雅戈尔的纵向一体化战略(一体化战略经典案例)精品资料
雅戈尔国际化战略分析
雅戈尔集团国际化战略分析摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。
在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。
在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。
关键词：雅戈尔国际战略品牌一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
雅戈尔集团重要里程碑1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。
1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。
1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。
1992 涉足地产开发领域。
1993 涉足资本投资领域。
1998 在上海证券交易所挂牌上市。
2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。
2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。
2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。
2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果二、战略四要素分析（一）业务组合雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化发展的格局。
1995年，雅戈尔成立了专事创品牌，抢市场，争效益的营销公司，一直致力于构建营销网络体系，提升品牌形象。
主营产品：衬衫、西服、西裤、休闲服、T恤。
目前初具规模的营销网络体系已初步形成，已在全国设立了100多家分公司，开设了300余家自营专卖店，共2000多个商业网点，形成了强大的销售能力。
服装产业链分析之雅戈尔
纵向一体化的开始
战略决策与影响
1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益 的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网 络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多 家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多 个商业网点，营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形 成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。 中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结 构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转 化为以服装加工为基础、以品牌服装营销为主体的具有复合 型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附 加值。
纵向一体化的利弊分析
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒。 2、纵向一体化的内部交易会减弱员工降低成本、改进技 术的积极性。 3、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系 ，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因 素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉 如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的 主要成本。 4、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降 低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时 间，延长企业将新产品推向市场的时间。
纵向一体化的开始
二、进军面料，加快响应初步整合阶段（后向 一体化）
战略原因 1、面料质量还不到位。国内面料方面差距还是比 较大，很多面料还是用传统方式生产，没有大的 投入，质量跟国际上有很大的差距。所以越是发 展到后来，由于不能满足对高品质的要求雅戈尔 在国内采购的面料越来越少。
2、还有进口面料价格太高、关税的原因。
什么是纵向一体化
前向一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资 源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各 种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服 务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有 矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化,非一体化?——以雅戈尔和杉杉服装生产链中产业组织演变为例
纵向一体化,非一体化？——以雅戈尔和杉杉服装生产链中产业组织演变为例李武江【期刊名称】《嘉兴学院学报》【年(卷),期】2018(30)4【摘要】20世纪90年代以来,虽然产业组织演变的主要趋势是由纵向一体化向非一体化方向演变,但也不排除某些行业反向演变,甚至在同一行业两种趋势同时存在.以服装行业的雅戈尔和杉杉两大品牌为例,建立一个包含交易费用和组织成本的简单框架以解释这一服装生产链条中产业组织演变截然相反的趋势:信息技术和互联网的广泛运用,产品标准化制度的发展和交通运输条件的改善等重大局限条件发生变化,几乎所有企业的交易费用都显著下降;杉杉在面临存货等组织成本过高时,市场交易费用下降,通过分离部分生产环节,专注高附加值环节,产业组织向非一体化方向发展;而雅戈尔在面临相同的局限条件变化时,建立了"企业数字化管理系统",极大地降低了企业内部在市场需求、生产资源与库存等方面的信息传递费用,这一制度变革节约的组织成本超过了市场交易费用的下降,其产业组织进一步向纵向一体化方向演变.【总页数】8页(P111-118)【作者】李武江【作者单位】嘉兴学院南湖学院, 浙江嘉兴314001【正文语种】中文【中图分类】F279.275.5【相关文献】1.产业融合进程中传媒产业的市场结构——从纵向一体化向横向一体化的演变 [J], 肖赞军2.纵向一体化与非一体化生产方式的产业竞争博弈模型 [J], 黄培;陈俊芳;林明勇3.宁波知名服装品牌国际化经营策略研究——以雅戈尔、杉杉、培罗成等服装品牌为个案 [J], 庞燕4.农业产业化纵向一体化与横向一体化之比较 [J], 靳相木;薛兴利5.基于下游竞争的企业纵向一体化与非一体化生产方式决策分析 [J], 王育晓因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
根据阅读材料6-2中粮的全产业,对雅戈尔实施垂直一体化的战略
根据阅读材料6-2中粮的全产业,对雅戈尔实施垂直
一体化的战略
采取这一战略的目的是：
1.降低产品成本。
