赢在新中层
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34
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
抱什么的心/做什么的事/负什么的责
管理者必须具备的职业素质: 1.用积极的心态面对事情 2.没有规矩不成方圆(奥克斯空调) 3.细节管理的重要性(沃尔玛的管理法则)
中高层高效管理者的自我认知
1.正确的责任观---老板心态. 2.不与下属建立非工作上的关系—主管和员工是不一样的. (工作中,要用威来体现公司的制度,私下里,再用恩来体现 关怀). 3.做好表率---勇当下级学习的标杆 4.改变思维模式---不以经验指挥现在与将来.
29
干部要体现经营者的意志
有些人刚做管理工作，以前的同事，现在成了下属，这时如果没有 注意角色的转变，还想用以前与同事相处的办法，和下属交朋友。 公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着管理人员 的面议论说：
"公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工 资什么时候再干吧。"
如果你是这位管理人员，如何表态？ 有问题才需要经理
30
从经营者角度考虑
考虑本部,兼顾全部
如果只是考虑本部门的工作，当本部门与其它部门发生 冲突时，就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来 分析问题。这种现象称为"角色错位"。
31
对同僚代表部门
部门之间交往，主要有两种方式：
（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是 传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本 课程提倡的内部客户的观念。
新中层在企业发展中的面临道路
裁员 如何先从羊变成狼 变革中突围
中层有效突围
自我管理 (心态要积极、情绪要稳定、时间要有序) 今天的重点 （角色定位、管理思路、心智修炼）
工作管理
目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估
人员管理
员工激励 员工培育 团队建设
21
管理思路
1.格局决定出路
案例：三菱集团的总裁 均瑶集团的总裁
结果是上级无法得知工作进展，不敢再给委派工作
第一要点：中层常犯的七大恶习
5.认为待在公司就是工作，结果一天到晚尽做一些与 业绩无关的事情.
6.认为管理者的工作就是照本宣科地执行上级的命令， 不想也不敢灵活.
7.出了问题，不找原因，只想推卸责任.
我观念中的领导艺术是什么，只能与人有关，最好的领 导者实际上是教练。
32
同僚是我的内部客户
在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务 使下游部门满意。
所有的内部客户满意,开展内部营销工作是你工作成果优劣的标 准。
（1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。
33
对老板代表下属
关键点：
及时反映信息 代表员工提出合理要求 积极为员工争取 只有维护了员工的利益才能更好地维护公司的利益
归零心态: 超越你的优越 超越你的位置 超越你的部门
例子:美国一个大学的一次五道题考试
46
第一要点：中层常犯的七大恶习
1.认为必须自己亲自做才能完成工作，而不委派给下属 （忙----盲----茫 三M现象）
2.以自己的方式来处理事情；交代工作不清晰 （无标准、无规范、无流程 三无现象）
3.抬高自我，无视下属 4.认为授权后就无需报告，因此从不报告与联络上级，
案例
1. 浙江大学1加1工程 2. 华为的狼性精神 3. 河南某公司的四兄弟的团队打造
案例
肯德基、麦当劳
培养机制好 从员工到经理都是实实在在去学习 充分授权给下属
中高层的生存危机
“短缺”时代的全面到来
精神营养紧缺 —浮躁、文化冲突、社会风气、亚健康、教育的困惑
案例： 男女朋友对话显示出对未来没计划 大多数人都”东南飞“ 全国物价上涨 房价上涨
中层危机
生 于
╪ 归罪于外
忧 ╪ 雇佣思想
患 ,
╪ 心理脆弱
死 ╪ 局限思考
于 ╪ 被动行事 安
乐
→ 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 → 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 → 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 → “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 → 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动
第四要点：中层干部需要做好以下九大方面
（二）习惯于发掘问题的本质
