组织行为学课件_完整版_笔记

传统的管理：决策、计划和控制
沟通活动：交换日常信息、并处理书面资料
人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训
网络活动：社交、政治活动、与外部的交往
成功的管理者会将大部分的时间用在与人沟通和日常交往上。

而一般管理者会在传统管理上花费很多时间。

人的行为是人与环境相互作用的结果，或者说行为是人与环境的函数：B = f(p,e)。

其中，B—Behavior；P—Person；E—Environment
组织行为学概念：是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

组织行为学的自变量可以理解为个体行为，群体行为，组织行为。

组织行为学的因变量·包括生产效率、工作的满意度、工作的流动性、缺勤情况、组织公民行为等五项因素。

自变量就是自己可以改变的量，而因变量就是随着自变量的改变而改变的量。

组织行为学技能分为五个等级。

本本型（新手）：只会按照基本的规则和办事程序做事。

本本与情景结合型：在实践中将基本规则与管理现实结合起来，灵活运用所学的知识和理论。

能力型：灵活运用基本的规则去适应和处理遇到的各种新情况
熟练型：本能地觉察问题和凭直觉对同类的问题作出反应，仅在不寻常的问题出现时，才有意识地去深思熟虑如何解决问题。

可能寻求书本的帮助。

专家型：凭直觉对各种各样情况下的问题作出处理，而很少需要有意识地去思考，即处理者的技巧已经炉火纯青。

他已将理论融会贯通
比较管理学与组织行为学的异同
组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。

它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

管理学是一门综合性的交叉学科。

管理学研究的是计划、组织、领导和控制，而组织行为学则侧重于管理学当中领导这一模块，
马克思主义的的人性观
人是自然实体和社会实体的统一。

人的本性是一切社会关系的总和。

人的本性是在社会实践、社会生活中形成和发展变化的。

感觉指人脑对客观事物个别属性的反映。

知觉是人脑对客观事物整体的反映。

即对客观事物赋于意义并做出解释。

感觉是知觉的基础，是专一器官分析的结果。

知觉是感觉的深化，是几种器官综合分析产生的结果。

韦纳（Weiner)关于成功和失败的归因
韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因素，即
任务难度机遇（不可控因素）
能力努力（可控因素）
社会知觉中的各种偏见：
第一印象作用（首因效应）
由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。

晕轮效应（以点盖面）
人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。

近因效应
近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。

定型作用（社会刻板印象）和投射作用
即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。

对比效应
人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。

皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，
暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。

人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。

根据心理学中的皮格马利翁效应，管理者对其下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。

由此可以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知觉和期望值。

智力商数=心理年龄/生理年龄×100
即IQ=（MA/CA）×100
态度改变理论有哪些
1.海德的平衡理论认为，人们的认知系统中存在着使某些情感和评价之间趋向于一种的压力，强调人际关系对认知平衡的影响。

借助P—O—X模型，可以推知人们的感情及其平衡关系中包括了八种状态。

其中有四种是平衡的结构，四种是不平衡的。

个体将尽可能少地改变情感关系以恢复平衡结构。

在一定情景中，有许多解决不一致的途径。

任何一种不平衡结构，都必须得到解决，以尽力维护其平衡。

在企业管理中，可以采取一定的措施来改变员工对某人或某些实施方案的态度，尽力使员工的心理达到平衡，从而以积极的工作态度投入生产中，提高生产效率。

2.费斯廷格的认知失调论比起海德的平衡理论来，更注重个体通过自我调节达到认知的平衡。

费斯廷格认为一个人的两种认知元素直接的不一致，就是失调。

认知失调的来源有：决策行为和与自己的态度相矛盾的行动。

而认知的失调，会逐渐促使人们改变自己的态度。

认知元素的两个单位之间的关系分为协调、不协调和不相关。

在现实生活中，可以通过一些具体的方法来解除或减轻失调状态：（1）改变某一认知元素，使其与其他元素趋于协调；（2）增加新的认知元素，加强协调关系的认知系统。

（3）强调某一认知元素的重要性。

在企业管理中，可以通过以上三种方法来改变员工的某些态度，以达到他们认知的普遍协调。

3.勒温的参与改变理论中，看重一个人是否参与态度的形成过程，从而会在改变别人态度时取得不同的成效。

勒温认为，改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。

个人在群体中的活动性质能觉得他的态度，也会改变他的态度。

其中包括主动型和被动型。

实验证明，就某一对象中，改变主动型人的态度要比改变被动型的容易得多，效果也比较明显。

由勒温的观点和实验中我们可以看到，在企业管理中，如果想改变员工的态度、提高工作效率，就要努力让员工积极参与某些活动。

4.沟通改变态度理论中，强调了人容易受到周围环境和一些媒介的影响个鼓动。

通过沟通，可以显著地改变对某些事物和人的态度看法。

但要讲究沟通的技巧，才能取得良好的效果。

许多心理学家认为，沟通对态度改变的影响，倚赖于沟通者、沟通过程和沟通对象三个因素，沟通者需有良好的沟通能力，沟通过程要能充分了解对象的需要和动机，以其惯用的言语来传达。

