图解企业数字化转型运营地图（五）--运营管理篇

图解企业数字化转型运营地图（五）--运营管理篇
杨出品《企业数字化转型运营地图1.0版》：
企业数字化转型是一项复杂的系统工程，表面上看涉及技术，其实在技术的背后是管理的博弈，涉及企业的规划能力、业务能力、组织能力、运营管理能力，老杨根据多年经验设计了这套企业数字化转型运营地图，今天为大家来讲最后一篇运营管理篇；个人理解难免有不足与偏差，欢迎各位数字化同仁加老杨微信，一起讨论，相互学习，共同进步！
在当前大部分传统企业做数字化转型为什么在有规划、有技术、有组织的基础上还是失败了？其原因就是缺乏系统性的运营管理模式，这种模式包括意识、文化、能力、措施几个方面，且相互关联、相互影响，首先我们从意识谈起。

很多企业都会说我们有数字化的意识，但有意识并不等于有具体地行动，有基于意识的行动并不等于技术部门与业务部门就转型达成共识，虽然大部分企业一直在进行各种应用系统建设，但有软件系统并不等于有数据化的意识，在无数据意识状态下做数字化建设是盲目的无序的，造成的结果可能就是系统建的越多，管理效率越下降，因为系统的孤岛化、数据的孤岛化加速了新的矛盾出现，撕裂的数字化应用场景、重复录入的各种数据会导致企业内部产生新的痛点，基于业务场景的痛点通过数字化系统还未解决，又产生了新的数字化痛点，不断暴露的各种问题也使数字化价值难以呈现，所以数字化意识并不等于数据化意识，在数字化系统建设的同时必须基于数据，脱离数据的数字化建设是没有灵魂的。

数字化转型的本质是技术与业务的融合，核心在于转而非数字，所以转的过程中基于数字化的创新意识非常重要，但很多企业做数字化缺乏的就是创新能力，以至于用传统的旧的管理模式来做转型，新瓶装旧酒，就如同用新的生产力去适应旧的生产关系，后果可想而知。

数字化转型就是用先进的信息技术来推动老旧的生产关系转型升级，因此技术与业务的能力创新很重要。

例如，企业的某种业务场景管理制度，在没
做数字化转型之前，是基于纸质管理的传统场景，其制度内容必定是符合纸质管理、审批场景的，但应用数字化系统以后，管理制度就要随之改变，以适应全新的数字化管理场景，就需要业务部门积极去拥抱改变，在业务场景管理中积极做出创新改变，并制订全新的业务管理制度。

所以在数字化转型过程中创新意识与能力非常重要，唯有创新意识才能拥抱变革，维具有创新能力才能与时俱进。

如果说意识是企业数字化转型的推动力，那么文化就是转型的土壤。

但当前大部分传统企业只有一种文化就是老板文化，所以：“数字化转型是一把手工程”这句话的产生不无道理。

没有文化的企业对成长的基因是缺乏的，一个连企业使命、愿景、价值观都是流于形式的企业肯定也是没有数字化文化的，缺乏文化基因企业管理一盘散沙，缺乏数字化基因，数字化转型要么打乱仗、要么三分钟热度，缺乏持续性，所以数字化转型也注定不会成功。

企业缺乏数字化文化，更不用说还会有数字与业务融合的意识，更不会有技术与业务的共识，转型变革的动力自然就更没有了，连转型变革都没有意识与动力，还谈什么创新？技术在进步而意识还保守，所以数字化建设推动起来就困难重重，企业面对的不仅是技术关、投入关，更根本的是要面对意识转变关，而意识转变没有好的企业文化土壤，可以说很难。

所以在文化方面，数字化转型面对的是转与不转的意识矛盾、有意识无共识的矛盾、有技术无创新的矛盾。

所以企业文化土壤很重要，不仅对传统的企业的管理，还是对数字化转型的正确认知，企业在数字化转型过程中需要全新的数字文化与之配套的变革文化、创新文化，三套文化并驾齐驱，方可拉动企业数字化转型这架马车。

有了数字化的意识、具备了数字文化的土壤，企业在数字化转型建设中更需要各种新能力的打造，这些能力包括技术能力、组织能力、管理能力、执行能力。

做数字化转型，首先一支专业的技术团队是必不可少的，负责信息化战略的规划、各种信息平台的打造、建设与运维，技术能力是基础能力，是必备能力，很多传统企业以为做数字化转型就是买软件，找软件公司即可解决相关技术问题，其实这是一种非常片面的的思维，软件系统只是数字化技术的一部分，除了软件，企业还需要考虑硬件建设、网
络安全建设、数据安全建设等，这些都需要专业数字化技术，需要企业组建专业技术团队进行相关保障，将数字化转型的技术重任委以他人本身就是一件安全隐患非常大的事情，因此企业自身的技术能力打造非常重要。

企业除了拥有技术能力，组织保障能力也是非常重要的一个环节，在一个没有任何组织保障的前提下做转型，是很孤独与无助的，是难以成功的。

必须有高层组成的战略组织来推动，必须有专业技术与业务组成的核心组织来负责落地，还必须有一个专项考核组织来进行成果的检验与问责，企业必须以运营的思维来做数字转型，这是对企业管理能力的一个考验，同时也是对执行能力的考验。

数字化转型不是喊口号、写花团锦簇的文章，而是要实实在在的落地，执行力好与不好，是转型成败的关键。

企业做数字化转型，不仅需要强有力的组织保障，更需要有各种保障措施。

这些保障措施包括资金、技术、制度、激励。

资金与技术在转型过程中的作用不言而喻，以前老杨在这方面说了很多，在这里不做过多的描述，各种制度是当前大部分企业做数字化建设所缺失的，当前很多企业虽然建设了各种信息系统，但与之配套的各种管理制度却缺失，造成系统管理无章可循，权责不清，看似谁都可以管理系统，但实际谁不为系统负责，任何人都可以随时修改流程，修改数据，但没有任何为系统应用的效果负责，建系统难，用好系统更难，所以企业需要的精细化的管理模式，系统化的系统制度建设。

大部分企业数字化系统应用效果不佳，其中很大一部分原因除了缺乏制度保障，更重要的是缺乏相关激励措施，为什么要激励而不是处罚措施？数字化转型改变了工作模式，改变了员工习惯，改变除了接受更重要的是适应，快速的适应新的模式、新的场景、新的系统，就需要改变传统的绩效考核策略，处罚只会让矛盾加深，不利于数字化这种全新工作模式的全面推广应用，因此在数字化建设初期，企业应以奖励措施为主，鼓励员工应用系统，参与系统建设，奖励是对员工拥抱变化的肯定，所以说说在数字化建设过程中，适当的奖励措施有利于系统的落地、业务与技术的融合、人才梯队的培养与搭建，希望企业不要吝啬奖励，同时要兑现奖励，以激发内部数字活力。

综上所述，运营管理应贯穿企业数字化转型全过程，企
业转型若想成功不但要有数字化意识更要有数据化思维，同时还要兼具新数字模式下的工作创新能力，企业除了具备传统的企业文化，更要打造数字文化的土壤，打造与推出变革文化与创新文化，唯有文化企业数字化转型才会有灵魂。

在转型过程中，各种能力的打造是保障转型成功的基础，而各种配套保障措施是催化剂，在转型过程中提供各种动能。

因此可见，企业数字化转型需要的合力，而非信息部门单打独斗。

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