国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度

国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度
所谓评价结果运用的基本标度，是指国有企业领导者核心能力评价结果运用时的度量标准。

就是根据综合评价结果，按“特别胜任"、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”等五个档次，确定结果运用的参照依据。

一、“特别胜任”运用标度
“特别胜任”是核心能力综合评价的最高档次，反映领导者的核心能力已达到很高水平。

得到这一档次评价结果的领导者,实践中一般都是优秀经营管理人才。

这样的领导者，综合素质好,工作能力强,业绩很突出，职工认同度高.其评价结果运用的参照标度应该是：
1．重点培养
综合评价结果为“特别胜任"者，按照前述的综合评价标准，其综合得分应在90（含90）分以上。

一般来说，这些领导者不仅有思路，有魄力，善经营,会管理，勇于开拓创新，而且具备战略眼光，高瞻远瞩，适应潮流，审时度势,灵活应变，善于抓住各种稍纵即逝的发展机会,善于协调方方面面关系,善于发动群众和感召群众,自身形象好，具备了很强的核心能力，这些领导者要列为上一级领导岗位的重点后备人选进行培养。

主管部门须制定具体的培养计划，有针对性地实施培养措施，如派送到知名培训机构进修深造，实行轮岗、兼职或交流锻炼。

中小企业领导者可交流到大型企业任职,进行强化培养.
2．及时重用
综合评价为“特别胜任"者，如果12项能力要素综合得分均在“较强”及以上档次，同时，政治判断力、形势把握力、决策力、驾驭力、创造力、应变力和自省力等7项主要能力要素分值特别高，说明领导者核心能力发展比较均衡和全面,属于比较成熟、近期可起用的领导者人选。

主管部门对这类领导者要及时果断地提拔任用，暂时没有空缺位置,可采取组织措施解决。

二、“胜任”运用标度
领导者管理实践表明，绝大部分领导者评价结果都在“胜任"这一档次,这是企业领导者队伍的主流。

大部分领导者基本素质比较好，工作能力比较强，业绩比较突出，自身形象良好，但不属于特别拔尖者，其评价结果运用的参照标度是: 1．留任现职
综合评价结果为“胜任”者，一般情况下，均可认定其核心能力已达到较高水平，能够较好地履行岗位职责，承担起相应的领导责任,原则上应继续留任现职。

2．交流培养
对综合评价结果为“胜任”,12项能力要素分值均在“较强”及以上档次，且政治判断力、形势把握力、自律力等3项能力要素得分特别高的领导者,行政正职可轮岗担任党群正职，行政副职可轮岗担任党群副职，党群副职可作为党群正职后备人选培养；12项能力要素分值均在“较强"及以上档次,且决策力、驾驭力、创造力和应变力等4项能力要素分值特别高的,党群正职可轮岗担任行政正职，党群副职可轮岗担任行政副职,行政正职可交流到新组建单位或重大工程项目任职，行政副职可作为行政正职后备人选培养，也可安排分管重点工程、外部市场开发或交流到更大规模企业任职。

通过交流培养，尽快提升核心能力层次，向“特别胜任”发展,进入拔尖群体。

3．培训提高
综合评价结果在“胜任”档次，虽然总体具备了较强的核心能力，但仍旧存在发展失衡、有些核心能力指标或要素分值偏低的现象,对这类领导者，可根据“木桶理论”采取有针对性的培训措施，全面提高核心能力.尤其是综合评价刚达到“胜任”档次、12项能力要素中有1/3以上处于“一般”及以下水平的，应有计划地送到各级党校、管理学院等培训机构进行补缺培训。

三、“基本胜任"运用标度
“基本胜任",严格意义上讲，属于虽具备一定核心能力，但核心能力不够全面，发展不均衡，综合素质一般，工作能力不强，总体业绩平平，给职工印象不深，只是基本满足岗位需要，总体介于胜任与不胜任之间。

从爰护和培养领导者角度出发，对这类领导者应主要立足于帮扶，其评价结果运用参照标度是: 1．原则留任
综合评价为“基本胜任”，总体上具备一定核心能力，原则上可继续留任，但应具体分析各项能力指标和要素的评价情况。

若各项能力指标和要素发展基本均衡,12项能力要素分值均在“一般"及以上档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素分值均比较高，可留任现职，但应给予诫勉。

反之,则不应再留任现职。

2．带职观察
对综合评价为“基本胜任”，12项能力要素评价分值有4项及以上在“较弱”档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素平均分值只达到“一般"标准，一般要进行“黄牌警告”,诫勉谈话，甚至给予半年至一年带职观察期，限期改进不足，提高能力水平。

观察期满经考核评价，达到“胜任”档次后可重新聘用,否则降职使用。

3．离岗培训
政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素是核心能力中最核心的要素,是评价的重点,在12项能力要素中处于重要的地位，评价时权重系数也相对较高，若评价结果为“基本胜任"且这4项能力要素分值未达到“一般"档次者,年龄偏大可改任二线职务，年龄较轻的应离岗培训。

培训结束后，经过试岗和考核评价,达到“胜任”档次的再正式聘用，否则应降职或免职。

四、“基本不胜任"运用标度
综合评价结果为“基木不胜任",说明核心能力各要素基本处于“较弱”或“弱”的水平，即使个别要素得分值较高，也改变不了整体核心能力弱的判断.这部分企业领导者一般在班子中发挥作用不明显，能力弱、业绩差、威信低，属于后进分子,其评价结果运用参照标度是:
1．降职使用
综合评价得分在55-60分，若政治辨别力和自我提升力得分较高，有事业心和责任感，具有搞好工作的愿望，自身要求也比较严格,但就是能力弱,工作推不动、效率低、缺乏业绩,属于基本品德素质较好,但能力平庸者。

对于这类领导者，应给予锻炼提高的机会，可让其到低一级领导岗位“回炉”，能力水平提高后，再行起用.
2．责令辞职
若综合评价得分在55分左右，已接近“不胜任"上限，说明已基本不能履行领导职责，更谈不上业绩和威信。

对这类领导者，如果没有重大失职失误和违纪问题,可劝其主动辞职；不愿主动辞职的,则采取责令辞职。

3．调整免职
若综合评价结果为“基本不胜任",而且定向评价考察中发现其政治辨别力或自我提升力存在这样或那样的问题，在职工群众中形象不好，说明其素质和能力都比较差。

对这类领导者应予以调整免职，同时进行诫勉谈话,问题严重者给予组织处分。

五、“不胜任”运用标度
综合评价结果为“不胜任"，各项能力指标和要素评价分值均很低，说明该领导者核心能力明显偏弱,不具备履行岗位职责的基本条件.其评价结果运用的参考标度是：无特殊情况，一律淘汰出现职领导队伍，根据所长,安排一般性管理岗位或从事技术工作.。