管理史上“三部曲”：行为管理、计划管理与战略管理

管理史上“三部曲”：行为管理、计划管理与战略管理
管理史上“三部曲”来自北大纵横00:0009:55
从发展历程来看，管理学可简要地分为三大阶段，即从上世纪初发源的行为管理，到“二战”结束后推行的计划管理，再到上世纪八十年代之后流行的战略管理。

不难理解，管理首先是对人的管理，是对人的行为进行规范、引导。

规模化的企业经营，需要制定组织目标、实施计划管理，为此要内部基于股东价值追求，外部观照领先企业指标，而长期计划就与发展战略息息相关。

另外，制订的战略目标或长期计划，需要在企业内部进行模块分解、层级宣贯。

但进入不确定和非线性增长时代之后，企业的战略方向比竞争方法更重要，把握行业发展趋势优先于实现指标增长，以战略定位为引导的战略规划开始价值重现。

当然了，三大阶段并非泾渭分明，不仅互有交叉重叠，而且各大阶段的理论工具本身仍在不断进步、创新。

可以说，（企业）管理理论的发展、繁荣，从来离不开大学教授、管理顾问的积极参与，何况两种身份经常是不断转换、相互兼容的。

第一阶段：行为管理一
泰勒的科学管理
1911年，《科学管理原理》问世，被公认为现代管理科学的开山之作。

作者弗雷德里克·温斯洛·泰勒堪称“草根逆袭”的典范，从一线技工到工程师，最后以为企业做免费管理顾问为己任，在那个年代“知识付费”太遥远了。

当时，美国劳动生产率低下，资源浪费严重。

泰勒着眼于企业的基层管理，提出了科学管理原理。

他认为管理的主要目的就是使劳资双方利益最大化，而实现方式只能是提高劳动生产率。

在该书中，泰勒系统地提出了科学管理的基本思想，涉及专业分工、标准化及最优化等，并对企业作业管理、组织管理等进行了全面阐述。

1.制定科学的作业方法，确定工人一天必
须完成的标准工作量。

2.科学选择和培训工人，
使他们摆脱经验依赖，按照作业标准工作。

3.
实行有差别的计件工资制，按作业标准和时间
定额，规定不同的工资率。

4.将计划职能与执
行职能分开，前者实际为管理职能，后者则是
工人的劳动职能。

5.实行职能工长制，为随后
职能部门的建立和管理专业化打下了基础。

6.
实行例外原则，高管把处理一般事物的权限下
放给下级，仅保留对例外事项的决策权和监督
权。

该书一经问世，立即引起了美国企业界、管理学界的广泛关注，“泰勒制”掀起了一场企业管理的变革。

二
经济人、社会人与决策人
从古典管理理论出发，员工被视为自私自利的“经济人”，所有活动只是为了追求个人利益的最大化，所以金钱才是刺激其积极性的唯一动力。

上世纪三十年代，在著名“霍桑实验”的基础上，心理学家乔治˙埃尔顿˙梅奥提出了“社会人”假设。

他认为，人是独特的社会结构，只有使自己完全投入到集体之中才能实现彻底自由；除物质方面因素外，更重要的是心理和社会方面的需求，比如友情、忠诚、关爱、安全感、归属感及渴望受人尊敬等。

1958年，赫伯特˙西蒙在与詹姆斯·马奇教授合著《组织》，书中构造了“决策人”假设，随后奠立了决策理论学派。

1978年，西蒙因“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，荣获诺贝尔经济学奖。

其前提是把从最高领导到操作层的所有人，都看成自主决策后采取相应行动的主体；而决策是由前提推出结论的过程，包括来自经验、知识和情报的事实前提，以及来自情感、动机和需要的价值前提，组织就是一个“诱因和贡献”的平衡系统。

上述假设把经济利益、社会心理需要等视为一种可变的决策前提，这就提供了管理理论的一个新着眼点，即不再无休止地争论人
的本性问题，而是创造条件调节那些影响个人决策的前提。

