任正非的灰度哲学
任正非：从心所欲不逾矩的管理灰度
104 董事会 DIRECTORS&BOARDS 09/2010任正非：从心所欲不逾矩的管理灰度一切有形者，经这里塑造；一切无形者，在这里形成任正非是中国最具思想力的企业家。
他一直向往着孙悟空从心所欲不逾矩的境界。
他一直在摸索和思考的问题是，如何造就无数个“从心所欲不逾矩”的孙悟空。
唯此，后来者才有可能在已经排定座次的全球化盛宴上，占有一个座位。
他对老子和庄子有着深深地感悟，同时又对米歇尔•沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣和共振。
2010年他的文章《管理的灰度》，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。
灰度、混沌、平衡、居中、活中、和谐等词是对同一个现象的不同表述。
这里是一个没有对错、没有“正确方式”的微妙区域。
在这里意志能做成一些事，无意识能做成更多更大的事。
那是每分钟有万千变化的区域，需要周身一种渗透末梢的警觉，与大气应和，在混沌中把握节奏和平衡需要秘诀。
任正非在2008年底提出“让听到炮声的人呼唤炮火”。
许多企业家在向他的同行或属下解释“地头力”时，就简单地把“让听到炮声的人呼唤炮火”当做地头力的代名词了。
在今年开年的元旦献词中总结过去一年强化授权一线决策团队的实验时，任正非提出一个重要的观点：这个地球上没有什么东西能够阻碍华为的前进，除了我们的内部腐败。
在任正非看来，官僚气、牛哄哄、推诿，是可以把华为从地球上抹掉的内部腐败。
任正非是这样概括华为这场管理变革的：“我们提出了以正现金流、正利润流、正人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。
在这次变革中，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
”是的，每一个人具有整体性，每一个人都是具足的，每一个人都富有创造性。
而且，每一个行为都有一个正向的意图。
在任正非看来，“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。
凡是人作者为著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，多家企业高级顾问性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
华为“灰度”哲学
华为！灰度"哲学任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者#他独特的 经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。
所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待 的简单思维#在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。
一些人或一些事在没有绝对正确或错误的 情况下，管理者要找出介于两种结论之的 ，就是将管理 一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带#灰度不 是一种 ，更重要的是一种思维方式#正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的 ，所以，对在 管理，思维。
”以灰度看待人性以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的 正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的 积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
任正非说：“我们真正的干部政 策要灰色一点，桥归桥，路归路，不 要把功过搅在一起，不要疾恶如仇%黑白分明……干部有些想法或存在些 问题很正常，没有人没有问题。
”任正非对人性的洞察，是一个很 上的把握，他对人性的理解就是灰 度。
任何黑的或白的观点，吊是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需 要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。
如果说任正非是“人性 ”，那对人性 洞 ， 是 于灰 度理论的。
以灰度看待未来对黑 ， 对灰 ， 对蝶效应， 目 ， 目悲，未来有 ，有疾；不 ，不 。
有灰， 能， 不 性， 看来，来发 战略目于灰 理 ， 任正非“人 ”明 来 ： “定不移的正确方向来自灰度、 与宽容”，“如果不能 不％空， 一 灰度， 就 有 度的正确决策”。
管理理念可以说就是任正非灰 理 的结 ：① 以内部的确定性，应对外部 的 性。
② 以过与的确定性，应对未来的不确定性。
③ 以过性，应对结果的性。
④ 性是企业最大的敌人。
⑤ 以 力应对战略 。
⑥ 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶#糊黏结世界智慧。
开放、妥协与灰度_――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话
开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。
华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。
并不是非白即黑，非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。
我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。
我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。
如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。
其实就是缺少灰度。
方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。
在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
二、宽容是领导者的成功之道 为什么要对各级主管说宽容。
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）这是《陈辞令》公众号佳文分享标签：标杆人物你好，我是后圣。
