销售渠道的模式与管理

销售渠道的模式与管理
一、渠道的定义
所谓的销售渠道，就是销售通路，就是将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。

成熟的销售渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者都能够快速方便地买到商品，管理良好的渠道，对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。

而不成功的渠道政策，就浪费消费者对自己产品的需求，束缚销售的增长。

不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，采取不同的销售渠道管理模式。

中国的许多企业，依靠广告策略的成功而实现了产品销售和品牌知名度的迅速发展，但是往往没有后劲，经常就是因为销售渠道的管理出现了问题。

二、渠道的发展
从企业开始派驻自己的销售人员的时候，就开始了自己的渠道建设工作。

从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公司，随着一个公司销售规模的扩大，销售渠道工作的管理的完善，对销售渠道的整和，销售能力，效率，也提出了越来越多的要求。

一般在不同的时期，面对不同的市场环境，采取了不同的渠道政策。

三、渠道模式
我曾经在一家工作知名的制药企业工作，采取什么样的渠道模式，也一直困扰着我们。

每一种渠道政策都有它的优势，但是在实际实践中，也有许多问题出现。

参照跨国公司如扬森，史克的渠道政策。

有利于公司的长远稳健发展。

但是国内的一些迅速发展的公司，尤其是一些保健品公司，通过大投入，建立的销售分公司，使企业获得了迅速的发展，销售额得到了快速的提高。

渠道制度的建立要考虑到很多问题-----直接，间接面对的客户数量，销售能力，渠道推广能力的考核（渠道覆盖面，渠道效率，新产品，）销售规模，回款时间，合作发展，众多，销售回款困难，大客户兴趣低。

资金风险大。

四、地区客户代理体制
a) 新产品推广中采用代理制
地区代理制度是许多企业喜欢采用的一种制度，既保证了厂家的货款回笼风险，又保证了经销商的兴趣和利润，从而保证了长期伙伴关系的建立。

去年，两个大药厂采用了这种制度，却取得了不同的结果。

一个是单纯通过渠道推广，A药厂对一个减肥药品采用召开高规格的招标会的方法，树立的经销商的信心，招标取得了成功，同时一个通过5000万样品的送样活动启动了终端，也许是因为减肥药品的特点-----一个正在成长的巨大市场，但是因为大家的效果差不多，都
是吃完见效，而后反弹，无法建立长期的品牌忠诚，市场的领导者经常的变换。

而产品的效果可以通过数字直观地反映出来，容易形成口碑。

该品种的销售取得了成功。

B药厂推广的是补钙产品，也许是由于产品本身的质量问题，也许是终端需求把握的问题，没有推广成功。

该药厂凭借强大的业务员的人员推销能力，在招标阶段，也取得了成功。

但是在市场终端的覆盖上出现了问题，由于经销商都是现款购进的货物，不愿意开展赊销。

而厂家对终端的工作又开展不够，同时由于产品的特点—缺乏直观的效果判断。

不能形成有效消费群体，最终没有成功。

从这两个药厂的推广可以看出，代理制可以解决物流与资金流的问题，以良好的产品质量在减肥这样一个可以直接量化反应效果的市场里迅速启动终端需求。

通过消费者的需求来拉动终端的铺货。

而没有产生终端需求的代理制策略，产生了覆盖面不足的一系列问题，并不能实现产品推广的成功。

从许多小药厂的招商，但是发展速度缓慢，可以看出这种制度的弊端。

经销商为了保证利润，提高售价，导致销售规模无法扩大的矛盾，在一级代理确立以后，对于代理商的分销能力要求很高，许多时候仍然需要厂家投入大量的经历帮助代理商建立完善的销售地图覆盖，一直到开展终端促销工作，实际使代理商只是起了一个掂支资金的作用。

对于资金不足的生产厂家可以解决暂时或大量广告投放费用不足的问题。

但是对于知名的大厂，其目的是以推广产品，占领市场为目标，只有需求旺盛的情况下，采取收束渠道的政策才有较好的效果，否则，就约束了产品的推广，反而提高了新产品推广风险。

