多组团片区开发项目工程管理难点及对策分析

多组团片区开发项目工程管理难点及对
策分析
摘要：多组团片区开发项目具有工期长、程序杂、耗时久等特点，这些特点
让其管理变得非常复杂，因此，需要对各种因素进行合理的规划和管理，以确保
项目的顺利进行和高质量完成。

本篇文章结合工程实践，探讨了其中的优化问题，从多个角度对项目管理过程中的一些关键问题进行了分析和研究，并提出了一些
有效的管理方法和策略，旨在提高项目管理效率和质量，推动项目向成功方向发展。

关键词：多组团片区开发项目；工程管理；优化策略
1、项目概况
本项目位于南沙区大岗镇新联围岛区域，为南沙新区先进制造业基地，占地
面积约8.21平方公里。

建设内容包括土地平整、市政基础设施工程、水务及景
观工程、公共配套设施工程共四部分，项目具有涵盖面广、建设周期长和工艺流
程繁杂等特性，在每个施工阶段都需要对建筑技术、管理和人员提高要求。

因此，在确保大型建筑工程工程质量的前提下，需要充分调动工程管理的职能，全面严
格把关工程材料、质量和工艺的每个环节，以保证项目建设的质量和安全。

2、项目工程管理问题分析
2.1既有基础设施薄弱
项目所在地原为农田，缺乏基础设施，需要进行土地改造和基础设施的全面
建设，包括建设新的道路、供水、供电、排水等基础设施，以满足多组团片区开
发项目的需求。

在农田开发过程中，土地改造和基础设施建设需要投入大量资源
和资金，而且施工难度较高，需要克服施工面临的各种技术和工艺难题，确保基
础设施的可靠性和可持续性。

2.2片区发展规划问题
项目规模大，规划编制周期较长，期间市场和需求可能发生变化，若没有及
时进行充分的需求调研和分析，对市场需求、人口结构、产业发展趋势等缺乏了解，规划方案可能无法有效地满足市场和用户的需求。

因此，在规划调整过程中，需进一步深入分析市场的需求和发展趋势，对规划的用地结构、产业布局等进行
调整，确保片区规划与实际发展定位相匹配。

2.3土地性质、用地指标问题
（1）土地性质问题：本区块土规不符面积约122亩，其中基本农田38亩，
主要涉及平高路及上横沥大桥，其他不符土规约84亩，主要涉及滨河路、平高路、各道路端头等，土规不符无法进行指标申报，直接影响到道路路面及桥梁整
体施工，用地属性暂时无法调整，只能待后续国家整体土规调整时才能更改，整
体持续时间较长，短期内无法解决，直接影响整体建设进展及合同工期完成。

（2）用地指标问题：大岗区块各子项（含新增）规划红线面积约6813亩，
其中场平约4000亩，河涌、水闸等其他子项300余亩，路网及公建配套等2513亩，截至目前，已取得用地指标1927亩（其中第31批次用地指标808亩为1月
份新取得批复，此前园区内无任何新增指标），占比76.7%。

当前第83批次共计463亩指标正处于组卷阶段，但批复情况难以掌控，个别子项现场路面施工受到
严重制约，合同工期受到严重影响。

2.4施工规模大、建设周期长
项目涉及到土地规划、市政基础设施、建筑设计等多个方面，因此综合规划
和设计的复杂度较高。

由于项目涉及市政道路、区域公建配套、临江水利设施等
基础设施工程，要保证施工质量和进度的同时，需要合理调配和利用各种资源，
而资源的有限性和施工规模的庞大，可能会导致工程施工和资源调配较为困难，
从而延长建设周期。

2.5征地拆迁、管线迁改问题
（1）征地拆迁问题：本项目总体交地面积为8035亩，当前已收地7885亩，收地率98%。

剩余未收地部分主要为上横沥大桥南岸、综合管廊电力管沟段，此
路段面临更复杂的工程方案以及应对措施，使得征地拆迁进程受到拖延。

（2）管线迁改问题：大岗项目总计需迁改管线59处，截至目前已完成38
处，占比64%，管线迁改整体程序多、流程长，尤其是中船中路电力管线、新联
二村自来水管等线路整体较长、费用较高，迁改时间较慢，对子项局部施工影响
较大。

