凯捷咨询公司：流程提交版
凯捷咨询公司：流程提交版概要
战略发展部
部门/业务分 析与资源能 力评估 宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对 手研究
房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门
协助部门/业 务分析与资 源能力评估
责任人
备注
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 编号： 总责任人：战略发展部经理 本流程共1页之第1页 审核: 生效日期: 签署：
董事长
集团高管
1
战略发展部
战略分析 集团战略
职能部门
各子公司
责任人
备注
1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
4
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计 十三个核心管理流程
战略管理流程
计划预算流程
绩效管理流程
财务管控流程
投资管理流程
合同管理流程
战 略 制 定 流 程
流程
流程持续改进 流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的 主要内容
2
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
3-凯捷-职位评估方法及程序-52页
27,000
40,000
40,000
60,000
60,000 100,000
100,000 150,000
150,000 225,000
225,000
平均值＝4.5 组织规模：4
单位：百万USD
员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人 系数=5
因素１〔２〕：影响的性质
参照标志
• 勤杂、保安、 工人、初级业 务员
好用
所选职位具有横向可比性
14
依据不同系列、层级职位特点，选出进展职位评估的典型职位
示意
高管层 高级经理 经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者
典型职位选择比例 职位数量 典型职位数量
L
100%
5
5
L-1
80%
20
16
L-2
60%
75
45
L-3
40%
150
60
L-4
20%
250
50
L-5
10%
12
本次职位评估将按如下挨次开放
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 预备明晰的组织机构图〔包括：部门、职位、人数〕
• 成立职位评估委员会 • 参与职位评估的人员应由对公司业务特殊了解，具有跨部
门阅历、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑治理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参与职位评估的人员，就国际职位评估方法进展培训
330 52
8
作为一个公正的工资等级的根底
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20230 10000
凯捷职位评估方法及程序
CATALOGUE
目 录
• 职位评估简介 • 凯捷职位评估方法 • 凯捷职位评估程序 • 凯捷职位评估的实践应用 • 凯捷职位评估的未来发展
01
CATALOGUE
职位评估简介
职位评估的定义
职位评估是一种系统的方法，用于确 定公司内部各个职位的相对价值。
它通过比较不同职位在技能、知识和 责任方面的要求，为组织提供一个结 构化的框架。
在员工职业发展中的应用
01
职业规划
根据职位评估结果，为员工制定 职业发展规划，提供晋升和发展 机会。
02
03
培训需求分析
绩效管理
根据职位评估结果，分析员工的 培训需求，制定针对性的培训计 划。
在员工绩效管理中，参考职位评 估结果，对员工进行公正、客观 的评价和激励。
05
CATALOGUE
凯捷职位评估的未来发展
对性和有效性。
收集职位信息
03
收集相关职位信息，包括职位职责、任职要求、工作环境等方
面的信息，为评估提供基础数据。
评估阶段
选择评估方法
根据评估目的和范围，选择合适的评估方法，如 量表法、比较法、要素计点法等。
制定评估标准
根据所选择的评估方法，制定相应的评估标准， 确保评估的客观性和公正性。
实施评估
