国外人力资源管理研究回顾与展望

国外人力资源管理研究回顾与展望
摘要:自1986 年Mahoney 和Desktop 将人力资源管理研究划分为宏观和微观两个研究分支以来,人力资源管理宏观与微观研究都取得了显著的进步,但两者一直处于互不交融的状态,各自沿着独立的轨道发展。

本文回顾了人力资源管理研究在过去几年内的进展,在此基础上以更加整合的研究视角,指出了已有研究的局限性和未来研究的发展方向。

关键词:人力资源管理研究;隔离;融合
技术革命和经济全球化迅速改变着企业的经营环境。

为了克服环境中的不确定性因素,继续保持企业的竞争优势,企业的人力资源管理面临着巨大的挑战。

与之相适应,传统的人力资源管理研究也需要为迎接新的挑战而作出调整,其中很重要的一点就是消除人力资源管理宏观与微观研究的隔离状。

就总体而言,人力资源管理研究的隔离状态不利于人力资源管理研究的发展,未来的研究应该以更加整合的视角寻求两者的融合。

一、人力资源管理研究的分类
虽然Mohoney 和Desktop 将人力资源管理研究划分为宏观和微观两个研究分支,但是,两者各自的内容仍包罗万象,为在纷繁复杂的研究中探求一个
比较清晰的结构,本文从两个维度对它们进行划分。

①
从分析层次的维度可以将人力资源管理研究划分为微观研究与宏观研究两大类。

宏观人力资源管理研究是在组织层次上进行的,关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。

微观人力资源管理研究是功能导向型的,在个体层次上进行,主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。

划分人力资源管理研究的另外一个维度是人力资源管理实践的数量(单一/ 复合) 。

无论是在组织层次上还是个体层次上进行人力资源管理研究都可以根据人力资源管理实践的数量作进一步的细分(详见图1) 。

现有的研究大多集中在领域Ⅱ和Ⅳ,而对领域Ⅰ和Ⅲ的研究相对较少。

本文接下来对这四个分支在过去几年里取得的成果,分别进行简单回顾。

二、人力资源管理研究的回顾
(一) 个体层次上的单一实践研究
1. 招聘。

面对频繁的员工流动和激烈的人才竞争,雇主怎样才能招聘到所需的员工呢? 研究者认为雇主应从五个方面增强自身的吸引力; (1) 明确目标员工的类型。

雇主首先应清楚自己的需求:是寻求与组织相适应的员工还是与工作匹配的员工。

(2) 利用求职者的偏好。

求职者对于公司规模的偏好各不相同,雇主应根据实际情况利用他们的不同偏好为招聘服务。

(3) 传达组织的真实信息。

招聘实质上是一个双向选择的过程,组织传达真实的信息有助于求职者了解组织的情况,帮助他们作出选择,从而无形中淘汰了不合适的求职者,同时借此行为展现组织的真诚,赢得求职者的信任,为将来员工适应组织,实现较高的组织承诺与较低的员工流动率奠定基础。

(4) 进行切合实际的工作预演(realistic job preview) 。

工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息。

研究者发现这种招聘新方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望,建立互相的信任,减少求职者对工作的负面认知并降低未来的员工流动率。

(5) 个性化的薪酬制度。

薪酬激励是人力资源管理非常重要也是最基本的激励方式,不同的薪酬安排对求职者产生大小不同的吸引力。

如今,员工需求千差万别,雇主应根据员工的不同情况来设计相应的薪酬体系以满足员工的需要。

2．挑选。

员工招聘进来以后,紧接着就要解决如何配备的问题,安排员工到合适的岗位,将不同员工组成团队等都涉及到对员工的挑选。

首先,挑选的依据是员工个性。

研究者认为个性可以预示重要的工作表现、领导能力、职业成功等。

在很多工作中,个性(主要是责任心) 与认知能力可以预测工作的质量与数量、员工的职业成功。

当然也有人对这种理论提出质疑。

Boudreau 等
(2001) 认为,个性或许可以通过人力资本和动机等因素间接地作用于职业成功,但实证研究表明,人力资本和动机等因素很少受到个性的影响。

其次,如何进行挑选。

既然根据员工个性能预测绩效,那么了解员工个性,在员工管理实践中利用个性已成为理所当然的事情。

管理者应该对员工进行动机测试,了解员工个性;通过精心设计的面试来筛选员工;分析员工对筛选系统的反应,消除筛选系统的副作用。

3．培训与开发。

知识经济时代,学习已成为员工的终身行为,企业必须通过把自己改造成学习型组织来应对竞争和挑战。

因而,人力资源管理中的培训与开发变得相当重要。

首先,新员工的社会化和定位。

由于新员工本身的特殊性,其培训内容有所侧重,培训专家认为,企业文化培训是新员工培训的主要内容之一。

员工主要通过非制度化培训来获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度,使新员工与企业尽快磨合,并融入企业。