当然，即便是这两个过程都做好了，还得看看沟通对象的因素。

在企业管理中，管理者可以通过与某些员工的对话来改变其态度，尽可能使其与管理者达成共识，进而在员工中产生更大的影响，方便管理。

当然，除了这四种态度改变理论外还有其他相关的理论，各有千秋，但总的目的都是通过一定的方法来影响别人，促使人们态度的改变。

坎贝尔: P（工作绩效）=f(能力水平,技术水平,对任务的理解,努力程度,个体不能控制的有利的和不利的条件)
可简化为:P=f(主客观条件)
P=f（M x Ab xO）
M 激励水平
Ab 能力
O 机会
行为可以分为：
目标行为直接从事实现某种目标的行为。

目标导向行为为实现目标，准备过程中所采取的行为
二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。

内容型激励理论
需要层次理论
1943年由美国学者马斯洛（Maslow）：
生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能
安全需要—— 泛指广义的安全。

如职业、劳动、心理、环境等方面的安全
社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感
尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）
自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要
关于需要层次理论的几点说明
A 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程
B 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性
C 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况
ＥＲＧ理论
阿尔德弗（Alderfer）1969年提出
生理需要（Existence）—— 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等
关系需要（Relatedness）—— 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要
成长的需要（Growth）—— 指个人自我发展与自我完善的需要
ERG理论与需要层次理论的关系与区别
A 、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。

即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势
B 、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象
C 、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势
双因素理论
美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。

影响人的行为的需要有两种因素，
保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。

这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。

激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。

双因素理论的主要作用
运用双因素理论改进工作设计，实现工作的扩大化和丰富化以及弹性工时
双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视
成就需要理论
美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出
在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：
权力的需要表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。

成就的需要发挥自身能力，追求在事业上的成就。

麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：
（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；
（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；
（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；
（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。

过程型激励理论
期望理论
1964年由弗鲁姆（Vroom）在工作与激励一书中提出。

其理论的模型由三个因素组成，
效价—— 指个人对某种结果效用的价值判断，其取值范围在+1 ~ -1之间，只有正值对人才有意义。

工具性——个人对工作结果的预期回报。

包括对工作结果的预期（一阶结果）和对工作结
果的预期回报（二阶结果）。

期望—— 达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在0~1之间。

期望理论的基本公式：E（激发力量）= Σ效价X 期望值
该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：
努力和绩效的关系：取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低
绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
公平理论
美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性
社会公正心理与公正分配的三个原则：
公平分配——按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。

平等分配——无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。

必要性分配——按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则
公平应符合以下公式：
Ox/Ix=Oy/Iy
其中，Ox Ix ——自己所得报酬及投入量
Oy Iy ——比较对象所得报酬及投入量
若前项=后项公平感
前项>后项负疚感
前项<后项委屈感，产生不公平感的主要根源
管理工作中，如何克服职工的不公平感
完善工资与报酬制度及相关调控手段；
必要的思想教育与思想工作；
报酬的发放应寻求灵活和有效的方法
行为改造型
强化理论
美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。

斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：
令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生（正强化）
令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化（自然消退）
令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失（惩罚）
令人不快的行为发生——警告、否定——为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）
挫折理论是美国心理学家亚当斯提出的，挫折理论主要揭示人的动机受阻而本能未能满足需要时的心里状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性，建设性行为。

管理者应该重视管理中员工的挫折问题，采取措施防止挫折心理给职工本人和企业安全生产带来不利影响。

/view/73410.htm
群体的内涵
群体是指介于组织与个体之间的人群的集合体。

具体地讲，就是在组织机构中，为实现特定目标而由两个或两个以上的个人组成的相互影响、相互依存的人群结构。

一般群体是与参照群体相对而言的，指的是那些虽然也存在并活动于社会上，但其标准和目标还不足以成为人们行动的楷模的一般性群体。

参照群体实际上是个体在形成其购买或消费决策时，用以作为参照、比较的个人或群体。

正是群体：为完成组织任务所建立起来的正规社会群体（命令型、任务型），这类群体分工明确，并受到法律保护。

非正式群体：人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体（利益型、友谊型），这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与干预
群体层次测量理论
影响群体行为的因素有许多群体规模、群体的领导者、群体的任务类型、群体规范、群体结构、群体环境等。

