空降中层管理者[“空降”管理者烦恼三重奏]

空降中层管理者[“空降”管理者烦恼
三重奏]
同时，由于今年各地教育行政部门在换届选举基本都更换了“掌门人”，“空降局长”逐渐进入了新的工作环境。

调查显示，大部分“空降”管理者并不都是“全能手”，只是在某一方面具有突出的能力，而且对新的岗位没有“老员工”了解得多。

因此“空降”管理者遇到了种种的困难和烦恼。

副手骨干们的满心不服不畅，学生家长们的担忧。

面对这些纷至沓来的各方麻烦，作为“空降”管理者，学校和教育行政部门的一把手，要撑得起“老大”，就得直面质疑声且逐一化解这些烦恼。

副手不服气，微妙的亲密敌人
案例：
全市排名第一的A校因为种种原因校长一职长期被空缺，W 校长意外被局党委任命为A校的新校长。

面对这个突如其来的大事，W校长很有些忐忑。

离开自己熟悉的环境到一个陌生环境里去任职让W校长一时无所适从，也不能很好的处理与副手之间的微妙关系，有好几回因为意见不统一副手便直接扭头走了，以至于W校长上任的前几天与副手之间彼此心里都别别扭扭的有了小疙瘩。

这小疙瘩不解就一直会影响到工作，该怎么解呢？后
来经由此方面有经验的R校长点拨传授之下醍醐灌顶般取得了“真经”。

W校长通过和副手喝茶聊天，以朋友的说话方式把自己的想法和规划对副手坦言，经一番交流，副手慢慢了解到，W校长不仅能帮他提高管理能力，还可能把他视为知己。

就这样，W 校长巧用智慧完美化解了与副手相处这件棘手的“当头炮”。

上述事例中，W校长在借鉴了R校长处理和副手关系时的方式之后，巧妙解除了自己与副手之间的疙瘩，工作做起来就顺畅很多。

因此，如何与副手融洽相处的的确确是一门学问，一种艺术。

切记不要摆校长架子，尊重并把对方放在心上，能够换位思考，想他人心之所想，所谓“知己知彼”方能打得漂亮的胜仗。

也只有让对方知道你把他放在心上，对方才能卸下包袱与你坦诚相待，往同方向一起携手前行。

在新管理者还未“空降落地”之前，有其他管理者是代理管理或者有几个人一起管理学校和单位的，“空降”管理者的到来无疑给这些副手造成了心里的不平衡，“凭什么？”和“我就不配合！”的声音也会在心底里翻腾活跃。

这样一来，无形之中使得副手在心里对新“空降”而来的管理者埋下敌意的种子。

抬头不见低头见且要并肩作战的人成了私敌，这于工作于生活都是不顺心的事。

而副手作为学校和教育行政部门的骨干元老级人物，有着多年累积的相当之高的威信和熟络的人际关系。

因此，和副手有融洽的关系是“空降”校长和局长做好这头把交椅的关键。

如何妥善的解
决这个重要的“当头炮”是“空降”管理者的任职第一件棘手事务。

这也考验了“空降”管理者本人疏难排困的能力及为人处世的情商指数。

无公众威信，初来乍到的“冷尴尬”
案例：
G小学新上任来了“空降”丁校长，在到新学校上任之前，丁校长对G小学进行了大概的了解，他发现G小学在前任校长的带领下教学和管理方面都和优秀，于是丁校长便担心自己去后威信树立不起来。

来校不久后，丁校长便举行了一次全体师生大会，为的是更好更快的让自己与校园互相融入，并借此树立自己一校之长的威信。

可是，这次会议让丁校长失去了信心。

在大会上，学生的纪律一直都保持不好，几次讲话因为学生的闹哄哄而打断，会间丁校长几回维持纪律都只短暂的安静了一会儿，之后学生们就又闹开了。

虽然有老师维持班级纪律，但效果并不明显。

就这样，一场校会在闹哄哄中结束了。

会后，丁校长心中很不是滋味，认为学校学生和教师不欢迎自己，自己的威信无法树立起来，心中憋着无名火很是尴尬。

校长是一校之长，事大事小都要具备良好的管理者的素质，各个大大小小的场合，难免会遭遇一些尴尬局面，因此，要不怕尴尬，妥当的化解尴尬，而不是把尴尬憋回心里生闷气影响整个学校工作。