随着企业对于灵活性和快速响应能力 的需求增加，组织结构将趋向于扁平 化，减少层级关系，使得职位评估更 加简洁和高效。
跨部门协作的加强
组织结构的调整将促进跨部门之间的 协作和交流，使得职位评估更加全面 和系统化。
未来发展方向和趋势
个性化评估需求的增长
随着企业对员工个人发展需求的关注度提高，个性化评估将 成为未来发展的趋势，满足员工个人职业发展的需求。
咨询项目流程
咨询项目流程咨询项目流程是指在进行咨询服务时所需遵循的一系列步骤和流程。
下面将详细介绍咨询项目流程的标准格式文本。
一、项目背景在开始咨询项目流程之前，需要明确项目的背景和目标。
例如，某公司希望改善其销售业绩，因此决定进行销售咨询项目。
二、需求分析在这一阶段，咨询师将与客户进行深入的沟通和交流，以了解客户的需求和期望。
咨询师可以通过面谈、问卷调查等方式获取相关信息。
在销售咨询项目中，可能会探讨以下问题：销售流程是否高效？销售团队是否需要培训？销售策略是否需要调整？三、制定咨询方案根据需求分析的结果，咨询师将制定出相应的咨询方案。
方案应包括项目目标、工作计划、预期成果以及所需资源等。
在销售咨询项目中，咨询方案可能包括改进销售流程、培训销售团队、制定新的销售策略等。
四、项目执行在项目执行阶段，咨询师将按照咨询方案进行具体的工作。
这可能包括与客户的工作人员合作、收集数据、分析问题、提出建议等。
在销售咨询项目中，咨询师可能会与销售团队一起制定销售计划、培训销售人员、跟踪销售数据等。
五、结果评估在项目执行的过程中，咨询师需要对项目的进展和成果进行评估。
这可以通过定期的会议、报告和数据分析来实现。
在销售咨询项目中，咨询师可以评估销售业绩的改善情况、销售团队的反馈以及客户满意度等。
六、项目总结在项目结束时，咨询师将与客户一起进行项目总结和反馈。
这可以包括项目成果的总结、项目过程中的经验教训以及对未来工作的建议。
在销售咨询项目中，咨询师可以与客户一起回顾销售业绩的改善情况、销售团队的反馈以及项目的收益等。
七、项目交付在项目总结之后，咨询师将向客户交付最终的报告和成果。
这可能包括一份详细的咨询报告、培训材料、销售策略等。
咨询师还可以提供后续支持，以确保项目的可持续性。
综上所述，咨询项目流程包括项目背景、需求分析、制定咨询方案、项目执行、结果评估、项目总结和项目交付等步骤。
每个步骤都有其特定的目标和活动，以确保咨询项目的顺利进行，并为客户带来实际的成果和价值。
咨询服务的基本程序
咨询服务的基本程序咨询公司的服务程序一般为五个阶段，即：接洽阶段、签署合同阶段、正式咨询阶段、辅助实施阶段和追踪完善阶段。
•接洽阶接洽阶段是服务的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确双方是否有合作的意向。
1.初步接洽这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询公司自荐的。
初次接触的方式可能是通过电话、也可能是上门，双方在取得初步了解和信任后，将尽早安排正式会晤。
正式会晤一般在客户方举行。
咨询公司派有丰富知识和经验的高级咨询人员前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、衡量受理能力、判断受理条件。
正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天左右。
为了解客户的要求，咨询顾问可要求对方企业提供相关资料。
2.研究回复为做出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还将做一些间接调查。
客户也会对咨询公司进行适当的考察和评价。
无论是否有合作意向，双方都应向对方做出正式答复。
有合作意向时，咨询公司会向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑，否则，双方的接触到此结束。
•签署合同阶段该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的基本情况和要求，为双方确定正式的合作关系做准备。
如果客户有意进一步深入合作，双方将在咨询公司提交的项目建议书基础上进行咨询合同的谈判，并签署正式咨询协议。
1.预备调查为了确定咨询课题和方式而进行的一次短期的综合性调查。
双方要做好相应准备并在调查中积极配合。
2.提交项目建议书。
咨询公司通过预调研后，双方进一步加深了解。