不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。
究竟什么是灰度?如何形成灰度管理？本文从宏观世界角度、管理学角度对灰度进行了分析，并就任正非的灰度管理进行了深入剖析和讲解。
01管理的世界是灰色的这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。
这个世界还有黑、白和灰。
而灰，是世界的底色。
如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。
灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。
黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。
换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。
在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。
灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。
不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更具内在的力量。
灰度，就是灰色的程度。
灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。
灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。
《黑天鹅》书中指出：平均斯坦（斯坦---指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。
在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。
人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。
人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。
如《声律启蒙》中通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。
人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。
任正非寄语2010：开放、妥协与灰度
任正非寄语2010：开放、妥协与灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。
并不是非白即黑、非此即彼。
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT（Executive Management Team，行政管理团队）讨论中，有较长时间的争议。
华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。
并不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
（任正非反对为变革而变革，提出了“灰色管理”的概念，管理要适合国情；在具体实践中，坚持“七反对”，即“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”——编者注）妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。
妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。
我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。
我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。
任正非和马化腾的灰度管理哲学
任正非和马化腾的灰度管理哲学
任正非和马化腾的灰度管理哲学
有很多人，毕生都在追求安全感，为了得到对未来的确定性，他们愿意做任何事情。
而另一些人，则非常能容忍不确定性。
他们对世界的复杂性有深刻认识，习惯在高度不确定的环境中做出决策。
后一种人，更容易成为成功的企业家。
任正非把华为管理哲学的核心归结为“灰度理论”,马化腾也把腾讯的成功归因于“灰度哲学”。
所谓“灰度”,是介于黑和白之间的一种状态。
世界不是非黑即白的，很多地方有广阔的灰色空间。
认识灰色，接纳灰色，学会接受没有安全感和不确定性。
F回。
读懂任正非的灰度管理哲学ppt课件
以灰度看待人生 以灰度看待未来
1
2
以灰度洞察商业 环境
6 灰度理论 3
以灰度看待企业 中的关系
5
4
以灰度把握经营 管理节奏
以灰度培养与选 拔干部
11
1、以灰度看待人性 人性是复杂的，性善，性恶；天使，魔鬼；X假设，Y假设。 而以灰度看待人性就必须摒弃非黑即白、爱憎分明。 它，就是一种资源，而管理的使命就在于激发正能量，抑制负能量，团结一切可以团结的，
6
狼性 独裁
霸道 唐吉坷德
成吉思汗 智者
人性大师
？？？
二、任正非的灰度观
率真
直爽
简单
诚实
脾气暴躁 静水潜流
铁骨铮铮 柔情似水
嫉恶如仇 宽容妥协
固守原则 豁达变通
7
古人云：人如其名。 “任正非”也如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，既有非灰度性格，又容纳了各种复杂甚 至矛盾的要素。这或许与他的成长经历有一定的关系。
LOREM
方向要大致正确， 组织要充满活力
允许异见，就是 战略储备
13
3、以灰度看待企业中的关系 企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、集权与扩权、内部与
外部、继承与创新、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端， 逼迫企业做出选择。
组织内部，领导者要去影响和激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，这需要 有人际之间的协同和妥协。同时，不同的商业情境中，企业不可能是单独的孤立存在的组织，它 随时处在和外界组织交互联系的基础上来不断地发展和运营的。这种情况下，就涉及到需要寻求 和外部组织间关系的妥协和协调。而这种妥协和协调的背后，都有一个共同点，就是除了把握好 要素之间的关系之外，也需要根据不同的外部情境因素，来选择最为合适的策略与手段，从而实 现想要达到的企业战略目标。
开放、妥协与灰度 ――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话