三
阿米巴模式与合伙制
当年创办京瓷公司，出资者让年轻的稻盛和夫凭技术持股，所以稻盛心存感恩。

企业初期前景不明，几个大学毕业生“逼宫”三天三夜要求保证待遇。

稻盛先生被迫指天发誓，表白“绝不心存私念”、承诺将来利益分享才得以脱身。

1998年，稻盛和夫出版了《阿米巴经营》，开创了独具特色的经营模式。

基于“敬天悯人”的经营哲学和精细的部门独立核算管理，该模式将企业划分为若干不断细胞裂变的“阿米巴”小集体，每个“巴”自行制订计划、独立核算并持续自主成长。

在此基础上，让每一位员工都成为主角，全员参与经营，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。

据说，阿米巴模式先后在日本300多家公司中得以贯彻实施，在中国大陆却风靡了无数企业。

需要指出的是，阿米巴的基本原则是“经营业绩完成情况不与绩效奖惩挂钩”，讲求的是“经营人心”。

到了华夏神州，则不可避免地做出根本性变通，否则“谁跟你玩儿”？合伙制古已有之，对债务负无限责任的为普通合伙人（掌握经营权），仅承担出资额对等责任的为有限合伙人。

这种商业组织形式灵活、管理简单，但难以对外融资和做强做大。

因而在“大航海时代”之后，股份制公司开始占据市场经济主导地位，并催生了资本主义革命和工业化浪潮。

风水轮流转。

在信息化社会发源地和大本营的美国硅谷，不管天使投资者、风险投资家还是战略投资机构如何强势，创业团队总能保留相当比例的股份，因为如此方能双方利益最大化。

进入互联网时代，股份制的游戏规则发生彻底变化。

2004年谷歌上市之后，“AB股”制度开始流行起来。

如创始人获B股，其他投资者或公众股东获A股，B股投票权可以是A股的若干倍，所谓“同股同利不同（表决）权”。

2015年9月，在连续被港交所、纳斯达克拒绝之后，阿里巴巴终于在美国纽交所成功上市，其“颠覆性规则”就是：股份公司采用合伙人制管理模式，他们有权提名半数以上的董事。

也就是说，合伙人永远掌控公司决策权
（董事会），这与其持股比例完全脱钩了，比“AB股”更上层楼。

利益高于情怀，一切归于现实。

二、计划管理
一
最佳实践、标杆管理与卓越绩效
1926年，芝加哥大学詹姆斯·麦肯锡教授创建了后来闻名天下的麦肯锡咨询公司。

作为最早撰写管理会计、预算控制等方面论著的麦肯锡，为亲手创建的全球第一家咨询公司确立了使命：帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善。

对此，可从以下三大角度进行解读：第一，客户聚焦大型龙头企业，只为其高层提供顾问服务。

麦肯锡公司就是“高价格”咨询服务的代名词，真可惜泰勒生活的时代太超前。

第二，麦肯锡公司的看家本领就是“最佳实践”，即为持续有效地达到企业目标，而寻找并采取最成功的解决方案或解决问题的方法，并被以“放之四海而皆准”的高度全面推广。

第三，咨询顾问一定保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。

1935年，麦肯锡本人自信满满地出任Marshall Field百货公司总裁，大刀阔斧的改革整顿很快夭折，郁郁而终的麦肯锡为同行留下了一条重要训示。

1979年，美国施乐公司首创标杆管理，很快风靡全球，据称“世界500强”公司中，有95%以上都不同程度地开展了标杆管理的应用实践。

因此，标杆管理得以与流程再造、战略联盟一起，并列20世纪90年代的“三大管理法宝”。

所谓“标杆管理”，就是寻找一个具体的先进榜样，解剖其系列先进指标，研究其深层次成功要素，向其对标而发现并解决企业自身的问题，最终实现赶超。

总之，这是一个持续渐进的学习、变革和创新的过程。

不难看出，上述思想方法与麦肯锡的“最佳实践”如出一辙。

应当承认，“学习先进”很有必要，甚至短期内可以实现“多快好省”，但过度注重“标杆”往往失之静态化和表象化，最后或者东施效颦，或者邯郸学步。

更重要的是，持续不断的“比学赶帮超”，难免抬高赶超成本、丧失转型升级机遇，陷入同质化竞争的怪圈，正所谓“标杆陷阱”。

无独有偶，上世纪八十年代后期，源自美国“波多里奇奖评审标准”的“卓越绩效”开始大行其道。

要注意，卓越绩
效模式本身不是目标，而是提供一种评价方法，其要点是：以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果七个方面；通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步、发展，提高组织的整体绩效与能力，为顾客及其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

