2014管理要点总结

一、组织与管理1.系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现决定因素。

3. 项目实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段(招投标前三)、动用前准备阶段和保修阶段。

项目实施阶段管理主要任务是通过管理使项目目标得以实现。

5. 建筑工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使费用、进度、质量目标得以实现。

建设工程管理参与方：投资方开发方设计方施工方供货方项目使用期管理方。

9. 建设工程项目全寿命周期包括项目决策阶段（项目建议书可行性研究报告）、实施阶段和使用阶段。

10. 项目立项是项目决策标志。

决策阶段管理工作主要任务是确定项目定义。

（项目实施组织、落实建设地点、建设任务和原则、落实资金、确定投资进度质量目标）
进度目标指项目动用时间目标，交付使用目标。

五方主体业主设计施工供货总承包。

业主管理服务于业主利益，其他都是整体和本身。

设计和总包既有投资目标也有成本目标
14. 业主方项目管理任务：安全管理（最重要）、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。

15.设计方项目管理目标：设计成本进度质量投资目标。

项目总承包方项目管理目标：( 1 )工程建设安全管理目标；( 2 )项目总投资目标和项目总承包方成本目标（其前者是业主方总投资目标，后者是项目总承包方本身成本目标）;( 3 )项目总承包方进度目标；( 4 )项目总承包方质量目标。

工程总承包项目管理主要内容：1 )任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2 )实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3 )进行项目范围管理（主要涉及范围计划编制范围定义验证和变更控制）
项目管理发展：传统多项目组合管理变更管理
影响一个系统目标实现主要因素：组织，人，方法与工具16.项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理
18.控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施
19.组织论主要研究系统组织结构模式（反映了工作部门指令关系单项箭头）、组织分工（反映工作任务分工和管理职能分工）和工作流程组织（反映工作逻辑关系单箭头矩形框是工作、箭线逻辑关系、菱形框判别条件，动态）合同结构图是双向箭头，项目结构图直线、矩形表示任务！
组织工具：项目结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程图。

21.项目结构分解应与整个工程实施部署和将要采用合同结构相结合。

项目结构编码依据项目结构图。

项目结构图和项目结构编码是编制上述其他编码基础。

项目结构分解参考原则(1)考虑项目进展总体部署；(2)考虑项目组成；(3)有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）发包和有利于项目实施任务进行，并结合合同结构；(4)有利于项目目标控制；(5)结合项目管理组织结构
22.常用组织结构模式包括职能组织结构（多个矛盾指令源）、线性组织结构（唯一）、矩阵组织结构（两个）。

用于大组织系统。

25.管理职能组成：提出问题，筹划，决策，执行，检查。

26.工作流程组织包括：(1 )管理工作流程组织2 )信息处理工作流程组织3 )物质流程组织
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。

工程总承包和工程项目管理是国际通行工程建设项目组织实施方式。

27. 建设工程总承包基本出发点，是借鉴工业生产组织经
验，实现建设生产过程组织集成化，以克服由于设计与施工
分离致使投资增加，克服由于设计和施工不协调而影响建设
进度。

多数采用变动总价合同。

28. 项目建设纲要或设计纲要，是项目总承包方编制项目设
计建议书依据。

项目总承包方工作程序(1)项目启动(2)项目初始阶段(3)设
计阶段(4)采购阶段 (5)施工阶段(6)试运行阶段(7)合
同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种
债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

(8)顼目管理
收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进
行考核评价，解散项目部。

29. 民建筑项目工程总承包招标多采用功能描述方式，而不
采用构造描述方式。

30. 施工总承包管理与施工总承包不同之处：1工作开展程
序不同；2合同关系； 3．分包单位选择和认可。

4．对分包
单位付款，业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位认
可。

而当采用施工总承包，由施工总承包单位负责支付。

5．对
分包单位管理和服务6．施工总承包管理合同价格，总管只
要管理费不要建安造价。

施工总承包管理模式在合同价方面有以下优点：(1)合同总
价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该
部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目合同
总额确定较有依据；(2)所有分包都通过招标获得有竞争力
投标报价，对业主方节约投资有利；(3)在施工总承包管理
模式下，分包合同价对业主是透明。