因此，群体行为是上述各个因素的函数，即群体行为=f(规模、领导者、任务、规范、结构、环境……)
津巴多的模拟监狱实验
/wiki/%E7%9B%91%E7%8B%B1%E8%A7%92%E8%89%B2%E6%A8%A1%E 6%8B%9F%E5%AE%9E%E9%AA%8C
社会惰化现象
指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

消除社会惰化的途径：
明确每人的贡献
增加任务的重要性和趣味性
按个体对群体的贡献提供报酬
利用惩罚威胁
群体动力是由德国心理学家勒温首先提出的，他运用物理学中的“场”理论，分析研究群体内部成员之间相互作用的影响（即公式B（群体行为）=f（P、E））
由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就会感受到来自群体的“压力”，迫使人们产生顺从群体的行为。

群体的社会助长和社会抑制作用
群体的社会助长：对群体的有效管理能产生协调效应，特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。

即体现在：
满足心理需要，增长勇气信心
消除单调疲劳，强化个体行为
社会抑制作用：由于工作性质不同，个人的人格和情绪不同，环境不同，一些复杂性的工作，群体反而起到反面的作用与影响，即表现为:
增加紧张情绪，干扰正常思路
引导失误发生，降低行为效率
“冒险转移”现象
在组织管理过程中，个人决策从理论上应该比集体决策更稳妥和安全。

这很容易理解：在一个健康的组织内，个人决策承受的压力要比集体决策要大得多，因此决策的冒险率低是很正常的。

而集体决策时，由于出现责任分摊、社会比较作用、以及领导人倾向作用等，群体决策的结果比个人决策更趋于冒险。

群体转移（Transfer groups）：
群体转移也称群体决策的风险转移现象，是由美国学者在本国背景下最先发现的。

所谓群体转移就是指在群体进行决策时，在集体讨论、选择方案、做出决定的过程中，群体成员倾向于夸大自己的最初立场或观点的决策心理现象。

群体转移致使群体决策在多数情况下向冒险转移，在少数情况下向保守转移。

/wiki/%E7%BE%A4%E4%BD%93%E8%BD%AC%E7%A7%BB
小集团思想
是参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要。

冲突的处理方式和适合情况
强制（竞争）
1、当情况紧急，要采取决定性行动时
2、与公司的利益关系重大的问题上
3、在重要的纪律问题上
4、当对方可以从非强制手段中获益时
合作
1、当与双方利益都有重大关系时
2、当你的目标是向他人学习时
3、需要集思广益时
4、需要依赖他人时
5、出于感情关系的考虑时
妥协
1、目标很重要，但不值得和对方闹翻
2、当对方权力与自己相当时
3、使复杂的问题得到暂时的平息
4、由于时间有限需取权宜之计
5、当合作或竞争都未能成功时
回避
1、在小事情上或面临更加重要的事情时
2、当认识到自己无法获益时
3、当付出的代价大于得来的报偿时
4、当其他人可以更有效地解决冲突时
5、当问题已经离题时
体谅（克制）
1、当发现自己错了时
2、当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作
3、树立好的声誉
4、当和平共处更重要时
社会测量理论
/doc.asp?id=74072
影响人际吸引的因素：
１、仪表吸引
２、个性品质吸引
３、相似吸引
４、接近吸引
５、互补吸引
６、相悦吸引
７、异性吸引
８、强迫吸引
工作团队的概念的构成要素:5P
目标PURPOSE
人PEOPLE
团队定位PLACE
权限POWER
计划PLAN
团队的类型
解决问题型——团队的初级形式
自我管理型——团队的中级形式
多功能型——团队的高级形式
理想的团队包括九种角色。

即创造者—革新者；探索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；控制者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者。

高绩效团队的特征
１、清晰的目标
２、相关的技能
３、相互信任的氛围
４、良好的沟通
５、不断地探索和调整
６、恰当的领导
７、内部支持和外部支持
构成领导的要素
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1．领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量
2．领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。