纵向一体化可以最大限度地掌握各种资源，实现产业链条之间的整体配合，从面把许多本来的外部交易如原料采购，变成内部的交易，可以大大减少整体交易成本。
2.产生以差别化为基础的竞争优势，如独具特色的面料使成衣更具有独特性。
3.提高对供应商和经销商的讨价还价能力，摆脱对供应商和经销商的依赖，有利于保持企业生产经营的稳定性，如原料供应的稳定或者销售渠道的稳定性，从而降低突发事件或者变化对企业经营管理构成的威胁。
4.提高行业进入障碍。
可能存在的问题是：
1.提高在本产业的投资，增大风险，也不一定能降低经营成本。
2.投资需要较多的资金。
3.降低灵活性。
企业依赖自己的内部活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价有可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
4.价值链的各阶段生产能力的平衡问题。
5.战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。
6.可能降低创新能力。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
案例6-雅戈尔的多元化战略
多元化经营失败案例——太阳神集团
1987年－广东东莞黄江保健品厂获得全国第1次,保健 品评比活动中国运动营养金奖
1988年,导入并实施C I战略，童同年更名为太阳神， 实现销售额750万
1993年营业额达13亿市场份额高达63%
多元化经营失败案例——太阳神集团
广州太阳神公司的战略一直以“纵向发展为主 以横向发
雅戈尔集团发展简史
2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹 纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西 服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被 国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国 家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标 杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为 最受消费者喜爱的品牌之一。2005年，雅戈尔DP纯棉免 熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心 检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平； 雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。 2012年4 月11日消息，线下男装品牌雅戈尔已入驻天猫商城，官方 旗舰店已于4月5日启动试营业，4月12日起将正式开业。 此次将主推商务男装雅戈尔品牌及旗下时尚男装GY品牌。
3.新进入行业与主业的有关关联对多样化经营的成败 起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。 有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、 采购、信息、人才等相关业务之间的价值活动能够 共享。无形关联是指在管理、品牌、商誉等方面的 共享。
和声誉很容易影响另一个产业或市场中
多元化经营失败案例——太阳神集团
广东太阳神集团有限公司成立于1988年8月8日，注 册资金3亿元人民币，是以生产、销售保健食品、食 品和药品为主的中外合资企业集团。 广东太阳神集 团以振兴民族经济为己任，以提高民族健康水平为 企业宗旨，经过不断的努力创新，几年间企业资产 总值已达7亿元，在中国保健食品行业中销售额首先 冲破了12亿元，形成了行业内绝对龙头的地位，造 就了中国妇孺皆知的保健品牌奇迹。1995年，太阳 神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第 一个在香港联交所挂牌上市。
雅戈尔案例分析
雅戈尔案例分析雅戈尔这个品牌，大家应该都不陌生。
它在服装领域可是有着相当重要的地位。
我记得有一次我去商场逛街，想买几件适合上班穿的衣服。
走进一家店铺，琳琅满目的服装品牌让人眼花缭乱，但雅戈尔的专柜一下子就吸引了我的目光。
雅戈尔的店面装修简洁大方，陈列的服装摆放得整齐有序。
我随手拿起一件衬衫，面料的质感就给我留下了深刻的印象。
那细腻的触感，精良的缝制工艺，让我不禁对这个品牌多了几分好感。
从品牌历史来看，雅戈尔成立于 1979 年，经过多年的发展，逐渐在市场上站稳了脚跟。
它一开始就注重产品的质量和设计，以生产男士衬衫起家。
凭借着精湛的制作工艺和对品质的严格把控，雅戈尔的衬衫很快就赢得了消费者的信赖。
在产品策略方面，雅戈尔不断推陈出新，不仅在衬衫领域保持领先，还逐渐拓展到西服、裤子、夹克等多个品类。
他们注重产品的多元化，以满足不同消费者的需求。
比如，针对年轻人的喜好，推出了更具时尚感和潮流元素的服装；对于商务人士，则提供了更加稳重、大气的款式。
在营销渠道上，雅戈尔也是下足了功夫。
除了传统的线下门店，它还积极拓展线上销售渠道，通过电商平台将产品推向更广阔的市场。
而且，雅戈尔还经常举办促销活动，吸引消费者购买。
再来说说品牌形象，雅戈尔一直致力于打造高品质、高品位的形象。
它的广告宣传往往突出产品的优势和品牌的价值观，给人一种可靠、值得信赖的感觉。
然而，雅戈尔也并非一帆风顺。
在市场竞争日益激烈的今天，它也面临着一些挑战。
比如，一些新兴品牌的崛起，以更加独特的设计和营销方式吸引了消费者的目光。
还有消费者需求的不断变化，对时尚和个性化的追求越来越高，这也给雅戈尔的产品创新带来了压力。
但雅戈尔并没有坐以待毙，它积极应对挑战。
加大了研发投入，聘请了优秀的设计师，不断提升产品的时尚度和个性化。
同时，加强与消费者的互动，了解他们的需求和反馈，以便更好地改进产品和服务。
回想我在商场的那次经历，雅戈尔的产品确实给我留下了很好的印象。
案例14：雅戈尔——上下游联动优化产业链
案例14：雅戈尔——上下游联动优化产业链一、上游取水做大还是做精？在企业治理的范畴，这好像是永恒的话题。
从上游面料到零售终端都自己来做，简直“是在走钢丝，冒着很大的风险”，这样的服装企业在全世界也没有几家。
不过，换一个角度看，这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择。
与中国的同行们一样，面料生产也曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的差距，相当一局部的高档面料依靠进口，这样一来，不仅选购本钱居高不下，而且周期较长。
雅戈尔每年的面料选购大约有五六亿元，其中10%要靠进口。
一件西服花在面料选购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程也许是3个月。
可以说，选购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。
为了不在选购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。