案例：马经理的烦恼 马经理喜欢把重要的事情交给王鹏负责，因为王鹏不但责任
心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马经理 听到许多同事对王鹏有意见，原因是王鹏经常在同事面前炫耀自 己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的工作。于是，王 鹏与同事的关系越来越糟糕！马经理为此感到很苦恼。
同事是我的衣食父母
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位 技能 危机
管理者的角色力
作
为
上
级
的复
角 色 正
合 型
确
定
位
A、管理者 B、领导者 C、教练 D、变革者 E、绩效伙伴
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
学习学习再学习！ 信息改变太快,一万年太久,快点挣朝夕 毛泽东：三天不学习，跟不上刘少奇
——杰克﹒韦尔奇 韦尔奇提出的领导艺术七个部分：
（1）面对事实，掌握真相 （2）敞开胸怀，真诚沟通 （3 充分授权，激发潜能 （4）去除隔膜，建立信任 （5）建立赢的文化 （6）担起领导者的责任 （7）重视人，以人为本
第二要点：下属如何有效评价和培养
态度
能力
四种类型的员工
态度
情境领导
态度不错，就是干不了事。态度好，又有能力。真是 公司的财源呀！
管理思路
2. 不抛弃不放弃
许三多的精神值得学习
3. 不守旧，勤创
新中层的思维革命
一切从改变观念开始
经营品牌人人有责 舍与得之间的平衡 上下游的信息放在企业发展的全盘中
24
25
7
各级管理者工作侧重
企业高层：
A.发展规划；B.控制执行；
企业中层：
A.目标计划；B.团队建设；
企业基层：
A.计划实现；B.信息反馈。
以本职责为中心,
一站高点.要在上级的角度 看问题，不能简单的从局部 或部门利益出发。
二不超权.要学会在职权范 围内做事，别超出你目前所 拥有的权限范围。
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
作
为
同
事
的互
角为
色 正 确
客 户
定
位
其他经理与我之ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是客户 关系，他是客户，我是供 应商(把握公司需要流程)
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
(二）经理存在就是经常要修理
干部是干什么的？企业要干部做什么？ 干部就是哪个能够发现问题并且能解决问题的人
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
(三)企业的问题是每一个人的问题 案例：吸烟
(四)主管没有资格与员工一起抱怨 案例：联想的ERP
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
结论:无和谐之音
组织本身原是成本中心——惟有透过有效的经理人,才 能将其转换为绩效中心
——彼得﹒德鲁克
盖洛普公司通过深入的研究，发现提高组织竞争力的 关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。一家 企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平也起到了 80%的作用。
老总的痛苦：能干的中层你在那里？ 综合病症：可怕的“人才断层”
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
（六）企业改革关键看那一边
总经理 (政策制定者)
部门经理、车间主任 (中层管理者)
一线工作人员（政策执行者)
变 ？ 不变
第四要点：中层干部需要做好以下九大方面
（一）要做企业的“聚光镜”
1.太阳离这张白纸距离很远 2.太阳的热量大部分被大气层折射和吸收掉了。 3.太阳分散了自己的能量
36
管理者的角色力
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
1．作为下属的角色认知错位
“只代表 个人意见” “同情者” “民意代表”
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
2.作为同事的角色/认知错位
视为竞争对手 而非事业伙伴
局部利益为重 缺乏大局观念
“事不关已，高高挂起”，“各人自 扫门前雪，莫管他人瓦上霜” 严禁扼杀“无所谓文化”
外国企业
耐克、可口可乐等企业：
品牌是不能复制的，与中国企业相比外国许多企业都有品牌优势。
日本企业：
讲究精益生产，讲究企业文化
本土企业
蓝海战略、学海战略：
价格战让许多企业都亏空，显示出竞争是非常激烈的。
企业自己
企业的最大敌人就是自己，要求企业员工一定要强内部修炼。 中国人的生产效率与日本人的比率是1：20 中国企业的管理是粗旷式的。 案例：
管理者的角色力