爱美之心人皆有之，但“人造美女”呢？
二
平衡记分卡、战略地图与战略解码
1992年，《哈佛商业评论》发文“平衡记分卡：驱动绩效的量度”，作者罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿教授随后正式出版《平衡记分卡》一书。

其核心思想是：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

因此，我们必须用一个将组织远景转变为由系统的绩效指标架构来评价组织绩效，相关四项指标分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。

如此一来，企业得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做抓手，把组织使命和策略转变为一套前后连贯的绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

2004年，两位作者又联手推出新书《战略地图》，旨在以平衡计分卡的四个维度为支撑，通过分析相互关系而绘制出企业战略因果关系图。

在操作步骤上，制定战略地图首先要确定股东价值差距（财务层面）。

比如，股东期望五年之后销售收入达到五亿元，但目前只有一亿元，那么差距四亿元就是企业的总体目标。

为实现上述战略目标，企业需要通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新并建立战略优势和效率（内部流程），进而把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）的预期差距。

近年来，“战略解码”日益流行，它是指通过可视化的方式，将组织的战略任务转化为全体员工可理解、可执行的行为之过程，具体而言有五大要点。

第一，战略解
码能有效地提升战略执行力。

第二，解码会议的重要产出，是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。

第三，战略解码帮助企业划分职责边界，确定绩效考核指标，促使绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。

第四，解码会议将企业高层召集在一起，就战略性问题进行充分讨论，实现企业对发展压力和未来信心的传导。

第五，通过战略解码、绩效培训等活动，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。

不难发现，“战略地图”和“战略解码”密切相关。

简而言之，前者侧重提出战略目标，并在各个运营维度上做路径分解；后者擅长通过会议讨论、责任书签订等形式，将战略指标在不同层级之间宣贯下去。

实际上，不论是战略地图还是战略解码，都是重在战略计划的分解和执行，但问题在于究竟如何正确、合理地制订战略计划？这才是大前提。

而其所谓战略目标，往往不过是企业（股东）追求的长期经营计划。

因此，从平衡记分卡到战略地图/解码，本质上都依然停留计划管理层面，套上“战略马甲”也无济于事。

你不能描述，就无法评价；你无法评价，就难以进行管理。

三、战略管理
一
伊戈尔·安索夫的公司战略
1965年，曾在美国军火巨头洛克希德公司任副总裁的安索夫，推出其成名作《公司战略》，并在1972年正式提出“战略管理”概念。

1976年，他出版了《从战略计划到战略管理》，3年后又推出《战略管理论》。

从在军事、艺术领域的运用出发，安索夫明确指出：战略就是将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合，而形成的一系列经营管理业务；所谓战略管理，就是高层管理者为保证企业的可持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本性、长远性规划与指导。

他认为，公司战略的必要性，源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，且新目标也需要通过战略规划而产生。

因此，安索夫指出公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业
的目标，并明确实现目标所需要采取的行动。

更进一步，他指出公司战略的四个构成要素，分别是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用；战略管理有八大模式，包括外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权利、权力结构、战略领导和战略行为。

另外，安索夫将经营战略分为两部分，即决定各业务方针的“事业战略”及全面管理上述战略的“企业战略”；后者是决定各项业务的发展走向，并最终决定业务结构的整体战略，是对所有业务的综合管理。

无疑，安索夫当之无愧为“公司战略开山鼻祖”，不仅明确了战略暨战略管理的概念，奠立了战略管理的基础和框架，而且指出了制订战略规划的操作路径。

但美中不足的是，其战略解读及相应分析工具，仍局限于企业位置暨战略目标、业务决策暨长期计划层面，对企业如何确立“发展方向”这一核心问题语焉不详，真是殊为可惜。

顺便一提的是，晚年在美国大学任教之余，安索夫还成立了一家战略管理咨询公司。

二
迈克尔˖波特的竞争战略
说来有趣，荣膺哈佛大学最高荣誉“大学教授”的波特，当年留校担任助教期间，曾差点因碌碌无为而被扫地出门。

1980-1990年期间，波特“小宇宙爆发”，连续推出《竞争战略》《竞争优势》和《国家竞争力》之“竞争三部曲”，由此赢得“当今全球第一战略大师”尊荣，在“2005世界管理思想家50强”上高居榜首。