当然，对于有些可以避免的尴尬也要做足功课，制止它的发生。

比如上述事例中的尴尬是出于师生的，校长就要清楚
为什么会这样？下来你应当采取何种方法使这种糟糕的状况好转？这些都需校长审时度势之后拿出针对性的好方案。

环境的影响力很神奇，它造就了一切的关系脉络。

初来乍到新的环境，一切都是陌生的，不管你是骡子是马都是势单力薄的“独唱团”。

即便你是狮子老虎，也很难保证完美Hold住新场面。

“威信”是所有领导者的统领令牌，少了它的领导者也只是“纸老虎”般的徒有虚名而已。

威信不仅仅来自个人——所谓的个人气场，更多则来自周围人的拥戴和尊敬。

威信也不是一两日朝夕便能树立的，它需要时机更需要累积。

而“空降”管理者显然在时间、人气和人际上都处于劣势。

不仅如此，“空降”校长或局长还不得不面临与前任管理者的对比。

做得好了是应该，做不好便会引来“歧视”的目光。

新的复杂环境步步都好似雷区，一步错步步错。

看上去很美的“空降”不见得就是个十分美差。

因此，“空降”管理者们不仅要做到自我素养的提升学习还要用心观察，知人善处，多搜集少发言，做实事，这样才能为树立威信打一场完胜的头仗。

而在真正工作的初步实施中，还未有任何业绩的新管理者迈出的第一步往往最关键，而这关键的一步也往往寸寸艰难。

迈的漂亮就是满堂彩，否则便很难再树立威信了。

决策难执行，出手时的强阻力
案例：
Z局长是“空降”到A区教育局的新任局长，他原本想来个“新
官上任三把火”把自己的威信和名声树起来，好让在明里暗里看着他的那些人瞧瞧自己的才华本事。

然而，构想和实际真刀真枪地干起来还是存在很大差距的。

在一次会议中，Z局长安排了一次活动，把任务也分配到了分管的人手上，本来是两天内拿出详细的安排结果，但却事与愿违，个别分管的人迟迟交不上策划案，问及缘由，都以没有人员安排为借口。

虽然最后完成了任务，但在此次事情中，Z局长认识到，自己的决策难以实行，因为自己是“新来的”，虽然是一把手，有权力，但还是没有得到所有人的认可，这样“刁难”自己是想看自己的管理能力。

此后，Z局长便留心观察，加强学习，很快便融入到了整个团队中。

计划往往会在实施中受挫，虽然新任职局长之前积累了不少管理生经验，但不代表以往的经验就可以在新的环境施展，有时候，认同感比经验更为重要。

因此，“空降局长”要在工作时从挫折困难中总结出经验和应答的方法，只有这样路“空降”之路才会走顺走平坦。

社会上对于“空降”校长或局长的态度一直是褒贬不一。

有人认为，“空降”的管理者没有老员工了解学校的发展情况，“空降”往往会造成学校发展的阻力，尤其是在学校文化的建设中。

也有人认为如今的教育局长大多不是教师出身，而是从评级官僚中“空降”而来，这些人本身就八面玲珑，却不懂教育工作的特殊性和重要性。

大众齐声强劲的质疑，无疑给“空降”管理者们的工作
带来了不少的麻烦。

“空降”校长或局长的到来，打乱了学校和单位原来的步调，给教师和员工造成了“不安感”，生出了怀疑的“排异性”。

“怀疑”是不信任和一切不良好互动的导火索，这使得很多日常工作事务沟通不舒，行而不达，事倍功半。

有些“空降”校长可能觉得自己还挺行，可其他教师和员工都各有各的想法，就是不认同不买账不积极。

要想让校长或局长职位坐得稳，根基就是根本。

面对这般质疑，“空降”校长和局长们不能一味地情绪抵触，更不能“老油条”般的视而不见聪耳不闻。

只有自己拿出真本事，做有益教育的实事才是硬道理，才经得起一切质疑。

编后语：
作为一个管理者，“空降”到新的组织团队，面对新的环境人事，诸多烦恼问题的瞬间涌来都是情理之中的，而怎么去应对它便是考验一个管理者素养和才能的关键时候了。

如何才能被学校的师生员工尽快的认可接纳，如何创造好的新业绩做到该出手时就出手，如何来应对和解决这些烦恼才是“空降”校长和局长当务之急的功课。

细观周围不少的“空降”的管理者，有的能尽快融入，化矛盾迎春天。

有的则很不顺利。

这不能不说是与新管理者本人有着决定性关系的。

纵使外界质疑声再浩荡不间断，只要“空降”管理者本人具备管理者的素质，有真才实学，能够知人善用，能够审时度势科学地推进管理，那么，那些质疑风波也终会在你的
实践作为后而烟消云散的。

从“空降”到“落地”到“生根”这是一条漫漫求索之路，磕绊是磨炼，质疑是检验，都过关了也就抵达了成功。