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
3.作为上级的角色认知错位 服务员 官本位
中层经理的重大职责
承上启下
不仅仅是上传下达， 更不是出卖上司
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
作
为
下经
属 的 角
营 者
色的
正替
确身
定
位
一个中心两个基本点：
（推销式领导）
（授权式领导）
能力挺强，就是态度太差。
没有能力，态度又差。裁 掉算了！
（监管式领导）
（参与式领导）
能力
第二要点：下属如何有效评价和培养
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
(一）企业问题必须记住的四句话：
1.企业管理不可怕，可怕的是企业中有人为制造问题。 2.看不到问题是最大的问题。 3.看到问题而不去积极主动解决，将会导致致命的问题。 4.让一个问题在某个部门重复发生，那是作风问题。
人才断层
案例： 浙江的一位叫潘军企业家，在北京自杀了，我们反思，
社会给他的荣誉太多，造成他的压力太大，他心理无法承 受，然后只好自杀。
中高层的管理者要学会缓解压力，学会调整心里压 力，不能让亚健康打败
中高层的生存危机
“短缺”时代的全面到来
能源短缺 管理断层 赢利模式短板
三大“强敌”
一.外来企业
一个联想的员工一年为公司创造30万的价值，一个戴尔 的员工一年为公司创造90万的价值。
中层危机
生 于 ╪ 自以为是
忧 ╪ 忙就是好
患 ,
╪ 官僚习气
死 ╪ 心气浮躁
于 安
╪ 心态不正
乐
→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 →“忙”就是“盲”；“忙就是好人” →官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 →注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 →总认为自己付出的多，得到的少
资金.战略.流程.品牌.文化方面都最高层次的竞争
二.本土企业
本土企业价格战
恶性竞争
三.企业自身
充分自己,加强内功修炼
外国企业
1. 美国友邦人寿保险公司：
利用高的薪水、好的待遇在中国企业挖人
2. 肯德基、麦当劳：
在进军中国市场之前先培养土地，为了能够中出跟美 国一样的土豆。
外企把西方的思维带到中国来，结合中国的企业特色 进行管理。
关键词：
快回来吧！我依然爱你！
新形势下管理者角色定位和思路改变
何谓 角色
角色定 位
管理 错位
正确 定位
技能 危机
(1)角色的定义
角色是围绕地位而产生的权利义务 和行为规范、行为模式，是人们对处 在一定地位上的人的行为期待。
角色意味着承担
管理者的角色力
(2)角色的分析
何谓 角色
角色定 位
管理 错位
怎样做好中层干部
课程大纲
第一部分 中层断层时代的到来 第二部分 中高层的生存危机 第三部分 新中层的思维突破 第四部分 新中层的自我认识 第五部分 新中层的管理思路 第六部分 新中层高效执行力的关键
第一部分 中层断层时代的到来
现状： 老总感叹：中层执行不力，什么还是自己做！ 中层埋怨：两边受气，吃力不讨好！ 基层牢骚：这帮家伙瞎指挥！
(五）如何对待公司的机密与保密问题
1.本公司的财务、资金状况 2.本公司筹划和运作的重要项目，包括构思、进展、合作伙伴等； 3.本公司生产经营活动中采用的特殊工艺、技术与措施； 4.本公司的内部分配与中高层管理人员的收入状况、利润分红、奖
励情况及内部合作方式； 5.有商业价值的知识产权、商业秘密和产品密码； 6.合作伙伴名单及联系进展情况； 7.本公司所有员工的薪资待遇状况
正确 定位 技能 危机
对下属代表公司 对同事代表部门 对老板代表下属
是“夹饼”,更是栋梁 一流的中层是栋梁,主动承担 二流的中层是夹饼,被动工作 三流的中层,处处埋怨,只会牢骚,最终一事无成
对下属代表公司
请你记住:
管理者没有资格同员工一起抱怨 管理者不能抱怨！在员工面前代表公司，死扛也要扛住，这就 是你做管理者的义务！
赢在新中层
讲师： 王一恒
聚成华企在线商学院
您怎么想的 ？
导读：2008年4月28日4时41分， 北京开往青岛的T195次旅客列车 运行至山东胶济铁路周村至王村 间脱线，与烟台至徐州的5034次 客车相撞。胶济铁路列车相撞事 故造成72人死亡，416人受伤， 初步认定事故系列车超速所致， 济南铁路局局长、党委书记被免 职
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
抱什么的心/做什么的事/负什么的责
管理者必须具备的职业素质: 1.用积极的心态面对事情 2.没有规矩不成方圆(奥克斯空调) 3.细节管理的重要性(沃尔玛的管理法则)
中高层高效管理者的自我认知
1.正确的责任观---老板心态. 2.不与下属建立非工作上的关系—主管和员工是不一样的. (工作中,要用威来体现公司的制度,私下里,再用恩来体现 关怀). 3.做好表率---勇当下级学习的标杆 4.改变思维模式---不以经验指挥现在与将来.
