P-D-C-A管理课件

PDCA管理循环
例A：
P：降低产品不良率
①现状不良率：2.0%。 ②目标降低到1.5%（降幅0.5%）。 ③将现状2.0%不良率用「柏拉图」分析。 ④重要少数不良项目使用「鱼骨图法」分析，找 出重要少数不良项目。 ⑤拟定改善方案（4M）法。 ⑥准备改善之前置工作及计划时程（如下表）
PDCA管理循环
以上这些可能的原因应加以逐项分析，进行修
正措施，再进行新一轮的循环。
AP
改善措施 制定标准
AP
改善措施 制定标准
CD
调查 实施
AP
改善措施 制定标准
CD
调查 实施
CD
调查 实施
以上P－D－C－A一直循环，新的阶段又有新的目标。
「基准」，这种动作称之为「再发防止措施」。
PDCA管理循环
⑵再发防止措施—除去原因
不良发生时，必须追查真正原因，采取能除去原因的「再发防止措 施」，使不会再度发生同样原因的不良。例如因温度操作错误而发生不 良时： ①调查有无制定标准
没有标准时，立刻制定标准，即可除去温度操作错误的原因，使不良不 会再度发生。 ②调查是否有遵守制定标准
PDCA管理循环
管理循环P－D－C－A它是周而复始，永不停 止。「学无止境」，管理的工作也是无止境的。
管理循环已形成近代企业管理不可缺少的工 具，研发、人事、财务、行销、生产、品质、物 料、成本等任何一项管理工作，如力求改善，均 可带入使用。
具体如何运用P-D-C-A管理循环，请 参见以下例A和例B

PDCA管理循环
②拟定达成基准的方法（方法计划） 除了制定一个明确的基准以外，还必须拟定达成这个基准的
过程及作法，这种决定达成基准的方法叫「方法计划」。 拟定现场的各项工作方法，是很繁杂的工作，为了便于实施
「方法计划」，避免重复计划的拟定，方便管理，应该建立起 「标准书」的制度，标准书就像是都市的交通规则，是活动的规 范，也是品质管制活动的第一步，也是「方法计划」的基础。
为了使管理活动的顺利进行，对于现场的工作必须先要 有计划或是一定的标准，然后依照计划去进行工作。对于工 作必须时常加以调查了解工作状况，查核是否依照计划进行 工作，如果有不合乎计划或标准时，要采取行动使其依计划 或标准进行，如果计划不合理的，就要修改计划或标准，这 就是一种科学的管理过程。
PDCA管理循环
PDCA管理循环
4.改善措施（Action)
在调查过程中，若发现未依照命令实施作业时，应该立刻加 以纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理 的最重要的工作，这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的
对策反应，我们称之为「应急措施」。 “应急措施”虽然是
非常重要的一种行动，但是如果只有这种应急措施，对管理而言， 仍有其不足之处。只有“应急措施”，无法使管理做得好而有效 率，所以如果要使管理做得好且更有效率，就必须定期地做实施 结果的测定工作。调查实施结果，并检讨所获得的成果是否与基 准相一致，如果未维持「基准计划」的成果，则追查原因，发掘 问题，然后针对问题处进行修正「方法计划」的工作，例如变更 设备、调动人员及加强教育训练等措施，主要是除去发生问题的 原因，使同样的问题不会再次发生，一步一步的使成果能维持
项 目
内 容
P － P lan(计 划 ）
①要认清目的，即计划项目、计划目标。 ②要充分掌握与计划有关的项目。 ③现状分析。 ④以5W2H法从事思考。 ⑤属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用。 ⑥做成实施方案及实施时间。 ⑦可分阶段性，但要有连贯性。 ⑧应有数据可衡量及成果评估。
①依计划实施方案进行。
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例B
某一个企业，本年度的营业销售额计6500万元，希望次年度 能够提升30%，达8450万元，要达此一目标应采取哪些措施？
1、Plan(计划）
计划目标8450万元，每个月＝8450万元÷12＝704万元， 应先检视现有状况：
a.产品竞争力（products) b.促销方法（promotion) c.销售渠道（Place) d.销售价格（Price)