2.6各个环节无法协调
项目工程的管理需要涵盖各个方面，包括设计、施工和投资等方面。

虽然设
计方、施工方和投资方都参与了项目的管理，但是，这三方的管理没有得到充分
配合协调，各方在管理上各自侧重，导致项目工程管理体系存在漏洞和缺乏科学性。

例如，设计方主要任务是工程的设计，对施工细节的把控不够到位，而施工
方则更侧重于施工进度的推进，对工程质量和施工成本方面缺乏严格的把控，容
易造成安全隐患。

投资方除了关注施工进度和资金链的流向，实际的施工细节也
没有得到足够的关注，导致项目工程管理体系存在很多疏漏。

4、项目工程管理的优化路径
4.1充分进行项目前期规划研究
充分进行项目前期调查研究是规划编制的基础，在调查过程中，应对用地规划、用地指标、征地拆迁、管线、产业片区定位等因素进行重点研究。

具体而言，需要对项目的用地的规模、容积率、建筑密度、绿地率等指标的测算和评估，还
需对地下和地上的各类管线的布置、管网密度和运行状况等进行调查和分析，避
免项目建设过程中与管线冲突。

并根据项目的性质和需求，对所在区域的产业资源、产业发展状况、产业政策等进行调查和分析，确定产业片区的定位和发展方向，并为后续的项目实施提供基础数据和决策依据。

4.2制定总体建设计划
在制定总体建设计划时，应分阶段、分片区推进开发建设，明确开发次序。

首先，根据项目目标、需求和项目实施的先后顺序，确保在满足项目目标的前提下，按照最合理的顺序进行开发。

其次，整体目标分解为具体的项目目标，然后再逐步分解为各个层级所需的任务和指标。

对于每个阶段和片区，应明确每个阶段和片区的工作任务、时间计划和资源分配，确保计划的可行性和可执行性，充分考虑项目整体的协调性，并制定相应的风险应对措施，减少项目风险对进度和成本的影响。

4.3构建多层级目标管理体系
在构建多层级目标管理体系时，首先需要明确各个层级的职责和责任，确定宏观决策层、项目管理层和施工管理层等不同层级的职责边界，确保每个层级担负的任务和目标相互衔接。

（1）宏观决策层：明确项目的整体目标，考虑市场需求、投资能力、资源可行性等因素，评估项目的可行性和潜在风险，并确保项目的规模和范围与项目目标相一致。

同时对项目的执行和进展进行监督，定期进行项目进展评估和风险管理，确保项目能够按时、按质、按量地完成。

（2）项目管理层：将整体目标转化为具体任务，并对项目的全过程进行管理，制定详细的项目计划，分配任务和资源，管理项目风险，监督项目进展，协调项目团队的工作，确保项目按照计划有序进行，并能够达到预期的目标。

（3）施工管理层：强化施工过程控制，杜绝偷工减料，同时根据年度计划做好现场施工统筹安排，合理安排劳务队伍、机械、材料等资源配置，确保对既有工作面的充分利用。

此外，施工过程中做好旁站监督，定期进行质量抽查，从而全过程做好现场施工质量控制。

4.4引入EPC设计施工总承包管理模式
EPC模式将工程设计、供应采购和施工建设等环节整合在一起，由总承包商负责整个项目的规划、设计、采购和施工，从而实现全过程的一体化管理。

总承包商需要在统一管理、合同管理、协调和沟通、项目控制和阶段管理等方面做好
规划和准备，从而加强各个环节之间的沟通和合作，减少信息断链和协调成本，确保各个环节符合项目要求。

结束语：
综上所述，大型建筑项目工程管理具有时间长、流程复杂、风险高等特点，因此，在具体实践过程中，管理者需要在项目组织、项目实施、人力资源管理、风险管理、技术优化和沟通协调等方面下足“功夫”，才能提高项目的综合性能和经济效益。

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