31. 施工总承包管理合同模式有两种：业主和分包单位直
接签和由总承包管理单位与分包单位签。

施工总承包模式
时，由施工总承包与分包签。

33. 项目管理规范应包括：项目管理规划大纲（组织管理
层或组织委托项目管理单位编制，内容含规划2字）和实施
规划（项目经理组织编制，含计划，项目概况都有；组织方
案；技术方案；项目现场平面布置图；项目目标控制措施；
技术经济指标）。

项目管理规划大纲编制依据：可行性研究报告；设计文件、
标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市
场信息与环境信息
项目管理实施规划编制依据：(1)项目管理规划大纲；2)项
目条件和环境分析资料；(3)工程合同及相关文件；(4)同类
项目相关资料。

大型房屋建筑工程标准一般指：(1) 25层；(2)高度lOOm (3)
单体建筑面积3万m2；(4)单跨跨度30m (5)建筑面积10万
平 (6)单项建安合同额1亿元。

34.施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上安排；施工
平面图是施工方案及施工进度计划在空间上安排，合理文明
施工。

施工组织设计基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、
施工进度计划、施工平面图及主要技术经济指标。

35.施工组织设计按编制对象，分为一施工组织总设计（主
要内容(1)工程概况；(2)总体施工部署；(3)施工总进度计
划；(4)总体施工准备与主要资源配置计划；(5)主要施工方
法；(6)施工总平面布置、由总承包单位技术负责人审批）、
施工组织设计应及时进行修改或补充：1)工程设计有重大修
改2)有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3)主
要施工方法有重大调整4)主要施工资源配置有重大调整5)
施工环境有重大改变。

二单位工程施工组织设计（(1)工程概况；(2)施工部署；(3)
施工进度计划；4)施工准备与资源配置计划；(5)主要施工
方案；(6)施工现场平面布置、由施工单位技术负责人或授
权审批）和三施工方案（(1)工程概况；(2)施工安排；(3)
施工进度计划；(4)施工准备与资源配置计划；(5)施工方法
及工艺要求。

少了平面布置、项目技术负责人审批）。

危险性较大附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总
监理工程师签字后实施：1)基坑支护与降水工程；2)土方开
挖工程；3)模板工程；4)起重吊装工程；5)脚手架工程；6)
拆除爆破工程。

工程设计图纸发生重大修改时对施工组织设计进行修改；一
般性修改，补充；细微修改或更正，不需调整。

35. 项目管理最基本方法论是—项目目标动态控制。

项目
目标动态控制准备工作：分解目标，确定计划值。

项目实施
过程中项目目标动态控制1)收集项目目标实际值2)计划值
和实际值比较；3)有偏差，纠偏。

在施工过程中投资计划值和实际值比较包括：1)工程合同价
与工程概算2)工程合同价与工程预算；3)工程款支付与工程
概算；4)工程款支付与工程预算；5)工程款支付与工程合同
价；6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价。

36. 项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，
并取得发包人书面同意，
在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人
代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必
要措施保证与工程有关人身、财产和工程安全，但应在48
小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

37.承包应向发包提供其劳动合同和社保证明。

需更换，提
前14天，书面通知发包人和监理人，取得发包同意。

发包
人有权书面通知承包人更换其认为不称职项目经理，承包人
收到通知14天提改进报告，发包人仍要换，承包人28天换。

找人替他履行职责7天通知监理。

38.项目经理职责：执行法律法规、企业制度；严格财务制
度，正确处理国、企业、个人关系；执行承包合同中条款；
对工程质量安全文明施工控制，执行技术规范标准，确保质
量工期提高经济效益。

项目经理权力：(1)组织项目管理班子；2)以企业法定代表
人代表身份处理与所承担工程项目有关外部关系，受托签署
有关合同；3)指挥工程项目建设生产经营活动，调配并管理
进入工程项目人力、资金、物资、机械设备等生产要素；4)
选择施工作业队伍；5)进行合理经济分配；
项目经理任务：行政管理和项目管理。