Klein 和Veaver (2000) 研究发现,公司积极帮助员工参与职业定位,有利于他们更快地适应新环境,了解公司的历史战略目标。

而且员工往往会因此而能够更加认同公司的价值观,员工对组织的承诺也比较高。

其次,培训与开发的新目标。

培训与开发为解决现实问题而存在。

管理者目前面临三大难题:如何克服团队的绩效障碍(设备和人手不够等) ;怎样构建员工自我管理的心智模式;怎样构建培养团队的心智模式。

所以,工作技能培训、创新能力培训、团队合作精神培训和员工形象及心理培训已成为近年来的研究热点。

4．报酬。

对报酬的研究很多,综合起来还是围绕一些传统问题: (1) 报酬
的决定因素。

工作绩效(task performance) 不再是报酬的唯一决定因素,背景绩效（contextual performance) 在决定报酬方面也发挥着重要的作用。

(2) 不同的报酬方案对绩效的作用。

研究者设计了不同的报酬方案,并探求每一种方案的实际效果。

事实上,没有一种完美的报酬方案,任何一种报酬机制都有它的负面影响,管理者要做的是尽量减少、避免或弥补这种负面影响。

(3) 报酬的公平性。

组织内部报酬分散,研究者注意到等级工资制给员工造成的不公平感,从而导致许多激励问题。

所以,报酬公平(包括员工所感知的公平) 仍然是一个不容忽视的重要问题。

(4) 员工福利。

福利作为工资的补充,往往能收到金钱激励所不能收到的效果。

不爱护、不帮助员工的组织是得不到员工宝贵的忠诚与信赖的。

Lambert (2000) 认为,员工认识到组织为他们提供的价值,这反过来会促进他们回报组织的行为。

5．绩效管理。

绩效管理无法避免考核,近来有三个研究焦点值得关注: (1) 拓展考核内容。

仅仅评估那些由组织决定的、与特定工作相关的工作行为是不够的,考核越来越关心员工的角色外行为(extra n role behavior) 。

角色外行为是指员工可能作出的超越工作职责之外的行为。

角色外行为对组织战略的成功非常重要。

环境因素(组织文化) 与个体特征(负责、乐于接受挑战、适应性强等) 会影响员工的这类行为。

(2) 丰富考核标准。

由于外部环境迅速变化,员工的适应能力(对组织文化、工作压力的适应,对不确定性的忍耐) 与解决问题的能力对很多工作都非常关键。

所以,应该加入一些能够反映、测度和评价员工行为实际变化,以及态度和反应改善状况的考核指标。

(3) 反馈机制。

考核并不是绩效管理的全部内容,管理者应该将考核的结果反馈给员工,通过表
扬或批评来改善员工的行为。

一个支持性的环境、员工的自我效能(员工应付不确定情况的信心) 、员工对组织和绩效管理体系的态度、管理者与下属之间的关系、管理者的沟通技巧和艺术等都会影响考核反馈的接受程度。