开放、妥协与灰度――任正非在09年全球市场工作会议上的讲话华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。
华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。
并不是非白即黑，非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。
我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。
我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。
如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。
其实就是缺少灰度。
方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。
在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
二、宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容。
任正非说的灰度是什么意思？管理灰度具体怎么理解？聚创盟创业社群
任正非说的灰度是什么意思？管理灰度具体怎么理解？聚创盟创业社群“管理灰度”是任正非二十多年来对企业管理成功经验的积累与升华。
他的“灰度”思维，核心点就是：妥协与宽容。
中国不缺少企业家，缺少的是有思想力的企业家。
华为总裁任正非是当今中国最具思想力的企业家之一，他对老子和庄子思想有着深深地感悟，同时又对米歇尔·沃尔德罗普的《复杂》深感共鸣。
任正非在华为倡导“灰度管理”，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。
任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。
而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取……华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
”不同于中庸之道的妥协“管理的灰度”是任正非二十多年来对企业管理成功经验的积累与升华。
他的“灰度”思维，核心点就是：妥协与宽容。
中国传统文化中的“中庸之道”讲求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所谓不求有功，但求无过的立身之道。
而任正非所讲的“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。
凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，妥协是实现职业化的必要途径。
每个人在这样复杂的情势中，要保持足够的宽容、妥协或灰度。
“灰度管理”的价值取决于企业的目标和远景有多远大。
实际上，现在很多中国企业正在进入大集团化的规模阶段，在如何合理管控公司中高级员工的工作责任、权利分配、互相沟通、制度约束等问题上，华为和那些企业都要面对。
因此，作为企业领导人的任正非需要适时的拿出更精准的管理思维来应对。
无疑，在企业内部推动有原则性的妥协思想，将有助于洗掉早期创业时留下的诸多问题。
为了获得长远发展，敢于冒风险去改变现实，这曾是中国企业的价值观。
华为灰度管理：灰度管理哲学与灰度决策
灰度不仅是一种世界观，更重 要的是一种思维方式。正如任 正非所言：“灰度是常态，黑 与白是哲学上的假设。所以， 我们反对在公司管理上走极端， 提倡系统性思维。”
任正非的灰度管理理论
灰度是任正非的世界观和思维方式， 因此，他发育了一套系统的管理哲学、 管理体系和管理方法论，这就是任正 非的“灰度管理理论”。
灰度理论的基础
这个世界是什么颜色
○ 然而，这个世界还有黑、白和灰。 ○ 而灰，是世界的底色。
什么是“灰度”
一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是 “合适的灰度”。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协 和宽容。
一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而 出，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不 清晰，并不是非黑即白，非此即彼。
1、以灰度看待人性
人性是复杂的，性善，性恶；天使， 魔鬼；X假设，Y假设。
而以灰度看待人性就必须摒弃非黑 即白、爱憎分明。
它，就是一种资源，而管理的使命 就在于激发正能量，抑制负能量， 团结一切可以团结的，调动一切可 以调动，挖掘一切可以挖掘，努力 去实现公司的目标与战略。
X理论以下面四种假设为基础：
02 任正非的灰度观
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰 度的，既有非灰度性格，又容纳了各 种复杂甚至矛盾的要素。这或许与他 的成长经历有一定的关系。
正是他父母的亲身经历和文革时期遭 受的迫害，以及亲历了父母思想的改 造过程，加上家庭问题对他产生的影 响，使他政治上成熟起来，从而形成 了他独特的哲学思想——灰色思想。
Байду номын сангаас
是一种满足的来源。
3
人对于目标的承诺，就是由于达成目标后
所从而产生的一种报酬。所谓报酬，项目
华为“灰度”哲学
华为“灰度”哲学灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
以华为为平台，任正非将其付诸华为的经营管理实践。
而华为的经营发展实践，也验证了任正非的灰度管理理论。
■文/余胜海*任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。
他独特的经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。
外界看任正非，是雾里看花，盲人摸象，给任正非贴上了多个矛盾的人格标签：狼性、独裁、霸道、人性大师、智者、堂吉诃德、成吉思汗等。
真实的任正非被这些标签格式化了。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。
另外，以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察，发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质⋯⋯总之，任正非是一个棱角分明的人，一个非常真实的人。
