32页/共43页
期望值 期望值 期望值 期望值 期望值 期望值
决策树法的程序
1. 绘制决策树图形，一般从决策点开始，向右展开，即首先绘出决 策点，用符号□表示，然后引出方案分枝，在方案分枝处绘出自然状态结 点，用○表示，然后再绘出各种自然状态分枝，并标上概率值。
。
第20页/共43页
名义群体法(Nominal group technique）。群体成 员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说， 它遵循以下步骤：
1 成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之 前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
2 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提 交给群体。然后逐一地向大家说明自己的想法， 直到每个人的想法都表述完并已录下来为止。在 所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
比较方案
做出选 择
研究分析
第23页/共43页
决策技术
确定型决策 运筹学方法 技术经济方法
非确定型决策 概率统计方法 运筹学方
法 计算机决策支持系统
第24页/共43页
非确定型决策的数学方法
最大最大标准决策方法 最大最小标准决策方法 最小最大遗憾标准决策方法 现实定义标准决策法
第25页/共43页
第29页/共43页
风险型决策
利润标准方法 期望损失最小法 边际利润法 决策树法
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决策树法
决策树是一种形象的说法，它是利用一种形如树枝的图形， 帮助决策者决策的一种方法。决策树法也是一种风险型决策方法。 使用这种方法所需要的条件是决策者知道各种方案在各种不同状态 下的损益值，以及每种方案在各种情况下发生的概率值。决策的基 准仍然是期望利润最大化。
收益可观的方案不一定被选择。 （5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费
力寻找最佳方案。 （6）决策是一种文化现象。
第13页/共43页
结构良好问题 (Well-structured Problems) ——程序化决策 (Programmed Decision) 程序 (Procedure) 规则 (Rule) 政策 (Policy)
2. 计算期望值，将各方案的期望值相加。 3. 比较不同方案，选取期望值最大的那种方案
第33页/共43页
决策树
决策树是管理人员进行决策分析的最经典、 最有效的方法，它使我们有可能从各种行为 和决策点和与将来行为有关的决策点中看清 方向，指明了未来的决策点和可能发生的偶 然事件，还用记号表明各种不肯定事件可能 发生的概率。
第10页/共43页
理性假设是古典决策理论（也称规范决策理论）所 提出的观点，是基于“经济人”假设，主要是从经济的角 度来研究决策问题。有关理性决策的主要观点有：
（1）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报。 （2）决策者有唯一而明确的决策目标。 （3）决策者在进行决策时没有时间和成本的限制。 （4）决策者能够找到所有的可行方案，并清楚每一
决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负 面的影响，决策产生风险。
决策时不同风格的争论是最有创造性的。 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确
的措施，这将在错误的道路上走得更远。 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）
的。 决策不能解决问题，第而4页是/共4创3页造解决问题的机会。
第16页/共43页
决策体制
优点
利用的信息更完整 提供的方案更多 提高积极性和
方案的接受性 提高合法性
缺点
消耗时间与成本 少数人专制 屈从压力 责任不清
第17页/共43页
群体决策的效果和效率
决策的准确性 决策的速度 创造性程度 结果的接受程度
民族文化和组织文化 对决策风格的影
响
第18页/共43页
改善群体决策的方法
个方案的所有可能的结果。 （5）决策者清楚地了解所有的评价标准，且这些标
准及其重要性不随时间而改变。 （6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
第11页/共43页
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
头脑风暴法 (Brain Storming) 名义群体法 (Nominal Technique) 德尔菲法 (Delphi Technique) 电子会议 (Electronic Meeting)
第19页/共43页
是为了克服阻碍产生创造性方案的 遵从压力的一种相对简单的方法。 群体人员坐在一起，鼓励提出任何 种类的方案设计思想，同时禁止对 任何方案的批评