决策商界三十六计

决策商界三十六计
当我偶然读到《三十六计》的英文翻译版时，我扪心自问，这本古代中国兵书能否对现今的商界起到某种作用。

借助《三十六计》分析了近300个当今商战案例后，我大彻大悟，那些计谋饱含着东方的智慧，是通过竞争赢得复杂商战的强有力工具。

《三十六计》这部兵书，为我们如何影响、超越对手，并保持住优势，提出了新的视角。

它并没有倡导必要的武力，恰恰相反，它只是扩展了想像力，帮助我们在竞争日益激烈与
关系日益错综复杂的当代世界里，激发出连贯的创新思维与策略。

目前的社会，信息泛滥，竞争趋于白热化。

撇开其他因素不谈，与较低的通信成本及快速的技术发展相比，创新策略重要得多。

产品生命周期越来越短，跨行业竞争正在形成，竞争对手的日益增多迫使每一个参与者都要有自己独特的优势。

结果是竞争步伐加快，比赛更富生气，而冲突的特点，却与在中国战国时期（公元前475年~公元前221年）诞生《三十六计》时的背景极其相似。

本书旨在揭示，无论是在当今商界，还是在古代的中国战乱时期，三十六计同样奏效。

许多公司包括微软、索尼和可口可乐，早就在不知不觉中运用它们，在最具争议的论战中赢得了先机。

有两个兴趣吸引我最先关注《三十六计》。

首先，我10岁时开始对东方哲学感到好奇并着手学习中国的兵书。

几年后，我父亲，一位交际学教授，引领我接触道家学说和禅宗。

此后，在我来自南非的母亲及其家族的鼓励下，我持之以恒地探究东方与南非的哲学真谛。

我对《三十六计》的第二个兴趣，在于它们也可以用于商业，可以说是非常棒的商业策略。

在沃顿、哥伦比亚及伦敦商学院求学时，令我最兴趣盎然的
故事，是一些公司在很多情况下只动用了极少的人力物力，以创新手法击败了竞争对手。

毫无疑问，规模效应可以保证长远赢利，成为夺取持久竞争优势的重要因素，犹如戴比尔斯（De Beers）主宰钻石业，美国铝业（Alcoa）称雄钢铁业那样。

然而，那些机会在当前的信息时代并不多见。

竞争的另一类形式是：通过保持一系列暂时优势，获取谋略上的胜利，来保证公司连绵不断的成功。

当我发现《三十六计》涵盖了赢得商机、快速发展的锦囊妙计后，我激动万分。

尤其是我察觉到《三十六计》在中国之外鲜为人知，我更备受鼓舞。

西方人已经接受了《孙子兵法》，但对它的姐妹篇《三十六计》却鲜有耳闻。

在过去精心撰写并被证明确凿无疑后，《三十六计》触及了人类一如既往的本性。

哪怕经历了工业革命、信息时代及因特网潜力，我们想像中发现的新游戏，实际上都存在着古代的、被长久遗忘的先例。

尽管我们觉得自己早已进入以新规则为基础的“新经济”时代，其实回头一望，才怅然悟出，游戏规则根本没有变化。

如同政治和生活本身，商业还是建立在一成不变的实力与生存的原则上的。

人类的本性没有改变，被历史证实的战术依然与当今休戚相关。

第一部分阴阳/二极性
第一计欲擒故纵
第二计抛砖引玉
第三计上屋抽梯
第四计调虎离山
第五计远交近攻
第六计借刀杀人第七计围魏救赵
第八计反间计
第九计混水摸鱼
第二部分无为/顺势
第十计釜底抽薪
第十二计偷梁换柱
第十三计美人计
第十四计打草惊蛇
第十五计趁火打劫
第十六计走为上计
第十七计顺手牵羊
第十八计假痴不癫
第三部分无常/持续的变化
第十九计隔岸观火
第二十计李代桃僵
第二十一计空城计
第二十二计以逸待劳
第二十三计反客为主
第二十四计假道伐虢
第二十五计金蝉脱壳
第二十六计苦肉计
第二十七计借尸还魂
第四部分上兵无兵/间接行动
第二十八计指桑骂槐
第二十九计声东击西
第三十计暗度陈仓
第三十二计无中生有
第三十三计笑里藏刀
第三十四计树上开花
第三十五计擒贼擒王
第三十六计连环计
附录A 三十六计，
逼则反兵，走则减势。