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干部要体现经营者的意志
有些人刚做管理工作，以前的同事，现在成了下属，这时如果没有 注意角色的转变，还想用以前与同事相处的办法，和下属交朋友。 公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着管理人员 的面议论说：
"公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工 资什么时候再干吧。"
如果你是这位管理人员，如何表态？ 有问题才需要经理
30
从经营者角度考虑
考虑本部,兼顾全部
如果只是考虑本部门的工作，当本部门与其它部门发生 冲突时，就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来 分析问题。这种现象称为"角色错位"。
31
对同僚代表部门
部门之间交往，主要有两种方式：
（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是 传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本 课程提倡的内部客户的观念。
新中层在企业发展中的面临道路
裁员 如何先从羊变成狼 变革中突围
中层有效突围
自我管理 (心态要积极、情绪要稳定、时间要有序) 今天的重点 （角色定位、管理思路、心智修炼）
工作管理
目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估
人员管理
员工激励 员工培育 团队建设
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管理思路
1.格局决定出路
案例：三菱集团的总裁 均瑶集团的总裁
结果是上级无法得知工作进展，不敢再给委派工作
第一要点：中层常犯的七大恶习
5.认为待在公司就是工作，结果一天到晚尽做一些与 业绩无关的事情.
6.认为管理者的工作就是照本宣科地执行上级的命令， 不想也不敢灵活.
7.出了问题，不找原因，只想推卸责任.
我观念中的领导艺术是什么，只能与人有关，最好的领 导者实际上是教练。
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同僚是我的内部客户
在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务 使下游部门满意。
所有的内部客户满意,开展内部营销工作是你工作成果优劣的标 准。
（1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。
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对老板代表下属
关键点：
及时反映信息 代表员工提出合理要求 积极为员工争取 只有维护了员工的利益才能更好地维护公司的利益
归零心态: 超越你的优越 超越你的位置 超越你的部门
例子:美国一个大学的一次五道题考试
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第一要点：中层常犯的七大恶习
1.认为必须自己亲自做才能完成工作，而不委派给下属 （忙----盲----茫 三M现象）
2.以自己的方式来处理事情；交代工作不清晰 （无标准、无规范、无流程 三无现象）
3.抬高自我，无视下属 4.认为授权后就无需报告，因此从不报告与联络上级，
案例
1. 浙江大学1加1工程 2. 华为的狼性精神 3. 河南某公司的四兄弟的团队打造
案例
肯德基、麦当劳
培养机制好 从员工到经理都是实实在在去学习 充分授权给下属
中高层的生存危机
“短缺”时代的全面到来
精神营养紧缺 —浮躁、文化冲突、社会风气、亚健康、教育的困惑
案例： 男女朋友对话显示出对未来没计划 大多数人都”东南飞“ 全国物价上涨 房价上涨
中层危机
生 于
╪ 归罪于外
忧 ╪ 雇佣思想
患 ,
╪ 心理脆弱
死 ╪ 局限思考
于 ╪ 被动行事 安
乐
→ 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 → 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 → 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 → “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 → 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动