331.
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其
授权人与项目经理协商制定。

编制依据：(l)项目合同文件；
2)组织管理制度；3)项目管理规划大纲；4组织经营方针和
目标。

项目管理目标责任书可包括下列内容：1)项目管理实施目
标；2)组织与项目经理部之间责任、权限和利益分配；3)项
目设计、采购、施工、试运衍等管理内容和要求；4)项目需
用资源提供方式和核算办法；5)法定代表人向项目经理委托
特殊事项；6)项目经理部应承担风险；7)项目管理目标评价
原则、内容和方法；8)对项目经理部奖励依据、标准和办法；
9)项目经理解职和项目经理部解体条件及办法。

项目经理应履行下列职责：1)项目管理目标责任书规定职
责；2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统
管理；3)对资源进行动态管理；4)建立各种专业管理体系，
并组织实施；5)进行授权范围内利益分配；6)收集工程资料，
准备结算资料，参与工程竣工验收；7)接受审计，处理项目
经理部解体善后工作；(8)协助组织进行项目检查、鉴定和
评奖申报工作。

项目经理应具有下列权限：1)参与项目招标、投标和合同签
订；2)参与组建项目经理部；3)主持项目经理部工作；4)决
定授权范围内项目资金投入和使用；5)制定内部计酬办法；
6)参与选择并使用具有相应资质分包人；7)参与选择物资供
应单位；8)在授权范围内协调与项目有关内、外部关系
政府主管部门将追究主要是其法律责任，企业将追究主要是
其经济责任。

37. 沟通过程五要素包括：沟通主体（主导地位）、沟通客
体（出发点落脚点）、沟通介体（包括内容方法）、沟通环境
和沟通渠道。

38. 沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力和设
计能力
39. 恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力基本尺度
40. 沟通两个要素：思维和表达沟通两个层面：思维交
流和语言交流。

构成沟通能力有两个因素：思维是否清晰，
能否贴切地表达出自己思维过程和结果。

而前者更重要。

41. 沟通障碍来自：发送者障碍、接受者障碍和沟通通道
障碍。

42. 资源管理包括：人力、材料、机械设备、技术和资金
管理
43. 项目资源管理全过程：项目资源计划、配置、控制和
处置。

44. 项目人力资源管理（目的：调动所有参与人积极性）
全过程：项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和
项目人力资源管理考核
施工企业劳动用工种类1)企业自有职工2)劳务分包企业用
工)施工企业直接雇佣短期用工23主要是进城务工人员，俗
称农民工
45. (1)风险指是损失不确定性，对建设工程项目管理而
言，风险是指可能出现影响项目目标实现不确定因素。

风
险量反映不确定损失程度和损失发生概率。

ACDB风险类型：
（1组织风险人事分工组织流程、2经济与管理风险l)宏观
和微观经济情况；2)工程资金供应条件；3)合同风险；4)现
场与公用防火设施可用性及其数量；5)事故防范措施和计
划；6)人身安全控制计划；7)信息安全控制计划等、3工程
环境风险1)自然灾害；2)岩土地质条件和水文地质条件；3)
气象条件；4)引起火灾和爆炸因素、4技术风险1)工程勘测
资料和有关文件；)工程设计文件；3)工程施工方案；4)工
程物资；5)工程机械
46. 风险管理过程：风险识别（工作程序包括：1)收集与
项目风险有关信息2)确定风险因素；3)编制项目风险识别报
告。

）—风险评估（概率损失量风险等级）—风险响应（常
用风险对策包括：规避、减轻、自留、转移（买保险）及组
合）—风险控制
49建设工程监理工作特点：服务性、科学性、独立性-不依
附性、公平性-维护业主同时不损害承包商权益。

50.监理方式：旁站、巡视和平行检验。

发现安全事故隐患，
先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部门。

52验收阶段监理主要任务：A督促检查施工单位整理竣工文
件和验收资料，提出意见B审查竣工验收申请，编写工程质
量评估报告C组织预验收，参加业主组织验收，并签署竣工
验收意见D编制整理工程监理归档文件并提交业主。

工程建设监理实施细则施工开始前专业工程师参与编制，总
监批准。

编制依据：1)已批准工程建设监理规划；2)相关专
业工程标准、设计文件和有关技术资料；3)施工组织设计。

内容：1)专业工程特点；2)监理工作流程；3)监理工作控制
要点及目标值；4)监理工作方法和措施。

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53工程建设监理规划在签订监理合同并收到设计文件后开始编制，总监主持，专业监理工程师编制（编制依据：1)建设工程相关法律、法规及项目审批文件；2)与建设工程项目有关标准、设计文件和技术资料；3)监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关合同文件），后由监理单位技术负责人审核批准，并第一次工地会议前报业主。