在此基础上，咨询顾问将制定咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用等，并以书面形式（通常称之为项目建议书）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。
3.签订正式合同。
咨询双方以项目建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。
•正式咨询阶段在签订正式咨询合同后，咨询公司将组成专门的咨询小组，进入正式咨询阶段。
凯捷咨询枫林生命科学园运营模式、政策及流程体系项目建议书演示版
都市 产业群
专业培训和学术信息服务
• 区域内拥有10余家中科院体系的 高水平专业科研机构 • 2所高等医学院校 • 1所医学专科学校
综合服务
• 处于上海的中心城区，区域内交通 便捷，商业贸易发达，信息化程度 高 • 人口稠密，居民素质以及消费能力 强 • 国际交往频繁，是上海与世界沟通 的窗口之一
9
子产业链发展路径 发展特点 对技术、资金和人力资源的要 求很高 从开始研制到最终转化为产品 要经过很多环节、风险大 产业内相关机构合作较多 需要与医疗服务机构或产品使 用机构有广泛的合作，但这种 合作受地域限制弱
明确枫林生命 科技园区的发 展方向、目标 使命……
使命
以生命科学的创新为动力，以国际水准的医疗服务为重点 ，以商务服务为突破，建立集研发、孵化、展示、商贸、 培训、中介服务、行业管理为一体的产业发展模式
5
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为运用国际化的经营理念和发展思路构筑良好的园区综合运营平台 ，徐汇区发改委决定在制定战略规划的基础上邀请国内外专业咨询 机构参与制定园区的运营模式和构建管理体系
• 2002年，凯捷咨询在生命科学领域的业务利 润达到3.7亿美元，位居国际咨询公司首位 • 目前，凯捷咨询已经完成100多个生命科学 领域的咨询项目，在生命科学领域有着非常 宝贵和丰富的行业经验 • 凯捷咨询提供的生命科学咨询服务贯穿于整 个价值链，为世界各地的生命科技公司、公 共机构和其它客户带来切实的利益
有关领导＋专家＋专业咨询机构
流程设计
• 构建适应园区发展的业务流程，简化政府部门审批程序 • 提高政府服务效率，缩短审批申报期限，提供一站式服务 • 确定投资园区企事业单位的准入标准……
专题资料（2021-2022年）ERPIFIN操作手册财务管理系统集成操作手册XXXX1121V0
ERP(I)_FIN_操作手册 财务管理系统集成中国华电集团公司 版本V2.0 2013/11Aa真诚协同协同商务体验CollaborativeBusinessExperience ™ERP操作手册作者作者联系方式修订日期文档版本修订描述文档作者内审审批日期审批版本审批人角色审批人本文件作为未发行作品受中华人民共和国和/或其他国家著作权法的保护。
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禁止任何未经凯捷管理咨询和/或其关联公司的专项书面许可，对于本文件所含信息的全部或其中任一部分的使用和泄露。
©2013凯捷中国版权所有.目录1.PMIS接口 (6)1.1.项目结构 (6)1.1.1.项目结构维护流程图 (6)1.1.2.项目结构维护流程说明 (6)1.1.3.系统操作 (8)1.1.2.1SAP 角色 (8)1.1.2.2SAP菜单 (8)1.1.2.3操作步骤 (8)1.2.项目预算 (12)1.2.1.项目预算维护流程图 (12)1.2.2.项目预算流程说明 (12)1.2.3.系统操作 (14)1.2.3.1SAP 角色 (14)1.2.3.3SAP菜单 (14)1.2.3.3操作步骤 (15)1.3.付款业务 (17)1.3.1.付款业务流程图 (17)1.3.2.付款业务流程说明 (17)1.3.3.系统操作 (18)1.4.入库业务 (22)1.4.1.入库业务流程图 (22)1.4.2.入库业务流程说明 (22)1.4.3.系统操作 (23)1.5.出库业务 (26)1.5.1.出库业务流程图 (26)1.5.2.出库业务流程说明 (26)1.5.3.系统操作 (27)2.燃料接口 (30)2.1.燃料结算 (30)2.1.1.燃料结算流程图 (30)2.1.2.燃料结算流程说明 (30)2.1.3.系统操作 (32)2.2.燃料暂估 (35)2.2.1.燃料暂估流程图 (35)2.2.2.燃料暂估流程说明 (35)2.2.3.系统操作 (36)2.3.燃料转厂 (39)2.3.1.