②有许多情形，作业者并不是不按照作业标准去做，而 是不知道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内 容，自然无法依照标准去实施。在这种情况下，就必须侧重 教育训练的力量，使作业者能充分了解所制定的标准。
③工作时，必须确实依照标准去进行，以各种方法使作 业者都具有遵照标准作业意愿，这就是提高品质意识的基础。
hg行销能力..材人f料员.机e供能.器管应力负理力（荷能（M力力Ma（n（apMtMoearwaicnaehlar)i)ngee)ment)生产能力
依据上面的各项分析，拟定计划（Plan)做法，并做成计划控制表。
如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时， 应增加工程瓶颈机器。
PDCA管理循环
在现场中，最直接影响工作的标准书就是「作业准」，作为 标准的主要目的有：
（1）实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。 （2）指示作业的顺序。 （3）指示注意事项。 （4）指示使用的机械、治具、工具。
PDCA管理循环
③在现场中，有许多重复的作业和工作，可以 利用作业标准作为「方法计划」的工具。当 然在现场中，除了「作业票标准」外，其他 的如检验标准、测定标准，也是很重要的工 作规范。
4、Action(改善措施）
分析出来的原因，加以对策突破。 实施执行（DO）的结果和检查（Check)后，与原 计划有差距，究其原因通常是：
⑴对计划的工作，事先未进行现状分析。 ⑵计划目标不当。 ⑶计划作法不当。 ⑷未依计划充分准备。 ⑸未依计划彻底执行。 ⑹执行过程中未有效控制。
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由此可见，如果能利用「标准书」作为 拟定达成目标的方法工具，必能事半功倍， 更易于达成预定目标。
PDCA管理循环
2.实施（Do)
有了周全的计划以后，现场干部就必须使现场作业人员 能遵照计划确实实施作业，这就是实施（DO）阶段。
①现场干部为了使计划顺利，必须以命令使部属遵守标 准，进行作业或工作，最重要的是使各项作业都能确实真正 依照作业去进行。
项 目
计划控制表
制表： 日期：
具 体 内 容
责任者 检查者
日 程 计 划
备 注
PDCA管理循环
⑦分配工作。 ⑧制定控制计划。 ⑨执行人员训练。
D:实施
①依计划方案实施。 ②日常性管理。 ③报表或图表反馈。
C：调查
①依报表或图表查核结果。
A：改善措施
①未达到目标时，利用「鱼骨图法」再分析，改善措施是否要修 订。 ②再衔接Plan(计划）.
若遵守标准操作，但结果不良，一定是标准错误，立刻修正操作标准。 ③调查是否了解制定标准
若因不了解制定标准而未预遵守时，立刻加强教育训练，使部属了解标 准。 ④调查标准是否合理，
因不合理而未遵守时，立刻修改标准使标准合理。 ⑤如果了解标准且标准又合理，但仍未被遵守时，必定是因为操作人员有 某种缺陷或品性不好，所以只要调整作业人员，即同样原因的不良不会 再度发生。
PDCA
PDCA管理循环
人往高处爬，低阶管理者期望能成为中阶、高阶管理人 员，高阶管理人员期望着企业不断的壮大，不断扩充，一个 企业要能够生生不息，管理者的管理能力更是要「永无休 止」，不断磨练，不断挑战。
管理的方法，一般是将管理的过程分为四个阶段，这四 个阶段就是「计划」（Plan), 「实施」（Do), 「调查」 （Check）, 「改善措施」﹝Action﹞。取这四个名词的第 一个英文字母，我们简称为P－D－C－A管理循环。
P
制定标准
D
实施
P－D－C－A 管理循环
例如：
「不良率要保持在0.1%以下」或「每天生产量不得少于 三万个」或「表面疵点每天不得超过3个」。决定这些具体 的基准，必须参考公司或上级的方针，更重要的是要了解 自己部门的工作能力，不要定得太低，也不要定得太高， 一定要恰到好处，否则就会失去制定基准的意义。
D － Do(实 施 ）
②实施前的准备。 ③其他部门的协力合作。
④过程中如有异常，应及时处理。
C－Check(调查）
①执行过程资料回馈。 ②检讨结果。
①检讨结果与原计划比较。
A－Action(改善措施） ②再利用鱼骨图法分析。
③修订下次计划及标准等。
PDCA管理循环
A
改善措施
C
调查