紧随勿迫，累其气力，
消其斗志，散而后擒，兵不血刃。

需，有孚，光。

——《三十六计》
我们通常不让被围之敌逃窜。

试图全歼被围之敌，要付出时间、金钱，甚至生命的代价，因为敌人被逼无路可走，势必拼死反扑。

你即使取胜，也不长久。

败敌时刻想着复仇，但倘若他们心甘情愿归顺，那就非常有用。

关键要素：
–你“征服了”敌人。

–纵然有能力，也别杀敌人。

这一策略揭示了两条真理：
–控制对手，需要付出非常多的精力。

–强权能压人，但不能收心。

君王应该让人畏惧，换言之，假如他无法赢得爱戴，则应避免仇恨；因为他不惹人恨，他就会令人感到敬畏……
——尼科洛·马基雅维利，《君王论》第17章
欲擒故纵
人们谈论最多的公司对立最详细的事件，发生在可口可乐与百事可乐之间。

它始于20世纪来临前夕，而且，它仍然占用了当今顶级商学院工商硕士们的学习时间。

这对对手的奇妙之处，在于同我们通常设想的敌对大相径庭。

这是一场双方谁也不想赢的战争。

可口可乐与百事可乐之间动态的平衡，在实践中印证了二极性原则。

1886年，佐治亚州的一位药剂师首创了可口可乐配方，几年后，可口可乐作为一种品牌饮料被介绍给公众。

7年后，百事可乐紧步后尘，由此导致两个对手长达百年的对峙。

1893年，北卡罗来纳州的一位药剂师发明了百事可乐配方，百事可乐移植了可口可乐特许经营的商业模式。

至1910年，可口可乐有370家加盟商，百事可乐为270家。

可口可乐与百事可乐之间连绵不断的竞争令人瞠目结舌：A有个创新，B 立马仿效；B有个创意，A随即模仿。

当一家公司绞尽脑汁，独创新产品、新商业模式或者新渠道的优势时，对手即时追踪它的努力，亦步亦趋。

彼此都在既独特又模仿地想别具一格。

瞧瞧10年多那段时间里的主要事件，便能明了那种模式的步伐。

创新模仿
1980年——可口可乐停止在可乐中用糖，代之以低价高果糖谷物糖浆百事可乐3年后照搬不误
1984年——百事可乐用阿斯巴甜取代糖精，以增加日常食品的甜度 6个月后，可口可乐也采用阿斯巴甜
1984年——百事可乐推出2升的瓶装饮料 4个月后，可口可乐推出自己的2升瓶装饮料
1985年——七喜发动了成功的广告战，吹捧无咖啡因的种种好处可口可乐与百事可乐也在当年对各自产品发起无咖啡因的宣传
尽管他们都把对方视为仇敌，但谁也离不开谁。