2022年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开头涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工；2022年6月，雅戈尔斥资1亿美元建立的纺织城破土开工；2022年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资方之一的日清纺是日本的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠则拥有丰富的信息及下游客户资源；1个月后，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔供应高品质的配套辅料产品；2022年5月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，估计今年年底设备安装调试完毕进展投产，这意味着，雅戈尔马上拥有其高端毛纺织染整生产基地，其上游产业链进一步延长。
凭借外来技术与资本的力气，雅戈尔正在渐渐掌控上游。
目前，雅戈尔所使用的面料中自己生产的比例仍旧较少，大局部都在外面选购。
比方衬衫的色织布，也许有30-40%由自己生产，西服毛料也许只有10%。
雅戈尔服装发展历史和战略实施
一.雅戈尔简介雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。
2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%,出口创汇7.95亿美元。
集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。
主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位,西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。
旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
二.雅戈尔概况雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
2.1品牌服装品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。
随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。
目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔国际化战略分析
雅戈尔集团国际化战略分析摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。
在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。
在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。
关键词：雅戈尔国际战略品牌一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
雅戈尔集团重要里程碑1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。
1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。
1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。
1992 涉足地产开发领域。
1993 涉足资本投资领域。
1998 在上海证券交易所挂牌上市。
2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。
2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。
2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。
2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果二、战略四要素分析（一）业务组合雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化发展的格局。
1995年，雅戈尔成立了专事创品牌，抢市场，争效益的营销公司，一直致力于构建营销网络体系，提升品牌形象。
主营产品：衬衫、西服、西裤、休闲服、T恤。
目前初具规模的营销网络体系已初步形成，已在全国设立了100多家分公司，开设了300余家自营专卖店，共2000多个商业网点，形成了强大的销售能力。
【精品】雅戈尔纵向一体化案例分析
案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析［1]雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在?“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索,逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101。
2亿元,比上年增长46。
17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12。
3％；出口创汇5。
21亿美元，比上年增长41%；实现税收3。
48亿元，比上年增长23.51％。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业"称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强"第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年"雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略,也不是探讨其高速成长的原因,而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的,但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业.但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。
关于雅戈尔集团投资案例分析
（二）、地产开发
• 以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国 制造业500强第120位，中国企业效益200强第74 位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续 三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责 任50强》。
雅戈尔产品标志
企业理念
装
• 一是透过劳动和智慧，为社会
点
大众获得美好人生增光添彩，
人
好服装当然对人是一种“装点
在这样的环境下
不佳,
19.30%
良好,
，我们建议，雅
32.40% 良好 戈尔可以做以下
一般 的调节：
不佳
一般, 48.30%
企业经营者对经营状况的看法
1、稳定企业内部，保障企业内部员工的利益，员工 的利益和企业的利益紧密相关，只要共同努力， 度过这段敏感而艰难的时段，企业的生命力必将 更加旺盛。
威胁-T
1.行业内市场竞争激烈 2.潜在进入者威胁大 3.代替品威胁大 4.供应商顾客讨价还价
经系统分析后，列出雅戈尔的 SWOT分析表：
SO战略（发挥优势，利
用机会） • 发展品牌，扩大市场占有率 • 积累资本，加快发展国际化
战略
ST战略（利用优势，回避
威胁） • 研发新品牌，形成品牌系列 • 加大宣传，提高顾客忠诚度
