顾客感知价值导向的服务企业核心竞争力的构建

[经营之道]
顾客感知价值导向的服务企业核心竞争力的构建
刘合友 冷明月
[摘 要]本文阐述了顾客感知价值与企业核心竞争力的关系,剖析了顾客感知价值的概念,并结合服务的基本特征分析了顾客感知价值的驱动因素,提出了以顾客感知价值为导向的服务企业核心竞争力的培育策略。

[关键词]服务;核心竞争力;顾客感知价值
[中图分类号]F719 [文献标识码]A [文章编号]1002-2880(2006)09-0068-03
1990年,普拉哈拉德和哈默在著名的 哈佛商业评论 上发表的文章中首次提出!核心竞争力∀的概念,并在文中指出企业竞争的成功已不再简单地依靠转瞬即逝的产品开发,而是资源、智力资本等综合运作的结果,企业核心竞争力是企业维系持续竞争优势的源泉,特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识,具有价值性、难以模仿性和拓展性三大特征。

然而,服务企业提供特殊的产品###服务,具有不同于实体商品的特性,即无形性、异质性、生产与消费的同步性、易逝性的特殊性,使得服务企业更难识别和构建自己的核心竞争力,因而如何识别和培育服务企业的核心竞争力就成为当前迫切需要解决的问题。

一、服务企业核心竞争力的探究
回首20世纪的竞争战略实践与理论,在探寻竞争优势的历程中,存在着三种不同的范式:顾客视角、竞争者视角和企业资源视角。

三个视角均从不同的角度阐述了企业如何构建竞争优势,但是它们的意思却不等价。

首先,企业是因为对应于一定的需求才有生存的前提和存在的意义。

企业要发展,获得竞争优势都需要从研究顾客及其需求开始。

其次,关注竞争者自不可少,但是关注竞争者应当以研究顾客为前提。

因为竞争者视角的最终标准还是顾客。

最后,企业视角特别是资源能力学派强调眼光向内,培育企业的能力,但是如果这种能力不能够创造满足市场需求和对顾客具有价值的产品和服务,不能获得满意与忠诚的顾客,这种能力就不得不让人提出质疑。

因此,核心竞争力学说在界定什么样的能力才能够成为核心竞争力的时候,提出了若干条标准,其中一条就是!有价值性∀,即它能够创造顾客价值和企业价值。

至此我们应当明白,资源能力学派虽然声称自己侧重企业内部能力的研究,但是在进行这样的研究之前,它已经把顾客研究作为前提了,因此,迈克尔∃波特在其巨作 竞争优势 一书的前言中指出:!竞争优势归根结底产生于企业能为顾客创造的价值∀。

对于服务企业来说,服务本身不是核心竞争力,企业生产经营系统具有高度的开放性,顾客与企业之间存在大量的交互作用,服务的范围和手段很容易被竞争对手模仿,因而这些外在层面很难使服务企业形成持久的竞争优势,但顾客在体验不同企业的同类服务时所得到的感受是无法模仿的,即顾客的感知是无法模仿的,因而服务企业在构建竞争优势时,应当对顾客视角给以特别的关注,通过对企业内部资源的整合,提高顾客的感知价值,获取更多满意与忠诚的顾客,进而促使顾客重复购买的行为,提升企业的绩效。

Para suraman 曾指出,顾客感知价值是顾客重购意向最重要的指标,也是衡量服务竞争优势的重要方法之一。

由此可见,从顾客感知价值角度来探讨服务企业的核心竞争力,不仅体现了核心竞争力价值性的特征,还有助于了解企业战略与企业竞争力之间的作用机制,发现提升服务企业竞争力的有效途径。

二、顾客感知价值及其驱动因素1.顾客感知价值概念的界定
目前,关于顾客感知价值的概念还没有一个统一的定论,现在影响比较大的是有两种理论。

一是以Zeithaml 为代表,他们是从价值比较角度来分析顾客感知价值,认为顾客感知价值是顾客所能感知到的利益与感知付出成本之间的比较和权衡;二是以S weeny 和Soutar 为代表,他们是从总体价值角度来分析顾客感知价值,提出4个价值
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68# 2006年第9期 总第147期
黑龙江对外经贸
HLJ Foreign Economic Relations &Trade No.9,2006 Serial No.147
维度:即质量价值、价格价值、情感价值、社会价值。

综合以上两种观点可以看出,顾客感知价值是指不同的顾客对企业提供的产品或服务所具有价值的主观认知,是顾客感知所得与感知付出比较的结果,通过功能价值、情感价值和社会价值体现出来。