第四要点：中层干部需要做好以下九大方面
（二）习惯于发掘问题的本质
案例：马经理的烦恼 马经理喜欢把重要的事情交给王鹏负责，因为王鹏不但责任
心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马经理 听到许多同事对王鹏有意见，原因是王鹏经常在同事面前炫耀自 己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的工作。于是，王 鹏与同事的关系越来越糟糕！马经理为此感到很苦恼。
同事是我的衣食父母
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位 技能 危机
管理者的角色力
作
为
上
级
的复
角 色 正
合 型
确
定
位
A、管理者 B、领导者 C、教练 D、变革者 E、绩效伙伴
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
学习学习再学习！ 信息改变太快,一万年太久,快点挣朝夕 毛泽东：三天不学习，跟不上刘少奇
——杰克﹒韦尔奇 韦尔奇提出的领导艺术七个部分：
（1）面对事实，掌握真相 （2）敞开胸怀，真诚沟通 （3 充分授权，激发潜能 （4）去除隔膜，建立信任 （5）建立赢的文化 （6）担起领导者的责任 （7）重视人，以人为本
第二要点：下属如何有效评价和培养
态度
能力
四种类型的员工
态度
情境领导
态度不错，就是干不了事。态度好，又有能力。真是 公司的财源呀！
管理思路
2. 不抛弃不放弃
许三多的精神值得学习
3. 不守旧，勤创
新中层的思维革命
一切从改变观念开始
经营品牌人人有责 舍与得之间的平衡 上下游的信息放在企业发展的全盘中
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各级管理者工作侧重
企业高层：
A.发展规划；B.控制执行；
企业中层：
A.目标计划；B.团队建设；
企业基层：
A.计划实现；B.信息反馈。
以本职责为中心,
一站高点.要在上级的角度 看问题，不能简单的从局部 或部门利益出发。
二不超权.要学会在职权范 围内做事，别超出你目前所 拥有的权限范围。
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
作
为
同
事
的互
角为
色 正 确
客 户
定
位
其他经理与我之ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是客户 关系，他是客户，我是供 应商(把握公司需要流程)
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
(二）经理存在就是经常要修理
干部是干什么的？企业要干部做什么？ 干部就是哪个能够发现问题并且能解决问题的人
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
(三)企业的问题是每一个人的问题 案例：吸烟
(四)主管没有资格与员工一起抱怨 案例：联想的ERP
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
结论:无和谐之音
组织本身原是成本中心——惟有透过有效的经理人,才 能将其转换为绩效中心
——彼得﹒德鲁克
盖洛普公司通过深入的研究，发现提高组织竞争力的 关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。一家 企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平也起到了 80%的作用。
老总的痛苦：能干的中层你在那里？ 综合病症：可怕的“人才断层”
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
（六）企业改革关键看那一边
总经理 (政策制定者)
部门经理、车间主任 (中层管理者)
一线工作人员（政策执行者)
变 ？ 不变
第四要点：中层干部需要做好以下九大方面
（一）要做企业的“聚光镜”
1.太阳离这张白纸距离很远 2.太阳的热量大部分被大气层折射和吸收掉了。 3.太阳分散了自己的能量
36
管理者的角色力
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
1．作为下属的角色认知错位
“只代表 个人意见” “同情者” “民意代表”
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
2.作为同事的角色/认知错位
视为竞争对手 而非事业伙伴
局部利益为重 缺乏大局观念
“事不关已，高高挂起”，“各人自 扫门前雪，莫管他人瓦上霜” 严禁扼杀“无所谓文化”
外国企业