2、对一般的成熟知名产品实行地区代理制度，
A、大客户体制的特点
渠道建设的内容主要是寻找建设大客户，客户专注于完成销售批量，得到让利，设立从一级分销到二级、三级经销商的传统三级批发制度。

完善的销售代理制度，可以使得公司摆脱了要帐，运输，渠道覆盖等销售环节，专心地开展营销，抓住生产和终端用户，而将渠道管理这一块内容都交给代理商开展，选择最有实力的经销商开展合作，同时培养他，帮助他开展渠道的广度，深度的建设。

同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。

扬森，史克。

康师傅等多采用这样的渠道管理。

以知名产品的市场地位，选择的代理商一般资金，销售实力都比较强，合作关系很好。

这样就解决了几年前的要帐难的三角债问题，在回款有保证的前提下，有足够的精力开展销售，促销工作。

其问题主要有：
B、道风险控制----渠道风险与资金回笼
选择战略合作伙伴关系，将自己的市场与客户完全联系在一起，这样的渠道政策风险比较高，一方面会因为某一个代理商的问题导致一个地区的销售出现问题，另一方面，一旦随着竞争的加剧，我们的代理商可能会不再代理，或不以我们作为其最重要的合作客户。

施乐传真机在中国都出现过这样的问题。

另一方面，也要求我们在终端医院，药店的工作力度要大。

对经销商的控制力度也要大。

否则容易被经销商约束。

C、销商利益的保证于加强经销商的控制----经销商提出各种利益要求，有合理的，也有不合理的。

如价格控制，铺底资金或其他利益如出国等。

一旦控制不好，经销商的胃口会越来越大，只到厂家无法满足。

i. 仍然需要科学地管理销售渠道，开展深度分销的开展。

以达到控制终端市场的目的。

ii. 如何科学地掌握市场数据，（人口，消费能力，市场竞争状况）分析地区市场，合理科学地制定业务员，经销商的任，对于渠道提出自己的要求如：销售回款的总量及不同品种的推广，和销售增长率的要求，即按月制定任务。

五、销售分公司体制---高投入高效率高风险的渠道策略
采用分公司模式规模最大，最有影响力的应该数三株模式析对于销售增长取得惊人的效果，但是人员扩大的后果就是管理混乱，费用居高不下，人员素质的低下。

庞大的费用，扩大了促销效果，对销售有良好的促进作用，三株有了除邮电以外最大的网络，但是，不可否认的是，也许他也同时拥有了除邮电以外最大的亏损网络。

三株在销售上是成功的。

a) 专业的销售公司全力开展全面的渠道建设工作，并最终将其发展成为分公司，是将渠道建设开展到终端，公司直接面对三级客户，或则说所有的销售客户对于我们来说，都只是三级客户，对于他们没有太多的要求，在销售规模，覆盖面的要求上都比较简单。

但是公司需要投入很大的精力来自己进行进行渠道管理---销售人员，货款，物流。

许多保健品公司采用的是这样的直接建立分公司的做法。

借助中国低廉的劳动力价格，在一个省建立4---5家分公司，派几个精干的干部到当地，取用当地的廉价劳动力建立分公司，建立财务巡查制度，严格财务管理，利用银行的结算体制，防范财务风险。

利用人员数量，开展大量的面对销售终端和消费者的促销活动。

将广告活动效果锁定在地区市场，使用的也是低价的地区广告媒体，同时在广告策划上也是尽扩大之能力。

对地区市场采取掠夺性的开发，由于中国消费市场的不成熟，一般都能够成功。

由于庞大的公司人员数量，销售费用同样也是一个庞大的数字，而且人员参次不齐，总体素质降低。

从长远来说，不利于公司的发展。

作为拓展市场的暂时性的方法，可以采用，而后实行减员增效，加强管理。