简而言之，波特的理论贡献主要体现为三大创新：1.“五力模型”。

影响行业格局和竞争策略的有五大因素，包括行业中现有对手之间的竞争，市场新生力量的威胁，可替代的商品或服务，供应商的还价能力，以及消费者的还价能力。

2.三大通用战略。

总成本领先战略，差异化战略，专一化战略，均是旨在使企业经营在产业竞争中高人一筹；有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但通常情况下需要保持专注。

3.价值链工具。

除了视具体情况和自身特点来选择战略方针，还应考虑连接产品或供给的系列信道即价值链条，具体可分为内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销、售后服务五种主要活动。

其中，波特本人最情有独钟的是“三大通用战略”，甚至认
为“放之四海而皆准”。

在对战略的本质认识上，波特提出：战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称；战略就是与众不同的竞争方法，是取舍。

面对“局限于运营层面”的广泛质疑，2014年，波特在《哈佛商业评论》上发文“什么是战略”予以反驳。

但其解释依然令人失望：作为战略核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动（竞争优势或有利的市场地位）；由成本领先、差异化和专一化构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。

显然，波特将源自营销传播领域的“定位”概念引入战略层面，并被尊为“战略定位”学派掌门人，但始终未能摆脱竞争策略“三板斧”的束缚。

2012年，全球排位前五的摩立特咨询集团倒闭了。

波特本人承认参与了该公司的创建和发展，虽然这未必证实其理论工具的局限性，但至少说明管理理论与企业实践之间存有相当大的落差。

三
裴中阳的战略定位
综上所述，安索夫、波特开创并奠立了战略管理的基础，意识到了战略方向的价值，甚至开始使用“战略定位”这一术语，但整体上仍停留在业务战略和竞争策略层面，这是时代的局限性。

在长期管理咨询实践的基础上，笔者于2009年推出《百年基业：战略定位的理论与实践》，率先对战略定位的概念进行了清晰定义，明确提出产业边界、商业形态和竞争地位的“三维坐标”体系。

2014年，笔者《战略定位》一举填补相关研究的国际空白，独创的战略定位理论体系更加成熟，为战略规划暨战略管理提供了核心与支柱，使其真正成为一门管理科学。

2019年8月，在《哈佛商业评论》上笔者重磅推出“战略何以是方向”，开始产生国际性影响。

同年11月再推新书《方向感：战略定位走出迷茫》，为不确定时代的企业转型升级，提供有价值的理论指引和实践工具。

1.明确产业边界企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节，即业务范畴的宽度和产业链跨度。

它回答企业“干什么”“做哪一行”问题，这是头等大事。

确立产业边界有三大要点：从客户本质需求理解并界定产业，关注客户价值主张；抓住产业链关键环节，整合产业链；产业边界是动态的，成长期的企
业一定要聚焦核心产品与服务，做大、做强之后，必须及时拓宽产业边界或启动产业升级。

2.确认商业形态（Business Pattern）企业在特定产业中的组织类型，或产业链上的存在形态，决定着其商业模式（Business Model）和商业本质。

在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。

不难看出，企业转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商（为品牌代工）、到制造商（自产自销），再升级为提供商（整合行业资源）；从提供产品、服务，最终到提供整体解决方案。

3.确立竞争地位指企业在产业竞争中的相应位序。

所谓知己知彼，企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在，还要对自己“算老几”有清醒的认识。

在一般竞争性行业中，企业可分为六大类：控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位、挣扎地位。

竞争策略首先取决于行业地位，所谓小企业讲竞争，大企业重联盟。

从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。

总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。

方向感——引领继“领导力”“执行力”之后的第三次浪潮。

不可否认，改革开放以来，现代管理理论几乎都是西学东渐；在战略管理这一“珠峰”高坡上，国人真正能有所突破和贡献吗？对登山爱好者来讲，动因极其简单：因为山就在那边。

作者：裴中阳，北大纵横合伙人。