3．领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。

领导班子心理结构的改善与领导集体的优化
在认识系统上互补
在动力系统上共振
在调节系统上同步
领导理论
发展阶段主要观点代表理论
素质理论：领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。

行为理论：有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。

考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。

三分法理论，四种管理方式，管理方格论，领导行为连续统一体理论
权变理论：在a条件下，x领导方式是合适的，而领导方式y则适合于条件b，领导方式z 则适合条件c。

到底什么是条件a、b、c的要素呢？
菲德勒权变理论，领导生命周期理论
日本人的有效领导观:十项品德
A使命感B. 责任感C. 依赖感D. 积极性E. 忠诚老实
F. 进取心
G. 忍耐性
H. 公平
I. 热情
J. 勇气
包莫尔十项能力
A合作精神B. 决策能力C. 组织能力D. 精于授权
E. 善于应变
F. 敢于创新
G. 勇于负责
H. 敢冒风险
I. 尊重他人
J. 品德高尚
吉塞利的品质理论
/wiki.php?/%BC%AA%C8%FC%C0%FB%B8%F6%D0%D4%CC%D8%D5%F7 %C0%ED%C2%DB/
经济全球化对企业领导提出的新要求
建立远景信息决策
配置资源有效沟通
激励他人人才培养
承担责任诚实守信
事业导向快速学习
行为理论流派
代表人及理论分类标准领导风格结论
怀特和李皮特的三种领导方式理论
根据领导者控制或影响领导者方式不同
独裁式，民主式，自由放任式
放任式工作效率最低，独裁式士气低落，民主式工作效率最高
利克特的四分图理论
专制－权威式，开明－权威式，协商式，群体参与式
群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。

布莱克和穆顿的管理方格图
对生产的关心，对人的关心
81种管理方格，1.1贫乏型，9.1任务型，1.9俱乐部型，5.5中间型，9.9战斗集体型
9.9型领导方式最有效
坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论
经理职权运用的方式和下属自由领域的大小
领导方式连续流：典型的七种
有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。

有效的领导方式取决于环境和个性。

领导行为连续统一体理论
以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式
经理权力的运用
下属的自由领域（从左至右）
经理做出并宣布决策
经理“销售”决策
经理提出计划并允许提问题
经理提出可修改的暂行计划
经理提出问题征求意见做出决策
经理规定界限让团体做出决策
经理允许下属在规定的范围内行使职权
权变理论
代表人及理论,主要观点,领导风格,情景评价,方式与情景的组合
菲德勒随机制宜的领导理论
不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，但在不同的情况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。

任务导向型；关系导向型；
领导者与被领导者的关系；工作任务结构；职位权力
处于有利的情景及最为不利的情况，任务导向型效果较好；处于中间状态的情景，关系导向型较好。

科曼、赫西、布兰查德的领导生命周期理论
领导者的风格应当适应其下属的“熟练”程度。

命令型；说服型；参与型；授权型。

下属的成熟程度：工作的熟练程度和心理的熟练程度
随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着命令→说服→参与→授权逐步推移
随机制宜领导理论
弗雷德·菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的因素有三条:第一,领导者和被领导者之间的关系.一个组织的成员对其领导者的信任,喜爱或愿意追随的程度愈高,则领导者的权力和影响力就愈大.这是最重要的因素.第二,任务结构.第三,职位权力.菲德勒认为,评价一种领导方式,要看它能否在其适合的,特定的环境下发挥作用.菲德勒提出了通过改造领导环境来适应不同风格领导方式的观点.比如:(1)对于领导与下属之间的关系,可以通过改组领导者下属的构成,使之在经历,文化水平,技术水平,种族等方面与领导者相适合.(2)对于任务结构,可以通过详细布置工作内容使之更加明确.(3)职位权力也可以改变.
领导生命周期理论
/view/1189664.html?goodTagLemma
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力
有效利用自己的时间
致力为组织成果作贡献
发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处
集中精力做好最重要的工作
能做出有效的决策
设计组织结构需要考虑的关键因素：九个
工作专门化：一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分并据此形成专业化系统或部门
部门化：对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。

组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。

命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作
控制幅度：一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。

管理幅度小——高耸式组织结构；管理幅度大——平坦式组织结构
集权与分权：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。

正规化：有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。

复杂性：组织各部分的数量、包括纵向、横向和空间复杂性（地理分布的数目）
职业化：职业化工接受正规教育、正规培训的水平。

职业化可以根据员工平均受教育年限来测量。

人事比例：是指组织负责人员的分布比例，包括行政人员比例、工人比例。