燃料转厂流程图 (39)2.3.2.燃料转厂流程说明 (39)2.3.3.系统操作 (40)2.4.燃料水分差调整 (43)2.4.1.燃料水分差调整流程图 (43)2.4.2.燃料水分差调整流程说明 (43)2.4.3.系统操作 (45)2.5.燃料单位成本计算 (47)2.5.1.燃料单位成本计算 (47)2.5.2.系统操作 (47)2.6.燃料场损 (50)2.6.1.燃料场损流程图 (50)2.6.2.燃料场损流程说明 (50)2.6.3.系统操作 (51)2.7.燃料盘点 (54)2.7.1.燃料盘点流程图 (54)2.7.2.燃料盘点流程说明 (54)2.7.3.系统操作 (55)2.8.燃料耗用分配 (59)2.8.1.燃料耗用分配流程图 (59)2.8.2.燃料耗用分配流程说明 (59)2.8.3.系统操作 (60)2.9.日志查询 (63)2.9.1.日志查询 (63)2.9.2.系统操作 (63)3.HR人资接口 (66)3.1.财务与人资集成流程图 (66)3.2.财务与人资集成流程说明 (66)3.2.1.流程步骤说明 (66)3.3.系统操作 (67)3.3.1.维护人资薪酬项目与SAP会计科目映射表 (67)3.3.2.维护人资部门与成本中心/WBS对照表 (69)3.3.3.薪酬凭证过账 (70)3.3.4.薪酬凭证作废 (72)4.FAM与SAP会计凭证接口 (75)4.1.FAM会计凭证查询 (75)4.1.1.SAP角色 (75)4.1.2.SAP菜单 (75)4.1.3.SAP操作步骤 (75)4.2.会计凭证手工过账 (76)5.SAP与结算系统支付业务接口 (78)5.1.SAP 角色 (78)5.2.SAP菜单 (78)5.3.操作步骤 (78)5.3.1.支付业务 (79)5.3.2.查询业务 (83)1. PMIS接口1.1. 项目结构1.1.1. 项目结构维护流程图集成点说明：1.1.2. 项目结构维护流程说明1.1.2.1. 流程步骤说明节点号节点说明详细说明事务代码部门岗位单据SAP单据节点号节点说明详细说明事务代码部门岗位单据SAP单据010 获取项目信息项目专责获取到项目新增、变更、冻结的相关资料项目部项目专责020 维护项目结构根据所获取的资料，在系统中创建或更新项目结构项目部项目专责项目资料信息否030 审批项目数据项目主管审批数据是否符合要求，若不通过返回上一步工程部项目主管040 传输审批通过运行接口程序，将项目结构传输到SAP系统财务部成本会计050 检查项目成本会计检查传输过来的项目结构是否创建成功且满足要求，根据需要维护结算规则CJ20N 财务部成本会计060 审核财务主管审核项目结构信息，若不通过则返回上一步CJ20N 财务部财务主管070 归档经主管审批审批通过后，将项目结构相关信息打印归档财务部成本会计1.1.2.2. 步骤说明1、当PMIS系统创建、变更、删除项目结构主数据后经过审核确认，将项目结构信息同步到SAP，包括公司代码，项目定义，描述，WBS编号，WBS描述，合同号，负责人，开始时间，结束时间等2、当SAP系统同步项目结构后，将同步结果信息反馈给PMIS系统1.1.3. 系统操作1.1.3.1. SAP 角色成本会计1.1.3.2. SAP菜单菜单：项目管理 项目构造器事务代码：CJ20N1.1.3.3. 操作步骤1.1.3.3.1. 查阅项目点击进入下一屏点击进入下一屏可按描述或项目定义模糊查询，点击进入下一屏选中基建项目，点击进入下一屏点击打开项目结构，查阅项目明细1.1.3.3.2. 维护结算规则将PMIS项目结构导入后，成本会计需要维护结算规则，确定项目费用最终结转的对象，如结转至在建工程卡片选中项目，点击菜单—编辑—成本—结算规则，进入下一屏屏幕解释栏位说明范例类CTR-成本中心；G/L-总账科目；F XA-资产；WBS- WBS元素；FXA 结算接收方根据类选择相对应科目、资产号等6000000001-0%、权数、金额根据需要将项目金额按百分比或权数或固定金额分配到不同的接收方%-100结算类型FUL-完全结算；PER-定期结算FUL 输入完成后点击返回上一屏，点击保存，完成项目结算规则维护。
凯捷中国
金融服务业
Together. Free your energies
凯捷中国公司介绍 本文档包含凯捷产权信息。 ©2009凯捷公司版权所有 5
凯捷中国主要客户
电信、 电信、媒体和娱乐业
制造、 制造、零售和分销业
公共部门
Together. Free your energies
本地专业服务