没有百事可乐，可口可乐也许不用2升装瓶。

没有可口可乐，糖也许不会被百事可乐减至极限，因为它
从未想到以高果糖谷物糖浆取而代之。

1988年，时任百事可乐首席执行官的罗杰·恩里科（Roger Enrico）说道：
战争应该被视为一场不流血的持续战役。

没有可口可乐，作为最早、最活跃的竞争者的百事可乐，日子将很艰难。

他们越是成功，我们就该越精明。

如果可口可乐不存在，我们祈祷有人造出它来。

可口可乐与百事可乐玩着猫捉老鼠的游戏，亦步亦趋，不离不弃。

当一方跌跌撞撞时，另一方一跃而起。

但是，那种跃起绝不是致命的。

我们对意图争论不休，但结果却很明显：100多年了，可口可乐与百事可乐互相刺激迈向顶峰，而没有“独赢”。

归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。

——《孙子兵法》
七擒收心
公元225年，中国分别由三个国家统治着。

多年来，蜀国费尽心机，想收掳西南的某个部落，却劳而无功。

蜀主请军师诸葛亮破解难题。

以其出色的军事才能，诸葛亮完全可以发动一场决定性战役，驯服离心离德的部落。

他担心那种胜利的代价太大，也不持久。

由此引起的愤恨，无疑会使统治该地区变得复杂无比。

为了收复部落的人心，他决定施用欲擒故纵的策略。

他把目光盯在南方部落的首领孟获身上。

孟获的军队与蜀军的首次交锋，表明孟军根本不是训练有素、装备精良的蜀军的对手。

蜀军全擒了孟军3位将领。

获胜后，诸葛亮非但没有囚禁他们，反而好酒好肉招待并释放了他们。

原本引颈求戮的将军，无疑感激涕零。

之后，孟获亲自发动了攻击。

蜀军巧用计谋，灵活调动部队，孟获本人沦为阶下囚。

但诸葛亮的举动又出人意外。

他既不囚禁或处死孟获，反而询问他是否愿意同蜀国结盟。

孟获一口回绝，但承诺若再次被擒，他愿俯首称臣，归附蜀国。

诸葛亮为孟获解缚，用美酒佳肴招待他，放他回家。

蜀军将领问诸葛亮为何不杀了孟获，以彻底了断此事，诸葛亮解释道，他要赢得南方部落的人心，而不是击溃他们的军队。

孟获又策划了第2次进攻。

他的一位被诸葛亮擒获并释放的将军，那次几乎丧命。

两种截然不同的遭遇——被敌方释放，却差点被自己的头领处死——彻底改变了将军的忠诚度。

他抓住孟获，把他交给诸葛亮。

孟获第2次成为蜀国的俘虏。

诸葛亮又问孟获是否愿意归顺。

孟获再次拒绝。

诸葛亮又为他释缚，招待他，放他回家。

孟获回到部落后，处死了将军。

孟获又谋划第3次攻击。

这次他同弟弟带领大批扮做平民的随从，去给诸葛亮送礼。

他们想一旦进入诸葛亮的营寨，就对蜀军发动奇袭，一举生擒诸葛亮。

诸葛亮早就识破了他的圈套。

袭击发生时，蜀军早已严阵以待。

他们逮住了发动袭击的孟获。

然而，孟获再度拒绝归顺，诸葛亮再次放了他。

孟获接着发动了4次进攻。

有一次，孟获及其部下陷入了蜀军设置的机关。

另一次，一名忠实于孟获的部落头领反戈一击，抓住孟获，把他交给诸葛亮。

再有一次，孟获与其部下诈降，但在搜身时，被蜀军发现他们私藏匕首和剑，企图伺机刺杀诸葛亮。

每次都问孟获是否愿意归附，在他拒绝后又释放他。

在第6次被擒后，孟获的追随者越来越少。

孟获对蜀军的辎重队发动了第7次攻击。

辎重队在2周内，同他玩了一场猫捉老鼠的游戏，他们一会儿安营扎寨，一会儿佯装撤退，接着又安营。

在最后一次追逐中，孟军发现自己误入山沟，陷入重重包围，大量孟军阵亡。

孟获第7次被擒。

这次孟获发觉追随者更少，元气大丧，终于投降诸葛亮，其部落也愿接受蜀国的统治。

诸葛亮赏给孟获一片土地，授权他管辖南方部落。

当被问及为什么要给孟获权力，而不派蜀人去统治时，诸葛亮解释道，南方部落的臣民对孟获的忠诚，将比对整个中国的统治者更甚，而且，通过一场猫捉老鼠的游戏，他已收服了孟获的人心。