内容：1)建设工程概况；2)监理工作范围；3)监理工作内容；4)监理工作目标；5)监理工作依据；6)项目监理机构组织形式；7)项目监理机构人员配备计刘；8)项目监理机构人员岗位职责；9)监理工作程序；10)监理工作方法及措施；11)监理工作制度；
12)监理设施。

二、成本控制
1.工程项目施工成本：直接成本＋间接成本（包括管理人员工资、办公费、
差旅交通费等。

）施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求情况下，把成本控制在计划范围内。

2.成本管理任务和环节：预测、计划、控制、核算、分析、考核。

施工成本预测是施工项目成本决策与计划依据。

施工成本计划编制原则1．从实际情况出发2．与其他计划相结合3．采用先进技术经济定额4．统一领导、分级管理5．适度弹性。

施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础，还是项目降低成本指导文件，是设立目标成本依据。

3.施工成本计划有三类指标：成本计划数量指标（数值）、质量指标（降低率比值）效益指标（降低额差值）
4.程项目施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还全过程。

合同文件和成本计划规定了成本控制目标，进度报告、工程变更与索赔资料，是成本控制过程中动态资料。

施工成本一般以单位工程为成本核算对象。

竣工工程成本核算：分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本。

分别由项
目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

施工成本核算包括两个基本环节：一是计算出施工费用实际发生额；二是总成本和单位成本。

5归集三同步：形象进度、产值统计、实际成本。

6.施工成本分析贯穿于施工成本管理全过程。

成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心。

成本考核是实现成本目标责任制保证和实现决策目标重要手段。

施工成本管理措施：组织措施（其他措施前提保障）、技术措施（纠偏关键）、经济措施（易为人接受采用）、合同措施。

7.施工成本计划类型：竞争性（投标）、指导性（选经理）、实施性（项目准备阶段，以项目实施方案为依据，采用企业施工定额编制）
8.施工预算以单位工程为对象，依据施工定额编制（是企业内部文件），施工图预算依据预算定额（是投标报价依据）施工预算编制依据1)会审后施工图纸、设计说明书和有关标准图；2)施工组织设计或施工方案；3)施工图预算书；4)现行施工定额，材料预算价格，人工工资标准，机械台班费用定额及有关文件；5)工程现场实际勘察与测量资料，如工程地质报告、地下水位标高等；6)建筑材料手册等常用工具性资料
9.两算对比，方法：实物对比法和金额对比法。

内容：1．人工量及人工费对比分析2．材料消耗量及材料费对比分析3．施工机具费对比分析4．周转材科使用费对比分析。

周转
材料主要指脚手架和模板。

施工预算脚手架是根据施工方案
确定搭设方式和材料计算，施工图预算则综合了脚手架搭设
方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算；施工预
算模板是按混凝土与模板接触面积计算，施工图预算模板则
按混凝土体积综合计算。

因而，周转材料宜按其发生费用进
行对比分析。

施工成本计划编制依据包括：1)投标报价文件；2)企业定额、
施工预算；3)施工组织设计或施工方案；4)入工、材料、机
械台班市场价；5)企业颁布材料指导价、企业内部机械台班
价格、劳动力内部挂牌价格；6)周转设备内部租赁价格、摊
销损耗标准；7)已签订工程合同、分包合同（或估价书）；
8)结构件外加工计划和合同；9)有关财务成本核算制度和财
务历史资料；10)施工成本预测资料；11)拟采取降低施工成
本措施；
10.施工成本计划编制以成本预测为基础，关键是确定目标
成本。

施工成本计划编制方法：按施工成本构成（人工费、材料费、
施工机具使用费和企业管理费）、按项目组成、按施工进度
编制施工成本计划。

按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材科费、
施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。

其
中人、材、机、企和利包含在分部分项工程费、措施项目费、
其他项目费中。

加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工
日，是控制人工费支出王要手段。

建安工程费总造价：分部分项工程费、措施项目费、其他项
目费、规费和税金
编制成本支出计划时，在项目总体层面上考虑总预备费，也
要在主要分部分项中安排适当不可预见费。