应用开发与整合 代理技术（Agent Technology） IT转型: 战略与架构 业务智能 基础架构安全性 移动技术（Mobile Technology） 开源软件服务（Open Source） 软件包实施 门户 射频识别技术 业务流程外包
咨询服务
17.7%
8%
技术服务
39% 35.3%
外包服务
应用管理 基础架构管理 转型外包 应用服务 高科技咨询 基础架构服务
外包服务
技术服务
本地专业服务
(Sogeti)
占2008年集团收入百分比
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凯捷中国公司介绍 本文档包含凯捷产权信息。 ©2009凯捷公司版权所有 3
凯捷在中国5大城市设有分公司，在江苏昆山成立全球交付服务 中心，团队规模逾1,500人
国际人工智能信号处理比赛 的第一名 （德国，1996） 简历分别被收录于美国"世 界名人录”及”美洲名人录 -科技与工程篇". 美国IEEE信号处理专业委员 会确定为领域专家和期刊审 稿人 东华大学计算机学院兼职教 授
Together. Free your energies
凯捷中国公司介绍 本文档包含凯捷产权信息。 ©2009凯捷公司版权所有 8
全球20大私营和 国有公用事业单位中， 75%是凯捷客户
用户操作手册_财务管理__项目结算
用户操作手册项目结算V1.002014/12/06作者协同商务体验修订变更纪录目录1。
业务操作说明 (4)1。
1。
1．综述 (4)1.1.2．名词及概念说明 (4)1.1。
3. 业务流程图 (4)2。
系统步骤说明 (6)2。
1.查看工单发生的费用（KOB1） (6)2。
2.维护结算规则（IW32) ....................................................................................... 错误!未定义书签。
2。
3.工单结算（KO88) (8)2。
4.维护项目结算规则(CJ02） (10)2。
5.维护项目结算（CJ88) (12)1. 业务操作说明1.1.1．综述本流程的前提是本月项目上已发生成本。
本流程主要描述当项目上发生成本时，成本会计先检查项目上的工单本月是否发生费用成本，如果发生则先进入工单结算流程，否则直接进入本流程，维护项目结算规则、执行项目结算、进行工单结算流程操作,再在SAP系统内维护项目结算规则，进行项目月末结算,接着判断处理是否正确，不正确的话需要进行项目结算冲销，正确的话继续判断是否需进行项目竣工结算并进行相应操作的过程。
1.1。
2．名词及概念说明WBS：Work Breakdown Structure，工作分解结构，项目的纵向结构划分.是以层次结构的形式将完成一个项目所要执行的任务层层细分所形成的项目结构。
它提供了关于项目的概览并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础，同时显示了项目在工作，时间和金钱上的花费，可以应用它来计划时间，成本和分配预算。
1。
1。
3。
业务流程图节点号节点描述详细说明单位/部门岗位SAP系统事务代码单据SAP单据打印010 项目物资工单流程/项目实该流程的前接流程为:项目物资工单流各级公司成本会计2. 系统步骤说明2.1. 查看工单发生的费用（KOB1）•步骤描述：点击右侧界面的KOB1链接进入查看工单发生的费用功能界面•路径：SAP菜单>会计核算〉控制〉内部订单〉信息系统>内部订单的报表〉行项目〉订单:实际行项目•事务代码：KOB1•步骤描述：进入右侧界面后填写完整以下数据后【执行】进入输入值说明：-订单：可以输入特定的检修订单号或者订单号范围-订单组:订单组-成本要素或者成本要素组:-过账日期：可以输入特定日期或者日期范围-详细选择条件：可以增加更多的选择项，如工厂或者公司代码。
咨询工作流程dqho
1.5 根据企业实际生产情况，设定生产系统团队考核方案，团队考核方案的设定依据数量、质量、时间、成本及公司要求五个方面，数量即产量（定单生产与库存生产要区分开）质量（成品的标准，国家标准）时间（指生产用时、完工时间或交期）成本（产品生产费用，不包含人工成本）公司要求（如5S、安全生产等）；
1.6 根据生产系统团队考核的要求，设定第三方信息统计报表，运行团队考核，因为绩效考核数据都是来自第三方，所以必需设定第三方信息来源表，第三方提供的数据必须真实有效；
1.9 设定生产一线员工考核指标，加强管理人员对一线员工的管控，一线员工做工作表现考核，主要指考勤、个人表现、工作态度、责任心等方面；1.1.1 中高层人员讨论修改各项考核指标，通过后实施运行各项考核；
