《管理学》课程教案

《管理学》课程教案
课程进度计划表
第一章管理活动与管理理论
主要教学目标：
通过该章节的学习，使学生：了解管理的定义，管理的七种职能，管理者所扮演的三大类角色，管理者所具备的三大技能；理解各种管理定义的联系与区别，各种管理职能的具体含义及相互关系，管理的两种属性及区别；掌握学会对身边的管理者能否胜任其工作指出判断，学会对所熟悉的组织可能遇到的有些管理问题进行分析并提出解决这些问题的合理思路。

教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。

教学重点及难点：
教学重点：管理理论的发展、管理的职能、管理者的角色和技能要求。

教学难点：管理的二重性、管理的科学性和艺术性。

第一节管理活动及早期管理思想
一、管理活动
（一）管理的定义：管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。

（二）管理的职能
（三）管理者的角色与技能：1、管理者的角色；2、管理者的技能
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。

角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。

”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。

明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。

这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。

人际关系角色
1.挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。

由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。

作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。

2.领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。

这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。

在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。

正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

3.联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。

通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。

这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。

实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

信息方面的角色
1.监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。

他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。

担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。

当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

2.信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。

管理者必须分享并分配
信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。

当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

3.发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。

管理者把一些信息发送给组织之外的人。

而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。

例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

决策方面的角色
1.企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。

管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。

而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。

这就是开始决策的阶段。

2.危机处理者角色
企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。

在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。

在危机的处理中，时机是非常重要的。

而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。

实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。

没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。

3.资源分配者
管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。

更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。

接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。

管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。

在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。

4.谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。

对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。

一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。

谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。

管理者需要三种基本的技能：即技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能（technical skills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。

对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理员工所从事的工作。

人际技能（human skills)是指具有良好人际技能的管理者能够使员工对企业充满热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。

概念技能（conceptual skills），是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。

对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

二、早期管理思想
（一）中国早期管理思想
分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。

顺“道”；重人；人和；守信；利器；求实；对策；节俭；法制
（二）外国早期管理思想
1、关于管理的职能：①关于管理人员的职能
②人事管理(罗伯特•欧文)
③关于组织职能
2、关于管理人员所具备的素质
3、关于动作和工时研究：亚当•斯密关于“制针厂”的例子
4、关于专业化和劳动分工：亚当•斯密和查尔斯•巴贝奇
第二节管理理论的形成与发展
一、管理学理论的萌芽
（一）有关管理职能、原则方面的论述
（二)有关具体的管理技术和方法方面的论述
二、古典管理理论
（一）泰罗的科学管理理论
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

4.实行有差别的计件工资制。

5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7.实行职能工长制。

8.在管理控制上实行例外原则。

（二)法约尔的一般管理理论
1.法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。

通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。

进一步得出了普遍意义上的管理定义，即：管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。

2.提出管理的五大职能
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。

管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员间的工作。

3.法约尔提出了一般管理的14项原则: 即劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神。

（三）韦伯的理想的行政组织体系理论
韦伯的行政组织理论的核心内容有：
1．权力的基础
行政组织理论的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权力实行管理。

韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权力将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权力中心实施管理。

2．行政组织的特征
韦伯所提出的行政组织理论具有以下特征：（1）劳动分工。

（2）权威等级。

（3）正式的甄选（4）正式的规则和法规（5）服从制度规定（6）管理者与所有者分离。

三、新古典管理理论
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
1924～1932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。

1924年11月，霍桑工厂内的研究者在本厂的继电器车间开展了厂房照明条件与生产效率关系的实验研究。

研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率（有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率）。

随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。

1927年梅奥等人应邀参与这项工作。

从1927～1932年, 他们以“继电器装配组”和“云母片剥离组”女工为被试，通过改变或控制一系列福利条件重复了照明实验。

结果发现，在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。

研究者从这一事实中意识到，工人参与试验的自豪感极大地激发了其工作热情，促使小组成员滋生出一种高昂的团体精神。

这说明职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更有效的因素。

在此基础上，梅奥等在1928～1932年中，又对厂内2100名职工进行了采访,开展了一次涉及面很广的关于士气问题的研究。

起初,他们按事先设计的提纲提问,以了解职工对工作、工资、监督等方面的意见，但收效不大。

后来的访谈改由职工自由抒发意见。

由于采访过程既满足了职工的尊重需要，又为其提供了发泄不满情绪和提合理化建议的机会，结果职工士气高涨，产量大幅度上升。

为了探索群体内人际关系与生产效率之间的联系，研究者在1931～1932年间进行了对群体的观察研究。

结果发现，正式群体内存在着非正式群体，这种非正式群体内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，它约束着每个成员的行为。

实验的四个阶段
一、照明实验。

时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。

可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。

具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。

研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理
学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、福利实验。