有哲人曾说，在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的。
任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。
俗话说，人如其名。
“任正非”也正如其名：既正，又非。
非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
所谓的灰度管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。
在管理的过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工时，不能简单地说这个方案可行还是不可行，这个员工优秀还是不优秀。
一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下，管理者要找出介于两种结论之间的办法，也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。
在任正非看来，妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单的。
管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。
从任正非的灰度哲学，看华为用人识人的5项素质
从任正⾮的灰度哲学，看华为⽤⼈识⼈的5项素质华为⽤30多年的时间从名不见经传的⼩公司，蜕变成为世界500强，靠的不仅是技术⾰新和战略布局，还依赖于它先进的管理⽅式。
因此许多管理者都想学习华为的管理⽅法，虽然市场上关于华为的管理书籍层出不穷，但是⼏乎没有⼀本书能够系统地总结出，应该如何向华为学习，具体要怎么做。
今天⼩巴要跟⼤家分享的书是《华为灰度管理法》，作者冉涛是华为前⼈才招聘总负责⼈、资深⼈⼒资源管理专家。
在这本书中，冉涛归纳出了华为识别⼈才的五项素质：主动性、概念思维、影响⼒、成就导向和坚韧性。
同时他⼜根据多年的⼯作经历，总结出了⼀套应⽤五项素质的⽅法，⾮常值得⼤家学习。
01第⼀项素质：主动性当⼀个⼈在⼯作中投⼊⼤量的精⼒，并且主动创造出新的机遇时，就是他有主动性的表现。
华为的第⼀条⽤⼈标准，就是需要员⼯会主动思考，并且马上⾏动。
在⼯作中，如果普通员⼯为了让领导发现他的主动性，可以这么和领导说：“领导，我发现了⼀个新项⽬，并做了⼤量的调研，发现项⽬做成的概率很⼤，你看咱们是不是要着⼿去做呢？”如果想要达到领导级别的主动性，则需要提前防范问题的发⽣，也就是未⾬绸缪。
⽐如，早年任正⾮认为微波产品没有⽤武之地，授意把它从产品线⾥砍掉。
但是之前做过产品线总裁的彭志平根据对市场的判断，认为微波是⼀件好产品，就从他的⼈⼒预算⾥挤出了⼏⼗个⼈员，让他们继续研发微波产品。
当华为进军⾮洲市场时，发现这⾥的环境不允许埋光纤，⽽建⽴基站的造价过⾼，还是⽤微波产品成本最低。
任正⾮懊悔地拍⼤腿说“哎呀，这个微波砍错了”时，彭志平说：“⽼板，没问题，我们的微波产品已经研发好了。
”02第⼆项素质：概念思维⼀个⼈能否通过现象看到本质，或者能否根据有限的信息，做出相对全⾯的判断，这考验的是他的概念思维能⼒。
概念思维的初级阶段是根据⾃⼰过去的经验，进⾏类⽐判断。
⽐如，你会打⽻⽑球，那么在打⽻⽑球的基础上，你可以判断⾃⼰⽐较擅长球类运动。
我看任正非经营哲学之六 灰度
任正非在对华为变革的论述中有一段话，阐述了他这一灰色思想。 我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以强调效益的管理变革，以满 足客户需求为目标，从而获得持续生存的能力，在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力， 必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有 些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。 ――任正非 2004 年 2 月在干部工作会议上的讲话 《持续提高人均效益， 建设高绩效企业文化》 任正非以前自嘲华为元老是一帮土八路，华为从1996年开始进行第二次创业，任正非要求将 土八路转变成国际职业经理人，从游击作战转变为全球跨文化攻略；从技术导向转变为以客户需 求为导向的企业，从人治走向法治；从过去高速增长、强调规模，转变为以强调效益与规模俱进； 变革是不可或缺的。但任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，所以变革要灰色，做到进 取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中求胜，敢于创新，又要把握分寸，恰到好处。 2000年IT行业冬天的来临，华为公司正处于变革的转型期，洞察历史的任正非知道这是个多 事之秋，潜伏着危机。历史上的变革或革命，多少都伴随着流血和牺牲，并且革命的结果有时往 往不能掌控，无论是中国的春秋末年的商鞅变法、宋朝的王安石变法，还是最典型的发生在十八 世纪的法国大革命。 路易十六是法国波旁王朝的国王，1774年5月即位，即位后他企图进行改革，遭到特权阶级的 反对，为拯救濒于破产的国家经济，他于1789年5月5日在凡尔赛宫召开第三等级会议，企图对第 三等级（新兴的资产阶级、农民和城市平民组成，处于被统治地位）增税，以解救政府财政危机， 但第三等级则提出各种条件，第三等级与特权阶级（由天主教教士组成的第一等级和贵族组成的 第二等级，是居于统治地位）的矛盾日益加剧。导致1789年7月的法国大革命爆发。1793年1月18 日，路易十六以叛国罪被推上了断头台。 任正非则认为： 华为公司正处于转型期，是多事之秋，隐藏着危机。法国大革命产生在路易十六时代。路易 十六加强农业改革，大力发展生产使农民变富了，能拿出钱来投资修铁路，把农业搞得很好，解 放了生产力。当人们在专制制度下得到一定程度的解放后，逐渐感觉天下原来这么自由，并感到 很不满足，觉得自由还不够，就导致了后来的法国大革命，最后把路易十六国王送上了断头台。 一般人都认为被送上历史断头台的人都是应该受到谴责的人，但我认为历史的断头台杀的人并不 都是坏人，也有比较好的人。 ――任正非 1996 年 12 月在公司各条战线优秀员工报告会上的讲话《团结起来接受挑战，克 服小我溶入大我》 20世纪80年代邓小平和戈尔巴乔夫在中苏两国进行了前所未有的改革，给世界带来极大的震 动。由于两人的政治生涯及人生经历有显著的不同，因而改革的思维和方式迥异。两种截然不同 的改革结果，令人深思。 苏联在1964年10月勃列日涅夫执政后，没有针对社会主义存在的问题去改革它，而是压制改 革，把整个改革停顿下来。但到了戈尔巴乔夫执政的时候，戈尔巴乔夫提倡改革，并产生了“新 思维”，“新思维”把人民群众的民主思想调动起来了，结果人民群众觉得问题很多，一定要改 革，群情缴昂，局面控制不了，最后苏联这个国家就分裂解体了。而当时相应完整的法律、财产 等系列制度都还没有建起来，使俄罗斯经济陷入了极端困难和危险境地。所以说，戈尔巴乔夫一 帆风顺的仕途使其采取了激进式的改革，导致了苏联解体。 我们国家也一样，在经历了反右、大跃进、文化大革命后，人民群众在许多方面受到过的压 抑，经过粉碎“四人帮”、改革开放后开始解禁，人们的能量逐渐被释放出来，西方的民主思想