1.1.2 确定生产计划管理流程、生产领料管理流程、生产物料管理流程，主要控制成本浪费，防止胡乱生产、多领、乱领等造成的原料成本浪费；1.1.3 对每个业绩单元的每天的数据进行公布，让每个员工都能清楚知道自己当天的工作成果，做好做坏一目了然，更快改善工作中的缺陷，提高工作水平。
2.8 根据团队考核方案，把目标任务分解并制定营销人员的个人考核指标，个人考核就是把年度目标分解成个人月度指标，把团队指标分解到个人指标，当月应完成的销售任务以及其他需注意事项；2.9 中高层讨论修改营销团队考核方案及营销人员的个人考核指标，通过后实施。
3、技术研发部绩效制定流程
3.1 了解技术研发部的工作流程，疏理独立核算流程(主要了解部门的工作内容、工作开展情况、工作效率等)；3.2 了解技术部研发相关薪酬制度；3.3 了解现有的薪酬制度及工资组成方式（基本工资+考勤工资+工龄工资） ；3.4 讨论并确定技术研发部薪酬的组成方式，新工资基本组成方式（基本工资+考勤工资+工龄工资+绩效奖金）；
凯捷咨询解决问题的方法与假设-
Minimal:
“Occam’s razor”
Actionable:
Can be quantified and tested
On time
Bad Hypotheses
Cannot be refuted Cannot possibly be quantified Require you to “Boil the Ocean” Are so obvious that nobody can
intelligently disagree with it Or look like an abstract model of a
Factual information gathered to prove or disprove hypotheses
Analyse what the data tells us
So what? —aha, new thought
What you should do… and how
© 2004 Capgemini - All rights reserved Xxx/yymmdd - Structured Problem Solving and Hypothesis Generation, Author / 6
Structured Problem Solving & Hypothesis Generation
Goals of this module
Lay out a systematic approach to solving business problems –“Structured Problem Solving ”
凯捷咨询-解决问题的方法与假设(1)
Consulting Skills Workshop
DEVELOP A HYPOTHESIS
What differentiates a good hypothesis from a bad one?
Good Hypotheses Are
On target:
Answers the core question on the clients’ mind
Factual information gathered to prove or disprove hypotheses
Analyse what the data tells us
So what? —aha, new thought
What you should do… and how
© 2004 Capgemini - All rights reserved Xxx/yymmdd - Structured Problem Solving and Hypothesis Generation, Author / 6
Consulting Skills Workshop
Defining the issue is the first step in the journey to final recommendations
Define the Issues
Form Hypotheses
Gather Data
Analyse Data
Analyse Data
Find Insights
Develop Conclusions and
Make Recommendations
to Implement
What are the questions keeping you awake at night?