这种胜利一定会更持久。

天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先也，以其无以易之也。

水之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫之能行也。

——老子，《道德经》第80章
总结
大多数西方商人把眼光盯在击败对手上，但本策略却认为，那样做未必会使自己受益。

二极性显示，最理想的成功，取决于对手的成功，至少是它的继续存在。

把二极性原则运用于竞争，揭示了完全有别于西方传统观念的竞争模式，那就是，竞争是相互依赖的，是共舞，不是战争。

这种模式扩展了我们的思维，启发我们看到新战略的可能性。

它激励我们自省：“不把对手打得一败涂地行不行？能不能换种方式呢？”
如同下一篇策略的描述，领会了二极性对平等交换的价值，将会解放我们的思想。

假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。

——《三十六计》
第一计“欲擒故纵”警告不要围敌过紧，以免他们死命相拼。

而本计谋“上屋抽梯”，却教你如何包围敌手。

抽走我方的梯子，迫使自己的部队去争取胜利，赢得胜局；抽走对手的梯子，防止他们逃跑，逼迫对手在我方占优势的情况下竞争。

在本计谋中，“梯子”借指进出通道。

梯子保证人们能进入战场，并在必要时撤退。

没有供撤退的梯子，结局就很明朗：我们惟有一种选择——取胜才能生存。

关键要素：
–诱使对手进入你控制的区域。

–封闭对手及自己部下撤退的路线。

通用电气削减了近10万名雇员。

微软诱使大不列颠百科全书爬上其屋顶
1988年，《大不列颠百科全书》是全球最享盛名的英语百科全书。

它最初于1786年在苏格兰出版，是最老的百科全书之一。

经过130年的出版、修订、再版，它拥有两笔难以逾越的财富：可靠性和深刻的内容。

这些财富，是百科全书行业赖以成功的关键要素。

作为投资1 000美元购买全套百科全书的
读者，当然希望其内容有权威性，而且详尽无遗。

这些财富俨然可以抵挡任何挑战。

想跻身此行业的新竞争者，先要承担几年的亏损，才能撰写、改写其内容，慢慢地树立可信度。

《大不列颠百科全书》的地位似乎不可动摇。

然而当年，即1988年，微软把目光投向百科全书领域。

它为公司的多媒体集团聘用了一位音响设计师，开始设计假定“可看的”电子多媒体百科全书光盘。

5年里，微软设计、建立、组合了它认为可以创立百科全书超级价值的材料。

它借用《芬克—瓦格纳百科全书》（Funk & Wagnall）的可信度和内容，添加了许多有别于《大不列颠百科全书》的特点：
–检索能力——使用者可用多种途径检索信息。

除了通常的按字母顺序检索，使用者还可用关键词、种类来检索。

–多媒体——微软的研究表明，如果采用彩色图片和移动图像，儿童们会学到更多。

所以，微软的《百科全书》包括了800幅7色地图（伴有发音，及100幅历史地图），100场动画片，7小时的录音资料（包括历史演讲、著名乐曲片断、大自然声响及外语）。