任正非曾经提出了一个著名的灰度理论：合理...
任正⾮曾经提出了⼀个著名的灰度理论：合理...
任正⾮曾经提出了⼀个著名的灰度理论：合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在
⼀段时间内达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
在他看来，在改进和
追求⽬标的时候，应该把握好灰度，要提升⽬标的灰度，也就是说个⼈在追求⽬标的时候，不
要太激进、太僵化，不要急于达到⽬的，⽽应该选择以退为进的⽅法，可以适当做出妥协。
任
正⾮认为中国古代的改⾰者有很多⾮常出⾊的办法，可是在实施的过程中往往没有达到改⾰者
的⽬的和理想，主要原因就在于变⾰太过直接、太过激进，没有很好地平衡好改⾰者与当权者
之间的关系，因此最终承受了巨⼤的阻⼒⽽导致变法夭折。
如果改⾰者能够⽤较长时间来实践，⽽不是太急迫、太全⾯，那么收效也许会好⼀些。
或者说
如果他们在坚持⾃⼰的⽅向和⽬标时，能够采⽤曲线奋⽃的⽅式，也许别⼈更容易接受。
在运
⽤相对保守的曲线的⽅式去实现⽬标的过程中，虽然在⽅法上有了⼀些妥协和改变，但其实⽬
标没有变，⽅向也没有变，⽽且最终的效果往往会更好⼀些。
任正非的“灰度管理哲学”
企业不产生理论，但企业家必须有思想企业不产生理论，但是企业家必须有思想，这个思想就是企业家的价值观、世界观，就是企业家对未来、对企业的经营管理、人力资源、企业中的人的一个把握。
任正非有一段很经典的话：“方向大致正确，来自于企业家的思想正确；企业家的思想正确，来自于对企业的正确认知；没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
”从这段话可以看出他的思想、思想的延伸以及思想的最后形成，是一个从理论到实践的过程。
管理思想从实践中来毛泽东有一段话非常经典：“人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。
是自己头脑里固有的吗？不是。
人的正确思想，只能从社会实践中来，只能从生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来”。
“思想”是从“实践”中来的，是从“感性”飞跃为“理性”的。
笔者曾经在一篇文章中总结了任正非的四个主要认知来源：其一，读万卷书。
读万卷书是一个认知过程；其二，行万里路。
行路也是一个认知的过程；其三，与万人谈。
汲取别人的能力；其四，干一件事。
做事情要聚焦，就是干一件事。
但是任正非认为，这四句话不要告诉基层员工，基层员工不能读“万卷书”，基层员工要读“万遍书”。
任正非的“灰度管理哲学”文/吴春波所谓的灰度，既是他的世界观，也是他的思维方式，同时也是他的方法论，三者构成了任正非的“灰度管理哲学”。
视界/ VIEWPOINT28●灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，要提倡系统性思维。
●或许我们还不知道什么是正确的，但是我们一定要知道什么是错误的，在错误的边界之外，我们就一定会走向正确的方向。
灰度管理在华为的应用第一，灰度看人性，就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的认知方式与思维模式。
任正非认为，华为的干部政策应该灰色一点，不要把功和过搅在一起，不要疾恶如仇，不要黑白分明，也不要排斥一些假积极。
任正非：高手都需要灰度
任正非：高手都需要灰度文/田志刚摘自《卓越密码：如何成为专家》小孩子们看电影和电视的时候总爱问：那个人是好人还是坏人？在他们眼里，世界上的人是可以泾渭分明地分出好人和坏人的，但这种幼稚的认知在社会上时则会处处碰壁。
从人的成长来看，作为一种动物，人无疑是弱小和珍贵的。
所以人类拥有了所有动物中最长的被庇护成长的时期，从婴儿到大学毕业这十几二十年的过程中，人们都在家庭、学校、社会的“关怀”下生活、生存，这个时候的年轻人看到的世界其实不是真实的世界，是我们成年人为他们创造出来的、过滤过的“美好“世界。
所以当大部分年轻人走向社会的时候，会对现实有“天真和幼稚”的预期，但当看到真实的社会的时候，他们就会愤世嫉俗，当看到社会上的阴暗面的时候就会恨之入骨，当看到与自己年幼无知而“假想”出的世界不一样时，就感觉”三观“崩塌了。
但成年人应该知道，这个世界不会因为你的想象而变得更加美好，而是需要通过自己的努力、一点一滴的改变才会如意起来。
作为有志于成为专家的人们，需要尽早摆脱“天真和幼稚”状态，不要认为社会是非黑即白，不要以直言为荣而不考虑交流对象的感受，不要认为自己满腹才华就应该受到重视而相信社会不会沧海遗珠，不要认为前辈有义务帮助你而让你不顾起码的礼貌。
你还应该知道，每个人都是独一无二的个体，而且每个人都有各自性格上的弱点和好恶，由于生长环境的差异致使其看世界的角度都会有所不同，因而，每个人都应该为自己的人际关系负责，并与你所在环境的各个成员友好相处，而不能自认为整个社会对你都不友好，从而将自己的人际关系搞得一团糟。
许多有才华、志向的人就因为陷入这种无休止的斗争中不能自拔，最后自己成为了社会的冷嘲热讽和批判者，而不能成为一个真正的建设者，这样不仅浪费了自己的才华，而且也让自己失去了很多得以成长的机会。
华为公司创始人任正非认为：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
”领导者需要灰度，专家也要能够容忍这个世界的灰度。
管理的灰度（任正非）
管理的灰度（任正非）《管理的灰度》任正非华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政治理团队的讨论中，有较长时间的争议。
华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。
我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审阅，才会有时代的紧迫感。
清楚的方向来自灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。