它不同于传统意义上的顾客价值概念,属于外部顾客认知导向,强调真正从顾客的角度来看待价值,真正将企业经营的重心从企业的产品或服务转向顾客及其需求上来。

2.服务业顾客感知价值的驱动因素
由于服务的特殊性,与有形产品相比,服务业顾客感知价值形成更为复杂,其影响具体因素也表现出特殊性。

以下我们着重从顾客感知价值的体现和服务特性出发来探讨影响顾客感知价值的驱动因素。

首先,由于服务的无形性和品质的差异性,顾客不可能像评价有形产品那样对服务结果做出准确判断,也很难与其他顾客的评价进行相互比较。

顾客对服务是否满足自己需求(即功能、情感和社会价值)的评价是建立在顾客期望的服务与实际体验的比较基础之上的,它们都表现为顾客的一种心理认知过程。

因此,有效管理顾客期望对顾客感知价值的形成能够产生积极的影响。

其次,由于服务生产与消费的不可分离性,在服务过程中,顾客与服务人员之间存在着大量的互动作用。

顾客对服务质量的感知,尤其是高接触的服务,在很大程度上取决于他在服务接触的瞬间,这种互动过程对顾客体验及其感知价值的形成具有决定性影响。

因此,有效管理服务接触过程对顾客感知价值的形成至关重要。

再次,由于服务的品质差异性和服务传递时的互动性,服务组织、员工的形象及服务环境都对顾客感知价值的具体形成过程产生权变性影响。

因此,根据具体情形,强化情境管理,是提升顾客服务感知价值的有效途径。

最后,与有形产品比较,复杂多变的服务价格增加了顾客服务消费的感知风险和不确定性,他们无法确定自己为一项服务所支付的价格是否真正合理,从而影响到他们的感知付出。

因而服务的价格也影响着顾客感知价值,并且向顾客暗示着服务的质量。

三、服务企业核心竞争力的培育
建立以顾客感知价值为导向的核心竞争力是一项复杂的系统工程,需要企业多方面的综合努力和支持。

1.建立以顾客为导向的服务文化,转变传统的服务观念
由于服务生产和消费的不可分离性,通常条件下受买卖双方互动过程的影响,服务企业不可能像生产流水线那样标准化,服务业中的质量控制比制造业中的质量控制要困难得多,而服务质量又直接影响到顾客的感知价值,因此,成功地进行质量管理,就必须创造一种能够提高服务质量稳定性的服务文化,必须在企业中宣扬顾客导向和质量意识的价值观,严格以顾客为导向的企业文化来告诉员工如何来应付各种从未经历过的或无法预料的场合。

服务人员以顾客为导向,以顾客感知价值最大化为最高准则的思维意识得到了良好的培育和强化,在长期的实践中,这种思维意识会逐渐变成思维和行为上的习惯,这就形成了一种以顾客为导向的服务文化,企业应深刻洞察以顾客为导向的服务文化的价值和产生机制,并把这种思维习惯贯彻于行动之中,成为一种赢得持续竞争优势的强有力的武器。

2.组建学习型组织,培养优秀的员工队伍
在知识经济时代,善于学习也是一种优势。

学习是应变之本,只有重视学习,组织才能彻底改变,才能使员工做到自我超越,建立共同愿景,企业才具有竞争力。

在服务业中,顾客的需求是多样化的,不同的顾客,服务要求是不同的,所以服务企业更需要与时俱进,尤其是要鼓励与顾客直接接触的一线员工不断学习,使员工学到更多的关于增加目标顾客感知价值的知识。

为了开展卓有成效的培训学习,必须建立学习型组织结构,并保证有足够的培训时间,以获得实际的学习效果,并且保持这种学习关系的长期稳固和连续性。

在接触的!真实瞬间∀所发生的一切都会影响顾客的感受和心情,员工的言行、态度及应变沟通能力是服务成败的关键因素,如果员工对企业不满,其情绪在服务过程中势必会有所表现,结果就会影响到服务的质量,进而影响到顾客的感知价值。

所以,企业在培养优秀的员工队伍同时,还要高度重视员工的满意度,积极开展内部营销。

3.设计顾客导向的业务流程,重视技术革新
在服务业中,由于服务不能储存,需求与企业生产能力很难达到平衡,排队现象比较常见。

如何减少顾客的等待时间,提高服务效率是现代服务企业赢得顾客的一个重要因素。

这就要求服务企业设计顾客导向的业务流程,尽可能地减少顾客的购买环节来最快捷地传递服务,以降低顾客的感知成本。

优秀的业务流程离不开技术和制度的支持。

卓越的技术和严谨的制度,是顾客认识、感受服务质量的重要依据,而繁冗的规章程序、落后的技术设备将严重压抑员工的积极性和创造性,并给顾客带来不必要的麻烦,增加了顾客的感知成本。