–更多图表——7 000幅图表及照片。

–长达20英尺的历史年表——从公元前1500万年至今，让使用者查找、探索历史事件。

–数以千计的交联——让使用者轻而易举地从一个主题跳往另一相关主题。

–更佳的活动时间表——电子内容比印刷品更容易更新（比如，无须重排页数便可添加段落，书籍不行）。

微软为此承诺内容可以更为新鲜。

1993年，微软完成了自编百科全书的开发，定名为《英卡塔》（Encarta）。

自此，《大不列颠百科全书》的优势便见衰微。

微软为巩固优势地位，发起了《大不列颠百科全书》难以比拟的攻势：成本。

它生产1张光碟的成本大约1美元。

因此，微软可以把《英卡塔》的价位定在300美元左右，大概是全套《大
不列颠百科全书》成本的三分之一。

一位评论家在《卫报》上写道：“成本远远低于一套《大不列颠百科全书》，你可以省下钱来，添置一台配有CD-ROM 和最新电子百科全书的多媒体个人电脑。

”这样，《英卡塔》迅速成为销量领先的教育光盘。

微软毫不留情的价格战抽掉了《大不列颠百科全书》的梯子。

假如微软把《英卡塔》的价格定得与《大不列颠百科全书》全套本一致，那么它的价值观能使两种产品共存。

偏爱深刻内容的读者尽可购书看，钟情多媒体的便去买光盘。

然而，把《英卡塔》定在300美元左右，微软把《大不列颠百科全书》逼到死角，只能亦步亦趋。

《大不列颠百科全书》无可奈何，被迫渡河登上微软的彼岸，因为它的堤岸正在垮塌。

消费者掏出大把钱却买到全无优势可言的产品的局面，还能维持多久呢？
《大不列颠百科全书》两年后才做出反应。

即使那样，它还是跌跌撞撞的，因为它被逼进自己一无所知的领域，因为它正在玩的游戏规则曾给予微软莫大的优势。

《大不列颠百科全书》于1995年推出其光盘产品。

但是，由于缺少技巧或时间——微软耗时5年开发《英卡塔》，而《大不列颠百科全书》不足2年，首版《大不列颠百科全书》光盘无非是将书籍转化为电子形式。

公司希冀，它大名鼎鼎的品牌以及深刻的内容，能够弥补多媒体的不足。

如果《大不列颠百科全书》不犯致命的定价错误，消费者或许会接受它的观点。

大概是因为对CD-ROM市场隔行隔山，更可能是因为它怕影响主打产品的销售，《大不列颠百科全书》把它的光盘产品定价在1 000美元，是《英卡塔》的3倍多。

销量无疑令人沮丧。

最后，在1997年，经过2年的市场较量，《大不列颠百科全书》接受了全新事实，开始按新规则出牌。

它把价格猛砍到125美元这个合乎竞争的水平，同时，对最新的光盘添加了网络链接和多媒体内容。

《大不列颠百科全书》于是取得了零星但较好的在线成功。

它是第一家提供在线服务的公司，就是说，使用者只要付费，便能进入《大不列颠百科全书》32卷的全部内容。

网站设立没多久，《大不列颠百科全书》在1999年又尝试以广告为基础的模式。

它创建了www. 的网
站，让使用者免费进入《大不列颠百科全书》各卷内容。

网站点击次数太多，以致系统崩溃，3个星期后才恢复。

1993年前，《大不列颠百科全书》是百科全书行业的领头羊，拥有给人深刻印象的战略优势资源，以及200多年的经验。

然而，不过几年时间，一个新品牌差点颠覆了它的辉煌局面。

这个新品牌并没使用武力，而是采用直接竞争。

也就是说，它邀请《大不列颠百科全书》登上屋顶，在那里，多媒体技巧而不是传统决定着成功，然后再抽掉梯子。

《大不列颠百科全书》再不可能回归往日，在以前的时日，可靠性和深刻内容确保着成功。

在微软与《大不列颠百科全书》的例子里，我们看到，抽掉敌方的梯子，会迫使它在我方占优势的情况下竞争。

这很冒险。

敌方会孤注一掷，难以降服。

但是，如果像下面的故事那样，情势运用得当，它会夯实胜利的基础。

抽掉对手的梯子
公元前206年，汉朝统治中国。

汉朝随后延续400多年至公元220年，期间中国经历了复兴运动，包括儒教的复古、纸的发明（比西方早1 000年）、第一本中国辞典及《史记》的问世。

这种复兴，归功于汉朝的军事实力和得心应手地运用计谋。

汉朝采用高压统治，定期攻击叛逆的王国，迫使它们归顺汉朝。

著名的汉朝将领韩信，率军平息两个暴乱的诸侯。

在行军途中，第三国企图阻挡他前进。

当部队抵达河边时，韩信发现对岸有20万敌军严阵以待，准备决战。

韩信有三种选择，但都不理想：他可以进攻，但部队涉河攻击岸上的敌军，显然处于劣势，可能丧命；他可以班师回朝，但无颜面对君主，也许还会掉脑袋；他可以等待，但敌军会既不进攻，也不撤退，韩信若不及时平叛，仍然无颜面君。