他的水平就是合适的灰度。
坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清楚方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它经常又会变得不清楚。
并不是非白即黑、非此即彼。
合理地把握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。
妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。
我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。
我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。
假如他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。
其实就是缺少灰度。
方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。
在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。
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任正非的灰度哲学来源：腾讯科技作者：宗秀倩内容导读：华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。
2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。
“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……”任正非的忧虑是什么？《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。
在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。
其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。
打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。
“视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。
后任正非时代，华为何去何从？“不要总想着做第一，第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷的很，不容易活下来，华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久，你就是成功者。
“任正非说。
试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。
反对短期经济魔术任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。
从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。
华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。
2010年12月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。
”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。
这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。
以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
”华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士) 学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。
学员们向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。
这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。
2012年7月，在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。
”真理就这么简单和直白。
华为反对短期的经济魔术。
当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划未来时，华为是在“以10年贵单位规划未来”。
华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。
华为为什么不上市？任正非说，猪养得太肥了，连哼哼声都没了。
科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。
几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬•罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。
事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。
”任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。
他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”书中给出了答案：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。
华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。
佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。
华为能够存活20多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。
资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。
一杯咖啡撞击世界思想在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板（任正非）懂技术吗？有7人投否定票；老板懂市场吗？又有7人投否定票；接着问，老板懂管理吗？有1人投否定票。