投资引入现代化信息系统,改良服务设备,删减教条的制度,将大大提高生产效率和感知质量。

如银行引入ATM技术,医院引进先进的医疗设备,不但缓解了顾客排队所带来的压力,而且大大提高了服务的效率和质量。

这些都说明了在现代市场条件下服务企业必须重视服务技术的革新,引入支持服务提供的制度和技术,以提高顾客的感知质量。

4.完善顾客关系管理系统,加强与顾客之间的沟通
由于服务的无形性,服务的转换成本和风险都较高,企业应抓住顾客忠诚这个有利条件,用卓越的服务留住忠诚的顾客。

然而顾客需求是多样化的,企业应尽量主动满足顾客的特殊需求,提供个性化服务,逐步加强与顾客的关系,这就要求企业必须建立顾客的信息资料库,通过多种途径收集顾客资料,了解他们的个人信息,以便更好地服务于顾客,提高顾客感知价值,而且对顾客数据库和记录要及时的更新与维护以保证顾客信息的准确性。

当然,仅仅完善客户资料是远远不够的,企业建立顾客数据库的目的是加强与顾客沟通,了解他们的想法和期望,特别是了解顾客保持忠诚的原因和顾客转移服务的原因,这有利于企业创新和新服务开发设计。

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那么通过筹集权益资金支持高增长是否可行?
假设2004年公司计划增长50%,由于上述4个比率已不能再提高,因此只能保持资本结构的前提下,同时筹集权益资本和增加借款。

其结果是销售增长50%,净利润也增长了50%,但是权益净利率没有任何提高,仍然是18.18%(见下表)。

这就是说,单纯的销售增长,不会增长股东财富,是无效增长。

无效增长表 单位:万元
年度199920002001200220032004
收入2000.002200.003300.002750.003025.004537.50税后利润120.00132.00198.00165.00181.50272.25股利60.0066.0099.0082.5090.75136.13留存利润60.0066.0099.0082.5090.75136.13筹集权益资本363.02股东权益660.00726.00825.00907.50998.251497.40负债140.00154.00495.00192.50211.75317.60总资产800.00880.001320.001100.001210.001815.00可持续增长率:
销售净利率 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00% 6.00%资产周转率 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5权益乘数 1.2121 1.2121 1.6 1.2121 1.2121 1.2121留存收益率0.50.50.50.50.50.5可持续增长率10.00%10.00%13.64%10.00%10.00%10.00%实际增长率10.00%50.00%-16.67%10.00%50.00%权益净利率18.18%18.18%24.00%18.18%18.18%18.18% 因此,如无特殊原因,该公司今后的增长应当在10%左右波动,不应追求无效增长,任何过快的增长都会引发后续的低增长。

三、综合定量定性分析得出的结论
可持续增长率是企业当前经营效率和财务政策决定的内在增长能力,在不增发新股的情况下,与实际增长率之间有如下联系:
1.若某年的经营效率和财务政策与上年相同,则实际增长率、上年的可持续增长率及本年的可持续增长率三者相等。

这种增长状态,在资金上可以永远发展下去,称为平衡增长。

当然,外部条件是公司不断增加的产品能为市场所接受。

2.如某年的4个财务比率有一个或多个数值增长,则实际增长率会超过本年可持续增长率,本年可持续增长率就会超过上年可持续增长率。

可见,超常增长是!改变∀财务比率的结果,而不是持续当前状态的结果。

企业不可能每年提高这4个财务比率,也就不可能是超常增长继续下去。

反之,4个比率有一个或多个数值下降,超常增长之后必然有下降的结果,公司对此事先要有所准备。

如不愿意接受现实,勉强冲刺,现金周转的危机就会到来。

3.若4项财务比率已经达到公司极限水平,单纯的销售增长无助于增加股东财富。

企业的综合效率和承担风险能力,决定了企业的增长速度。

而企业的综合效率决定于销售净利率和资产周转率,它们体现了企业运用资产获取收益的能力;决策人对收益与风险的权衡取决于收益留存率和权益乘数,它们的高低是财务政策选择问题。

实际上,企业在增长率问题上并没有很大的回旋余地,尤其是长期来看更是如此,一些企业由于发展过快陷入危机甚至破产,另一些由于增长太慢遇到困难甚至被收购,这说明不当的增长足以毁掉一个企业。

(作者单位:东北农业大学经管学院)
[参考文献]
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[4]颜光华.企业财务分析与决策[M].上海:立信会计出版社.
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5.完善服务补救机制
在服务行业中,由于顾客在服务现场的存在,尽管服务企业尽了它最大努力,但服务失误仍然是不可避免的。

服务失误会引起顾客的消极情绪或反应。

顾客可能会流失并将其经历告诉他人,甚至通过公开渠道投诉服务组织,这将大大影响企业形象。

因而服务企业在构建核心竞争力的同时,良好的服务补救系统是不可缺少的。

这就要求企业必须明确服务失误的原因,积极鼓励顾客投诉,以及时发现服务过程的不足,从失误中吸取经验教训,寻找改进的方法,赋予一线员工适当的权利,迅速采取相应的补救措施。

(作者单位:东北大学工商管理学院;东北大学文法学院)
[参考文献]
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朱桂波 孙长江 李 冰:可持续增长的定量分析和定性分析。