时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。

但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。

实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。

这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的相互关系。

三、访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。

工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。

访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。

访谈计划持续了两年多。

工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。

发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

四、群体实验。

梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。

对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。

实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。

但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。

深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。

他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。

进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。

这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。

由此提出“非正式群体”的概念，
认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。

同时，加强了内部的协作关系。

实验结论
1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；
2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；
3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

（二)巴纳德的组织理论
四、现代管理理论
（一）管理程序学派
代表人物：
创始人是享利•法约尔
前期代表人物有厄威克、古利克
后期代表人物有孔茨、奥唐奈
主要观点：无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。

（二) 行为科学学派
（三）决策理论学派
代表人物：赫伯特•西蒙、代表作《管理决策新科学》
主要思想：管理就是决策
（四）系统管理理论学派
代表人物：
最早是巴纳德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《组织与管理：系统与权变的方法》。

主要思想：
（1）组织是一个开放的社会技术系统，由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。

（2）以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系。

（五）权变管理理论
主要观点：
（1）组织管理没有绝对正确的方法
（2）采用哪一种管理方法要视组织的实际情况和所处的环境而定
（3）每个学派的理论和方法都是可取的
（六）管理科学学派
二战中调动军队、设备和发战后用于企业管理
展潜艇方面的技术决策问题主张：运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题。

补充学习：管理理论新发展
一、企业战略
(一)发展过程
出现盛行时期战略管理时期
(20世纪60年代) (20世纪70年代) (20世纪80年代)
(二)战略管理的定义和内容
经营条件一种或几种有经营宗旨
外部环境效的战略和经营目标
内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制
(三)企业战略的分类
二、企业文化
美国：理论发源地艰苦奋斗的精神力量日本自然条
日本：实践成功地价值观：忠孝、智慧件的劣势
企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

企业文化企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。

组的组成制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。

物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。

企业文化的功能导向作用(思想和行为)
凝聚作用(员工)
约束和辐射作用(员工行为)
三、学习型组织
学习型组织的五项修炼：
1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体
2、超越自我：从整合全局的整体利益出发
3、改变心智模式：分析问题利用已有的心智模式
不客观
心智模式
4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。

5、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。

四、企业再造(业务流程重组BRP)
1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场的新方法——企业流程再造。

目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。

方法：最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。

第二章管理道德与企业社会责任
主要教学目标：
通过该章节的学习，使学生：教学要求：了解道德与社会责任的定义，道德观的种类，社会责任观的种类，对特定组织——企业来说，其社会责任的具体体现；理解每种道德观的内容与区别，影响管理者道德素质的因素，提高员工道德素质的途径，中外社会责任观的内容与区别，赞成和反对企业承担的各种理由，企业社会责任与长期经营业绩之间的关系；掌握学会判断民主管理行为是否合乎道德规范，学会判断某个企业是否承担了必要的社会责任，学会帮助那些处于道德困境的组织怎样走出这种困境。

教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。

教学重点及难点：
教学重点：每种道德观的内容与区别，影响管理者道德素质的因素。

教学难点：提高员工道德素质的途径。

第一节几种相关的道德观
一、道德概述
（一）道德的定义
（二）四种道德观：1、道德的功利观；2、道德的权利观；3、公平理论道德观；4、综合社会契约理论观
1.道德的功利观
这种道德观对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标，但它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下，同时，它也会导致一些利益相关者stakeholders）的权利受到忽视。

2.道德的权利观
这种道德观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。

但它也有消极的一面（主要是针对组织而言），即接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。

3.公平理论道德观
这种道德观有利于保护那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，但不利于培养员工的风险意识和创新精神。

4.综合社会契约理论观
这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。

二、影响管理者道德素质的因素
（一）道德发展阶段
（二）个人特征
（三）结构变量
（四）组织文化
（五）问题强度
第二节改善企业道德与企业社会责任
一、提高员工道德素质的途径
（一）挑选高道德素质的员工
（二）建立道德准则决策规则
（三）在道德方面领导员工
（四）设定工作目标
（五）对员工进行道德教育
（六）对绩效进行全面评价
（七）进行独立的社会审计
（八）提供正式的保护机制
二、社会责任概述
（一）社会责任的定义
（二）种社会责任观：1、古典观（或纯经济观）；2、社会经济观
（三）赞成和反对企业承担社会责任的理由
赞成企业承担社会责任的理由主要有：满足公众期望；增加长期利润；承担道德义务；塑造良好的公众形象；创造良好的环境；阻止政府的进一步管制；责任和权力相称；符合股东利益；拥有资源和预防胜于治疗。

反对企业承担社会责任的理由主要有：违反利润最大化原则；冲淡目
标；不能补偿成本；权力过大；缺乏技能；缺乏责任和缺乏广泛的公众支持。

（四）社会责任与经营业绩
（五）社会责任的具体体现：1、企业对环境的责任；2、企业对员工的责任；3、企业对顾客的责任；4、企业对竞争对手的责任；5、企业对投资者的责任；6、企业对所在社区的责任。