6．工作设计与参与。

工作设计与参与主要涉及两方面的内容: (1) 工作设计的新使命。

工作与家庭冲突,以及工作和生活满意度等问题,伴随工作本身的变化、员工收入的提高以及生活观念的变革而凸显出来。

怎样设计工作才能帮助员工在工作与生活、家庭与公司之间很好地保持平衡呢? 在世界500 强企业中已经有300 多家设置了工作—家庭副总裁的职位。

目的就是关心、解决员工的工作与家庭生活之间的冲突。

研究者探讨过各种不同的工作设计方案(轮班工作计划、弹性工作时间和压缩工作周等) 以及它们的实际效果。

(2) 参与团队及团队授权的重要性。

研究者普遍认为,积极参与和团队授权可以影响员工的工作态度、满意度、员工表现与组织绩效。

(二) 个体层次上的复合研究
个体层次上的复合研究最突出的是对心理契约的研究。

随着经济全球化的发展,企业重组、兼并与并购、大规模的裁员使得企业人力资源的心理状态始终处于变动之中。

人力资源管理的任务是,保证员工持续、忠诚地为企业服务,促使员工与企业达成(除了正式雇佣合同之外) 一份心理契约来维护组织心理状态的稳定性。

心理契约在内涵上存有独有论和共享论的矛盾;在构成基础上又存在权利义务论和承诺论的纷争。

笔者认为,我们最好把心理契约看作是人力资源管理实践与个体态度、行为之间的联合机制。

组织文化、人力资源管理实践和人力资源政策等是影响心理契约构建的因素。

研究者们大多认为,心理契约作为联系员工和组织的心理纽带,会影响员工的行为和态度、工作绩效、满意度及流动率等。

但是,现有的研究探讨心理契约的前置条件和存在障碍的并不多见。

(三) 组织层次上的复合研究
组织层次上的复合研究包含两方面的议题:人力资源管理实践和组织绩效的关系和人力资源管理实践的分类。

1．人力资源管理实践和组织绩效的关系。

人力资源管理实践的目的就是帮助组织实现其战略目标,其作用具体表现改善组织的绩效。

所以,自20 世纪90 年代中期以来,阐述人力资源管理和组织绩效的关系一直是宏观研究的主题。

这个领域的研究在美国、法国、新西兰和日本等许多国家里都得到了飞速的发展。

研究的内容也非常丰富,以Huselid(1995) 的人力资源管理实践与公司财务状况之间的关系研究为代表,在过去的几年里,大量的研究致力于解
释人力资源管理系统(HRMS) 怎样才能帮助公司实现战略目标。

如Lam和White (1998) 在对14家制造企业进行了研究以后发现,公司的人力资源管理同资产增值、销售额增加、股票增值相关。

这个领域出现了新的研究动态,美国的研究者们已经开始总结、评估已有的研究并寻求新的研究范式。

2．对人力资源管理实践的分类。

研究者一直致力于将庞杂的人力资源管理实践分门别类,他们提出了不同的方法,总结起来主要有三种: (1) 根据实践的目的来分类。

主要有培训员工使其获得知识与技术;采用各种方式激励员工,以激发和培养工作动机;或是扩大员工职责范围,为发挥员工潜力而进行授权。

(2) 根据实践中采用的方式或方法来进行分类。

通常,研究者根据信息共享、知识/ 技术、权力、奖励等因素来对人力资源管理实践进行分类。

(3) 采取聚类分析的方法。

研究者对组织实施的相似的人力资源管理系统进行归类,有人将其分为综合系统、参与系统等五类;也有人认为,人力资源管理实践不是监督就是控制。

(四) 组织层次上的单独研究
在组织层次上单独研究人力资源管理实践的文献比较少见。

近来的研究主要集中在证明人力资源管理实践对组织绩效的作用方面。

这种作用通过绩效的测度指标在实践中得到了反映。

有学者研究了工作设计、人力资源政策的选择、员工报酬、工作团队的组建和领导特征的多样化等对组织绩效的影响。

这些影响因素有可能在销售额、顾客满意度、利润、产品质量与劳动生
产率上得到体现。

三、现有研究的不足
虽然人力资源管理宏观和微观各领域的研究都取得了显著的成就,但是相互之间的分离是显而易见的,四个分支的研究在各自的轨道上平行地发展着。

笔者认为,现有的人力资源管理研究存在以下两方面的不足:
(一) 忽视了微观研究和宏观研究的互相融合问题
微观研究更多地集中在单独的人力资源管理实践上,主要致力于解释个体差异,研究具体的管理实践怎样提高个体的工作效率、工作质量或工作满意度。