• 雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，公司 在宁波、苏州等地相继开发东湖花园、东湖馨园 、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华 利等大型楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等 各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的 形象和口碑，赢得广泛的市场好评。
雅戈尔战略分析报告
雅戈尔战略分析报告组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T 恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
二、 雅戈尔发展的内外环境的分析企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。
企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。
其关系见图2：图2 企业战略环境图（一）雅戈尔的历史和现状1.雅戈尔发展的历史雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段：第一，小作坊加工阶段。
1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。
所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。
维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。
与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。
宏观环境行业环境内部环境第二，批发市场阶段。
20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。
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案例分析——雅戈尔一体化发展战略
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
雅戈尔案例
雅戈尔案例标题：雅戈尔案例分析：打造中国品牌的成功之路简介：本文将以雅戈尔公司为案例，探讨其打造中国品牌的成功之路。
通过分析雅戈尔的发展历程、品牌定位、市场策略等方面，揭示出其成功的原因和经验。
正文：作为中国服装行业的领军企业，雅戈尔公司凭借其独特的品牌定位和市场策略，成功打造了中国品牌的典范。
本文将从以下几个方面对雅戈尔的成功之路进行分析。
首先，雅戈尔公司始终坚持以市场为导向，紧跟时代潮流。
在全球化竞争激烈的服装市场中，雅戈尔通过对消费者需求的深入研究和市场趋势的敏锐把握，不断推出符合市场需求的产品。
无论是风格设计、面料选择还是款式搭配，雅戈尔都能准确把握消费者的喜好和时尚趋势，从而赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
其次，雅戈尔公司注重产品质量和品牌形象的建设。
在面对激烈的市场竞争时，雅戈尔始终将产品质量放在首位。
通过引进先进的生产设备和严格的质检标准，保证产品的品质稳定性和可靠性。
同时，雅戈尔还重视品牌形象的建设，通过广告宣传和赞助活动等方式，提升了雅戈尔品牌的知名度和美誉度。
第三，雅戈尔公司注重渠道建设和市场拓展。
在市场竞争中，拥有强大的销售渠道和广阔的市场份额至关重要。
雅戈尔通过与各大百货商场、专卖店以及电商平台的合作，建立了广泛的销售网络，将产品推向全国各地，满足不同地区消费者的需求。
同时，雅戈尔还积极开拓海外市场，使得中国品牌在国际市场上得以展示和发展。
最后，雅戈尔公司注重企业文化和社会责任。
作为一家具有社会责任感的企业，雅戈尔积极关注员工的培养和发展，并注重环境保护和社会公益事业。
这不仅增强了雅戈尔品牌的凝聚力和影响力，也赢得了社会各界的认可和支持。
综上所述，雅戈尔公司凭借其市场导向、产品质量、渠道建设以及企业文化等方面的优势，成功打造了中国品牌的典范。
通过独特的品牌定位和市场策略，雅戈尔在激烈的市场竞争中取得了长足的发展。
相信未来，雅戈尔将继续引领中国服装行业的发展，成为中国品牌在国际市场上的闪亮名片。
2024雅戈尔的战略选择
2024雅戈尔的战略选择在2024年的时光画卷中，雅戈尔以其独特的战略选择，继续在中国乃至全球的时尚舞台上演绎着属于自己的华彩篇章。
这家曾经以服装起家的企业，如今已经发展成为涵盖时尚、地产、投资等多个领域的大型集团。
面对未来的挑战与机遇，雅戈尔正以一系列精心布局的战略选择，绘制着新的发展蓝图。
核心业务的深耕细作：雅戈尔在时尚产业的深厚根基上，继续深耕细作，致力于打造高品质的服装产品。
它像一位精益求精的工匠，不断磨砺技艺，以匠心独运的设计和卓越的品质，满足消费者对美好生活的向往。
多元化品牌的绚丽多彩：雅戈尔的多品牌战略如同一场视觉盛宴，旗下品牌各具特色，从高端正式的YOUNGOR，到时尚休闲的MAYOR，再到充满活力的HANP，每一品牌都是雅戈尔精心培育的花朵，共同绘制出一幅多彩的时尚版图。
国际化的雄心壮志：雅戈尔的国际化步伐坚定而有力，它不仅仅满足于国内市场的领先地位，更渴望在国际舞台上大展拳脚。
通过与国际知名品牌的合作，雅戈尔正在将自己的时尚理念和品牌精神，传播到世界的每一个角落。
数字化的智慧转型：在数字化的浪潮中，雅戈尔不断探索和创新，将大数据、云计算、人工智能等先进技术融入产品设计、供应链管理、市场营销等各个环节，以智慧驱动未来，提升消费者的购物体验。
地产业务的稳健前行：在地产业务方面，雅戈尔如履薄冰，谨慎行事。
它不再追求盲目扩张，而是更加注重业务的稳健性和可持续性，确保每一步都坚实有力，为集团的长期发展打下坚实基础。
投资的远见卓识：雅戈尔在投资领域的每一次落子，都是其对未来趋势的深刻洞察。
它不仅投资于家纺家居、高端家具等与时尚产业相关的领域，更在不断探索新的增长点，以期在未来的市场竞争中占据先机。
创新与研发的持续投入：雅戈尔深知，创新是企业的灵魂，研发是品牌的生命力。
因此，它不断加大对研发的投入，鼓励创新思维，以科技为驱动力，不断推陈出新，引领时尚潮流。
雅戈尔的战略选择，就像一幅精心构思的画卷，每一笔每一划都充满了智慧和远见。
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雅戈尔的纵向一体化战略
案例正文
雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收 3.48 亿元，比上年增长23.51%。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。
2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
雅戈尔
积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；
还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造了一
条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服
装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其
典型代表或标识。
1. 小作坊加工阶段
中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，
中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服。