耐克、可口可乐等企业：
品牌是不能复制的，与中国企业相比外国许多企业都有品牌优势。
日本企业：
讲究精益生产，讲究企业文化
本土企业
蓝海战略、学海战略：
价格战让许多企业都亏空，显示出竞争是非常激烈的。
企业自己
企业的最大敌人就是自己，要求企业员工一定要强内部修炼。 中国人的生产效率与日本人的比率是1：20 中国企业的管理是粗旷式的。 案例：
管理者的角色力
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
3.作为上级的角色认知错位 服务员 官本位
中层经理的重大职责
承上启下
不仅仅是上传下达， 更不是出卖上司
何谓 角色
角色定 位模型
管理 错位
正确 定位
技能 危机
管理者的角色力
作
为
下经
属 的 角
营 者
色的
正替
确身
定
位
一个中心两个基本点：
（推销式领导）
（授权式领导）
能力挺强，就是态度太差。
没有能力，态度又差。裁 掉算了！
（监管式领导）
（参与式领导）
能力
第二要点：下属如何有效评价和培养
第三要点：中层如何面对成长企业中的问题
(一）企业问题必须记住的四句话：
1.企业管理不可怕，可怕的是企业中有人为制造问题。 2.看不到问题是最大的问题。 3.看到问题而不去积极主动解决，将会导致致命的问题。 4.让一个问题在某个部门重复发生，那是作风问题。
人才断层
案例： 浙江的一位叫潘军企业家，在北京自杀了，我们反思，
社会给他的荣誉太多，造成他的压力太大，他心理无法承 受，然后只好自杀。
中高层的管理者要学会缓解压力，学会调整心里压 力，不能让亚健康打败
中高层的生存危机
“短缺”时代的全面到来
能源短缺 管理断层 赢利模式短板
三大“强敌”
一.外来企业
一个联想的员工一年为公司创造30万的价值，一个戴尔 的员工一年为公司创造90万的价值。
中层危机
生 于 ╪ 自以为是
忧 ╪ 忙就是好
患 ,
╪ 官僚习气
死 ╪ 心气浮躁
于 安
╪ 心态不正
乐
→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 →“忙”就是“盲”；“忙就是好人” →官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 →注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 →总认为自己付出的多，得到的少
资金.战略.流程.品牌.文化方面都最高层次的竞争
二.本土企业
本土企业价格战
恶性竞争
三.企业自身
充分自己,加强内功修炼
外国企业
1. 美国友邦人寿保险公司：
利用高的薪水、好的待遇在中国企业挖人
2. 肯德基、麦当劳：
在进军中国市场之前先培养土地，为了能够中出跟美 国一样的土豆。
外企把西方的思维带到中国来，结合中国的企业特色 进行管理。
关键词：
快回来吧！我依然爱你！
新形势下管理者角色定位和思路改变
何谓 角色
角色定 位
管理 错位
正确 定位
技能 危机
(1)角色的定义
角色是围绕地位而产生的权利义务 和行为规范、行为模式，是人们对处 在一定地位上的人的行为期待。
角色意味着承担
管理者的角色力
(2)角色的分析
何谓 角色
角色定 位
管理 错位
怎样做好中层干部
课程大纲
第一部分 中层断层时代的到来 第二部分 中高层的生存危机 第三部分 新中层的思维突破 第四部分 新中层的自我认识 第五部分 新中层的管理思路 第六部分 新中层高效执行力的关键
第一部分 中层断层时代的到来
现状： 老总感叹：中层执行不力，什么还是自己做！ 中层埋怨：两边受气，吃力不讨好！ 基层牢骚：这帮家伙瞎指挥！
(五）如何对待公司的机密与保密问题
1.本公司的财务、资金状况 2.本公司筹划和运作的重要项目，包括构思、进展、合作伙伴等； 3.本公司生产经营活动中采用的特殊工艺、技术与措施； 4.本公司的内部分配与中高层管理人员的收入状况、利润分红、奖
励情况及内部合作方式； 5.有商业价值的知识产权、商业秘密和产品密码； 6.合作伙伴名单及联系进展情况； 7.本公司所有员工的薪资待遇状况
正确 定位 技能 危机
对下属代表公司 对同事代表部门 对老板代表下属
是“夹饼”,更是栋梁 一流的中层是栋梁,主动承担 二流的中层是夹饼,被动工作 三流的中层,处处埋怨,只会牢骚,最终一事无成
对下属代表公司
请你记住:
管理者没有资格同员工一起抱怨 管理者不能抱怨！在员工面前代表公司，死扛也要扛住，这就 是你做管理者的义务！
赢在新中层
讲师： 王一恒
聚成华企在线商学院
您怎么想的 ？
导读：2008年4月28日4时41分， 北京开往青岛的T195次旅客列车 运行至山东胶济铁路周村至王村 间脱线，与烟台至徐州的5034次 客车相撞。胶济铁路列车相撞事 故造成72人死亡，416人受伤， 初步认定事故系列车超速所致， 济南铁路局局长、党委书记被免 职