为此，韩信采用了“上屋抽梯”的计谋。

他命令部队用沙袋在上游筑坝。

夜色降临时，水流越来越小。

次日清晨，韩信发动攻势。

他的部队轻而易举渡过了浅河。

敌军虽有准备，但毫无用处。

共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。

——《三十六计》
围魏救赵，这条战术旨在以结盟形式协调攻击，迫使敌方两面作战，使己方反败为胜。

它能帮助弱旅摆脱敌军重围的险境，侥幸取胜。

它能武装一家弱小而年轻的公司取得优势，哪怕面对百年老字号。

它可以确立以前从不存在的全球品牌。

关键要素：
–你同对手直接交锋。

–你的盟友攻击你的对手。

–对手摆脱同你的交锋以求自保。

–对手两面交锋。

这就扩大了你的成功机会。

维珍围攻英航
直到1984年，无数新兴航空公司在英国挑战英航的图谋均告惨败。

英航拥有几乎垄断的地位，使得竞争者毫无希望。

所以，当维珍集团开辟维珍大西洋航线后，许多业内专家表示怀疑。

维珍面临众多不利因素。

它缺乏资金、能力、政治影响、经验，而且也控制不了订票系统。

它的失败看来不可避免。

但是，维珍在棋盘上摆了个前所未有的棋子。

维珍把自己的品牌投入游戏，引入了一个强大的新盟友。

维珍使英航心神共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。

——《三十六计》
围魏救赵，这条战术旨在以结盟形式协调攻击，迫使敌方两面作战，使己方反败为胜。

它能帮助弱旅摆脱敌军重围的险境，侥幸取胜。

它能武装一家弱小而年轻的公司取得优势，哪怕面对百年老字号。

它可以确立以前从不存在的全球品牌。

关键要素：
–你同对手直接交锋。

–你的盟友攻击你的对手。

–对手摆脱同你的交锋以求自保。

–对手两面交锋。

这就扩大了你的成功机会。

维珍围攻英航
直到1984年，无数新兴航空公司在英国挑战英航的图谋均告惨败。

英航拥有几乎垄断的地位，使得竞争者毫无希望。

所以，当维珍集团开辟维珍大西洋航线后，许多业内专家表示怀疑。

维珍面临众多不利因素。

它缺乏资金、能力、政治影响、经验，而且也控制不了订票系统。

它的失败看来不可避免。

但是，维珍在棋盘上摆了个前所未有的棋子。

维珍把自己的品牌投入游戏，引入了一个强大的新盟友。

维珍使英航心神不定，奠定了一连串的胜利。

鉴于其规模与声誉，英航能对付几乎所有的直接竞争者。

然而维珍让人不可思议：它在音乐行业是个很著名的品牌。

英航面对的不仅是维珍大西洋，而且是维珍唱片。

维珍唱片每卖出一张唱片，都在帮助维珍大西洋赢得乘客。

更让英航挠头的，是维珍扩张到无线电、电视、旅馆行业。

受到来自不同方向的攻击，英航不能像对付新兴航空公司那样，轻而易举地把维珍大西洋排除在行业之外。

5年内，维珍大西洋赢得了1 000万英镑的利润。

5年后，它的航线扩展到亚洲、澳洲。

维珍明白，用一个行业来保护另一个行业，不至于耗尽资源，通常情况下是双赢。

“围魏救赵”的计谋变得更为实用，如同维珍集团的创始人理查德·布兰森（Richard Branson）观察的那样：它们（指公司）有着互利关系，它们彼此保护。

当维珍大西洋开辟南非航线时，我就想到，我们可以向那里推出维珍电台和维珍可乐。

同样，我们会套用在航空业订票的经验，使火车票的买卖更简易、更便宜。

我们能够把飞机上提供给乘客的娱乐模式移植到火车上。

我们让观众在电影院里试饮维珍可乐。

我们动用维珍特大型商店里的大量娱乐存货，使消费者在维珍电影院里享受更多的乐趣。

攻其无备，出其不意。