12成本计划值曲线（S曲线）包括由全部工作都按最早开始
时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始曲线所组
成“香蕉图”都最迟省利息却降低竣工保证率。

施工成本控制依据1．工程承包合同 2．施工成本计划3．进
度报告4．工程变更（设计变更、进度计划变更、施工条件
变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更）
5施工组织设计6分包合同
成本过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，
二是指标控制程序。

管理行为控制程序是对成本全过程控制
基础，指标控制程序则是成本进行过程控制重点。

施工成本控制：人工费（劳务合同），材料费（量价分离招
标询价），施工机械使用费（由台班数量和台班单价决定）
施工分包费（决定分包范围的因素主要是施工项目专业性和
项目规模。

对分包费用控制，主要是要做好分包工程询价、
订立平等互利分包合同、建立稳定分包关系网络、加强施工
验收和分包结算）
13.赢得值法三个参数：已完工作预算费用、计划工作预算
费用和已完工作实际费用。

四个评价指标：1．费用偏差CV=
已完工作预算费用-已完工作实际费用2．进度偏差SV=已完
工作预算费用-计划工作预算费用3．费用绩效指数(CPI) =
已完工作预算费用／已完工作实际费用4．进度绩效指数
SPI=已完工作预算费用／计划工作预算费用[偏差差值大于
0，指数大于1说明节资工期提前]
15.横道图法形象、直观、一目了然；表格法（进行偏差分
析最常用方法）优点：灵活、适应性强；信息量大；表格处
理可借助于计算机。

曲线法具有形象、直观特点，很难直接
用于定量分析。

16.施工成本分析依据：会计核算（主要是价值核算）、业务
核算（范围最广，目在于可以及时调整）、统计核算（可用
实物或劳动量计算表明企业经营规律性）。

18.比率法三种：相关比率法（用产值工资率指标考核人工
费支出）、构成比率法（可看出量本利比例）、动态比率法（分
为基期指数和环比指数）
19.分部分项工程成本分析是施工项目成本分析基础。

方法
是预算成本、目标成本和实际成本进行对比。

年度成本分析
依据年度成本报表。

20.单位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析，主要资
源节超对比分析和主要技术节约措施及经济效果分析。

三、进度控制
进度控制过程：(1)进度目标分析和论证，其目的是论证进
度目标是否合理，进度目标有否可能实现 (2)在收集资料和
调查研究基础上编制进度计划；(3)进度计划跟踪检查与调
整。

最基本工程管理原则，即在确保工程质量前提下，控制
工程进度。

2由不同深度计划构成进度计划系统，包括：总进度规划（计
划）；项目子系统进度规划（计划）；单项工程进度计划。

3.由不同功能计划构成进度计划系统，包括：控制性；指导
性；实施性
4.建设工程项目总进度目标是在项目决策阶段项目定义时
确定。

项目管理主要任务是在项目实施阶段对项目目标进行
控制。

总进度纲要主要内容包括：1)项目实施总体部署；2)总进度
规划；3)各子系统进度规划；4)确定里程碑事件计划进度目
标；5)总进度目标实现条件和应采取措施
7建设工程项目总进度目标论证工作步骤如下：1)调查研究
和收集资料；2)项目结构分析；3)进度计划系统结构分析；
4)项目工作编码；5)编制各层进度计划；6)协调各层进度计
划关系，编制总进度计划；7)若所编制总进度计划不符合项
目进度目标，则设法调整；8)若经过多次调整，进度目标无
法实现，则报告项目决策者
8.编制项目工作编码时应考虑因素：对不同计划层标识；对
不同计划对象标识；对不同工作标识；
为正确地表达图中工作之间逻辑关系，往往需要应用虚箭
线。

虚箭线在工作之间联系、区分和断路三个作用。

绘制网络图规则和要求1)双代号网络图必须正确表达已确
定逻辑关系 (5)当双代号网络图某些节点有多条外向箭线
或多条内向箭线时，使用母线法绘制6)绘制网络图时，箭线
不宜交叉。