投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军。
徐直军剥去了“老板的华丽外衣”，还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任氏风格的任正非。
任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。
但任正非的确是一位管理思想家，用任正非自己的话说：“我20 多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。
”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播，任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
”在作者的眼里，68岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流，他读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文、文艺等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。
20多年来，任正非走遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达；与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至于艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非，无疑有着更广阔的视野。
任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的第一人，这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。
任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想。
地球村就是一个开放式大学，处处有学问。
为什么是“咖啡”（这是一个形象的说法，是指会议中间休息时，端杯咖啡到处乱晃，不知道你会碰到什么人，交流几句），而不是茶？“茶”更具东方韵味，“咖啡”则是世界文化。
任正非的灰度哲学任正非推崇灰度哲学，他信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。
《华为基本法》充满了这样的段式：“我们既要如何，又要如何……”处处可见悖论，处处可见闭环。
而20多年来的任正非的文章与讲话，也常常充满互为对立但实则统一的言论，关键是在什么样的时空条件下。
比如战略定位必须清晰，这样前后方作战的将士们才能有明确的目标与方向；但时空条件发生变化了，战略定位也会跟着发生调整；比如民主与权威的关系，前者代表活力与创造性，后者代表秩序，两者缺一不可，但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡，又要有领导者集体的权变艺术。
治理企业不也如此吗？任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。
”“华为既反对经验主义，也反对教条主义”，这是孙亚芳董事长在《小胜在智，大胜在德》的文章中的观点，这无疑是正确的。
但“经验”只要不僵化成“经验主义”，“教条”只要不推进成“教条主义”，还是不能一概否定的。
任正非欣赏这样一段话：已经发生的一切是进一步发展的前提和条件，持中并非无为，而是真正的智慧。
这是对“历史经验”的肯定；在推进IPD后固化，再优化。
很显然，这是对“教条”—即流程规则、制度的大力尊崇。
但“教条”不能演变到“教条主义”，“流程”不能扼制力量与奋斗精神。
当流程变得失去弹性时，针对流程僵化的变革便又成为必须。
因此，这两年，任正非时有极端之言：“《华为基本法》已经过时了，IBM那一套不见得全适应华为，它们的使命完成了。
”华为是一个执行力极强的商业组织。
所以尽管10多年前在推行IPD、ISC变革时阻力重重，但一旦推行开了，便很容易走向僵化，而优化则要难得多。
这是一支准军队风格的商业部队，正因此，才更要在高中级干部中大力倡导均衡思维。
任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。
要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。
”读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统而多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。
领导者最可贵的思维品质是灰度思维。
任正非喜欢开车，至今也没有专职司机，在掌控车辆中他有乐趣；任正非喜好烹调手艺，据说，他善于用猛料，但也善于中和，这亦如他的管理风格：貌似极端，但很少产生极端的后果。
正面回击美国市场围剿2010年，任正非突兀地将华为比喻为林志玲。
原因何在？概缘于美国部分媒体和政客长期对华为的丑化。
任语带调侃地说：“林志玲是美不是泼水就能否定的，华为也不是美国说怎样就怎样的。
林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像；华为也美丽，美丽的是曾经燃烧过的岁月，华为也会变老、变丑，直至死亡。
”“当然，华为也会变老，变丑，直至死亡。
华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后，而不是它们希望的马上。
”任正非说。
自2003年思科起诉华为以来的将近10年，美国的竞争对手们由对华为的戒惧，发展到近几年的全面围剿，从政府到企业到媒体，不断以各种借口阻挠华为进入美国市场，并以各种方式抹黑华为。
华为除了有理有利有节的抗争之外（比如对思科的应诉），更多情形下秉持的理念是：开放与妥协。
但这并没有换来平等与容纳，相反围剿更加来势凶猛。
华为被迫调整战略：由韬光养晦、妥协容让转向正面竞争。
任正非和西方公司展开竞争的，而且竞争的战场遍及世界各大洲，包括西方公司的所在国：欧盟国家和美国。
某种意义上，在产品实力、技术实力相当的情况下，华为与西方公司的“掰手腕”，更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有自我批判精神。
或者，换种说法，华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。