研究者在该领域作出了卓越的贡献,形成了各自独特的技术、技巧和方法。

例如,工作预演、认知能力测试和360 度绩效考核等,推动了实际管理工作的开展。

关注细节是微观研究的特点,但着眼于过分细微之处,往往会忽视整体的和谐。

当研究者越来越关注一个相对狭窄的单个人力资源管理实践的现象时,常常会看不到组织整体的人力资源管理实践的最终目标。

宏观研究在整体上寻求把人力资源管理系统当成一个目标而不是个体实践来理解。

宏观研究主要偏重于解释组织差异,主要研究人力资源管理系统在
实现组织战略目标方面的作用,或人力资源管理系统与组织战略互相匹配的状况。

宏观研究者认为,人力资源管理实践应该是一个协调的系统,各种实践最终都是为了提高组织绩效和实现战略目标。

他们偏好于面向未来的更广阔的实践运作项目,提出了很多战略性议题,如规定接受正式绩效考评的职工比例和员工每年参加培训的平均时间等。

但是,宏观研究常常忽视实施特定的人力资源管理实践的技术或细节方面,从而导致一项很好的政策在实际运作过程中往往会背离管理者的初衷。

因为人力资源政策再完善,也必须通过实际的人力资源管理运作来体现,员工只对实际的人力资源管理实践(而不是公司制定的政策与战略) 作出反应。

(二) 忽视了不同管理实践之间的匹配与整合
对单个人力资源管理实践进行研究固然很重要,但是研究者经常会忽视其他可能存在的人力资源管理实践对观察结果的影响。

以员工满意度研究为例,假如研究者过分关注薪酬激励的影响,那么很可能会对有关薪酬激励的某项人力资源管理实践作出过分的评价。

事实上,组织内部影响员工满意度的因素有很多。

如果研究者仅仅根据薪酬激励简单作出结论,那么很可能就会忽视其他激励方式的效果。

影响组织绩效的是人力资源管理实践的系统,而非单独的人力资源管理实践。

组织实施的人力资源管理实践是复合的,人力资源管理实践是相互作
用、相互影响的。

不同的人力资源管理实践应该相互匹配,只有互相协调的人力资源管理实践才可能产生协同效应,共同协助组织实现战略目标。

所以,管理者应该在系统背景下设计人力资源管理实践,把不同的实践整合成系统来进行评估。

四、未来人力资源管理研究的趋势与主题
人力资源管理研究各个分支之间应该是互相融合、互相借鉴的关系。

而事实上,在过去的近20 年里,宏观和微观研究在分离的轨道上越走越远。

处于隔离状态的人力资源管理研究不仅对现实只有有限的指导意义,而且从长远看,也必然会牵制人力资源管理的进一步发展。

未来的人力资源管理研究应该克服这些缺陷,实现整体协调的发展。

(一) 微观和宏观研究的相互融合
1．宏观研究与微观研究可以互相借鉴。

以往的宏观研究忽视了人力资源管理实践的细节。

如果宏观研究能够借鉴微观研究的严谨方法体系和技巧,那么必将获益匪浅。

微观研究应该注意从整体上把握人力资源管理,把人力资源管理看成是一个系统目标,而不是单个人力资源管理实践来理解。

研究者应该将注意力转向人力资源管理系统,从系统的视角来理解、设计和应用单个人力资源管理实践。

2．区分人力资源政策和人力资源管理实践。

毕竟,解释组织绩效的是真实的人力资源管理实践,而不是宏观的人力资源管理政策,很多管理者没能认识到这一点。

实际上,制定一项政策并没有多大的实际意义,而重要的是,这项政策在实际当中能否得到不折不扣的执行,是否发挥了它的作用,是否产生了政策制定者想要达到的效果。

很多看上去、听起来都很好的政策在实践中往往没有发挥应有的作用。

为什么带有良好的主观愿望的人力资源政策却会导致实际执行走样的人力资源管理实践呢? 这是未来的研究必须回答的问题。

3．建立员工与组织的战略联盟。

员工是组织成功的关键因素,应该将员工与组织战略联系在一起,这已经不是什么人力资源管理的新鲜话题。

但问题是如何建立这样的战略联盟,如何分解组织战略,使得员工认识到组织的目标? 如何支持这样一个联盟? 什么时候这种联盟对组织的贡献最大? 联盟的结果是什么?这些都是值得研究者进一步探讨的问题。

(二) 单个与复合：>人力资源管理实践的相互融合
1．了解人力资源管理实践之间的差异。

不同的组织采用不同的人力资源管理实践系统,在同一个组织内部,人力资源管理实践是丰富多样的。

组织不可能照抄照搬其他成功者的实践,适应才是最好的。

未来的研究应该是根据组织的特殊情况设计和实施合适的人力资源管理实践。

2．实现人力资源管理实践之间的有效协同。

组织的人力资源管理实践是
一个系统的概念。

作为一个系统的有机组成部分,各人力资源管理实践应该互相补充,而不是互相冲突。

组织的人力资源管理实践应该互相协调、彼此匹配,产生协同效应。

对于不同实践之间的匹配问题,研究者已经从概念与经验层面进行了初步的探讨,但如何界定它们之间的匹配,怎样开发和测度彼此匹配产生的协同效应,这必将是未来的研究
主题。

3．关注员工认知。

未来的人力资源管理研究将更多的关注员工的认知,因为个体对于人力资源管理实践的认知是其一切行为的先导,不同员工对于人力资源管理实践的认知差异很大。

为什么员工的认知会出现如此大的差异,人力资源管理实践的哪些方面会导致员工认知分歧,在组织内部存在分歧的情况下如何通过沟通、协调和合作来迅速达成一致,这些都是管理者必须面对和解决的问题。

(三) 开展多层次的研究
宏观和微观的融合还应该表现为多层次的研究。

随着研究者收集资料便利程度的提高和对先进的数据处理技术的掌握,他们可以在个体、工作和组织等多个层面上开展研究。

除了经验性研究之外,研究者还可以进一步发展概念和理论的建模工作。

参考文献:
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