当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。

8)双
代号网络图应条理清楚，布局合理。

例如，网络图中工作箭
线不宜画成任意方向或曲线形状，尽可能用水平线或斜线；
关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置，其他工作
分散在两边；避免倒回箭头等。

9.工程网络计划类型：双代号网络计划、单代号网络计划、
双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。

10网络图工作之间逻辑关系反映工艺关系和组织关系。

双代号时标网络计划：波形线表示自由时差。

时标网络计划能在图上直接显示各项工作开始与完成时间，
工作自由时差及关键线路。

单代号网络图只应有一个起点节点和一个终点节点。

节点及
编号表示工作，节点中加注工作代号名称和持续时间。

当网
络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图相应
端分别设置一项虚工作，作为该网络图起点节点(St)和终点
节点(Fin)。

11总时差：指是在不影响总工期前提下，本工作可以利用机
动时间。

自由时差是不影响其紧后工作最早开始。

12. 关键工作指是网络计划中总时差最小工作。

当计划工
期等于计算工期时，总时差为零工作就是关键工作。

自始至
终全部由关键工作组成线路为关键线路，或线路上总工作持
续时间最长线路为关键线路。

13.缩短持续时间关键工作时应考虑：不影响质量和安全工
作，有充足备用资源，所需增加费用相对较少工作
14.网络计划调整内容：调整关键线路长度；调整非关键工
作时差；增、减工作项目；调整逻辑关系；重新估计时间；
调整资源投入
15.进度控制工作环节包括进度目标分析和论证、编制进度
计划、定期跟踪进度计划执行情况、采取纠偏措施以及调整
进度计划。

会议是组织和协调重要手段
进度控制在管理观念方面存在主要问题是：1)缺乏进度计划
系统观念2)缺乏动态控制观念3)缺乏进度计划多方案比较
和选优观念
16.影响工程进度风险：组织风险，管理风险，合同风险，
资源风险，技术风险。

四、质量控制
1.质量不仅是指产品质量，也包括产品生产活动或过程工作
质量，还包括质量管理体系运行质量；质量特性：适用性、
安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境协调性。

隐蔽工
程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监
督机构。

施工人员对涉及结构安全试块，应当在建设单位或
者工程监理单位监督下现场取样。

质量控制活动包括：1)．设定目标2)测量结果(3)评价(4)
纠偏
建设工程项目质量基本特性： 1反映使用功能质量特性2反
映安全可靠质量特性3反映文化艺术质量特性4反映建筑环
境质量特性。

建设工程质量形成过程：1质量需求识别过程[在建设项目决
策阶段，主要工作包括建设项目发展策划、可行性研究、建
设方案论证和投资决策]2质量目标定义过程,在工程设计阶
段 3.质量目标实现过程,最重要和最关键过程是在施工阶
段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程
2.PDCA循环原理是人们在管理中管理实践中形成基本方法。

P计划D实施C检查A处置。

处置分纠偏和预防改进。

管理
计划职能，包括确定质量目标和制定实现质量目标行动方案
3.建设工程项目质量影响因素：人（决定性）、机械、材料、
方法、环境因素！
4质量风险对策包括风险规避、减轻、转移（分包、担保、
保险）、自留（风险基金，不可预见费）
4.TQC全面质量管理主要特点：以顾客满意为宗旨；领导参
与质量方针和目标制定；提倡预防为主、科学管理、用数据
说话。

三全管理：全面（项目参与方都，包括工程质量和工作质量），
全过程，全员参与质量管理。

项目质量控制体系特点（和企业质量管理体系相比不同）：
1．建立目的不同2．服务范围不同3．控制目标不同4．作
用时效不同5．评价方式不同。

项目质量控制体系建立原则1分层次规划2．目标分解3．质
量责任制4．系统有效性。

建立程序1．确立系统质量控制
网络，首先明确系统各层面工程质量控制负责人。

一般应包
括承担项目实施任务项目经理（或工程负责人）、总工程师，
项目监理机构总监理工程师、专业监理工程师2．制定质量
控制制度，包括质量控制例会制度、协调制度、报告审批制
度、质量验收制度和质量信息管理制度3．分析质量控制界
面，包括静态界面和动态界面。

一般说静态界面根据法律法
规、合同条件、组织内部职能分工来确定；4．编制质量控
制计划
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