咨询公司工作开展程序
咨询工作开展程序细节说明初期工作：调查一、调查对象：企业老总、中高层管理二、调查项目：A、老总1、企业平均月产值；2、近两年年总产值；3、月平均人力成本（工资、非直接福利、差旅费用、招待费用、培训费用等）、年总人力成本；4、盈亏状况（赢利与亏损的具体数据）5、成本损耗状况（数据）6、直接生产损耗状况（数据）7、产品在市场上的定位标准8、产品目前在市场上的走向与未来的市场走向9、企业的发展目标（短期、中期或长期，含月度与年度产值额）10、发展目标与目前困境的抵制状况11、最困扰老总的因素12、最让老总不放心的关键13、目前最急需解决的关键项目B、中高层管理1、企业目前所陷入的瓶颈状况；2、目前最难解决的矛盾和问题；3、目前最不顺畅的关键环节；4、最让管理头痛的问题5、管理者个人职业生涯6、达成个人职业生涯的条件三、分析与诊断1、造成陷入瓶颈的关键原因，陷入瓶颈后对企业所造成的直接经济损失与间接损失，用具体或大概数据表示；2、目前最难解决的矛盾和问题来自哪里？直接影响到哪些部门？给哪些关键部门带来严重障碍？3、目前最不顺畅的关键环节是什么原因引起？关键岗位主要负责人的岗位职责和权限是否明确？4、最让管理者头痛的问题经常出现在什么地方？5、中高层管理流程是否存在脱节？是否考虑过补充措施？6、管理者个人是否做过人生职业规划？7、达成个人职业规划，需要企业提供什么条件或帮助？四、提出并拟定改善、完善与异常纠正措施的方案，并邀请企业老总与中高层管理人员参与协商决定，达成一致后实施并执行。
五、在实施过程中进行观察、分析和判断，如有异常，立即纠正、改善。
第一步（之一）：深入调查一、调查对象：关键负责人、基层管理、基层员工二、调查项目：A、基本提纲：1、岗位职能2、职责权限3、岗位定义4、基本组织架构5、个人职涯发展B、具体了解内容：1、各岗位职能是否明确？岗位责任人是否明确并理解该岗位职能？2、职责与权限是否明显？是否完全公开？岗位责任人是否明确和理解？3、岗位定义是否符合岗位责任的实际需要？4、岗位职能、职责、权限与定义是否与实际工作存在重复或冲突？5、实际工作中的岗位，是否存在空缺或不足？6、基层管理是否存在技能、能力或方法的严重问题？7、管理流程是否存在脱节？脱节的因素是什么？8、一线员工（直接生产力）的价值观、心态与自觉性，目前处在什么样的状态？曾经做过什么样的补救措施？效果如何？没有效果的原因是什么？9、管理人员对下属功过，处于什么样态度？10、有无重视成果的方式？被重视方的感觉如何？11、个人职涯规划对于企业发展利与弊在什么地方？是否应该重视？三、分析与诊断1、岗位职能是否有改善或更换的必要？2、职责与权限是否存在误区？或存在不明确、无公开的内容或范围？应该采取什么样的纠正措施才符合实际需要？3、岗位定义是否存在偏位？影响程度如何？需要哪些改变措施与条件？4、实际工作岗位中重复或冲突是否真正影响正常工作开展？改善措施如何界定？5、基层管理的能力、技能与方法，应该采取怎样的补救措施？A、培训（内训、外训）B、换岗、换人6、怎样改变一线生产力的价值观和主动性？7、管理与工作流程的改变或完善措施，该从何开始？应该改变哪些因素？8、对待下属功过的态度与方式，应该怎样才符合人性化？9、处在企业目前的状况下，该怎样规划员工的个人职涯？规划个人职涯后对企业发展会产生什么样的影响？四、改善与完善方案、措施的拟定、协商、审核与决定；五、实施与执行方案的确认（执行人员、执行时间与监督执行人员）；六、实施与执行；第一步（之二）：行政人事一、了解与调查项目：1、人力资源渠道2、引进与培养3、晋升与留用4、文档资料的建立与完善、存档与保密5、固定或临时活动策划6、生活与工作环境的改善7、会务8、企业文化二、分析与诊断：（略）第二步（之一）：薪酬体系一、了解项目1、岗位评估2、职能晋升3、等级晋升4、绩效机制（考核机制）5、奖罚6、福利二、分析与诊断1、目前岗位有无空缺或过剩？对于企业发展，是否需要补充或减除？2、有无职能晋升机制，机制是否符合发展原则？是否有改善的必要？如果有，怎样改善？3、等级晋升机制是否符合薪酬的发展与竞争？等级是否符合公司现状与发展所需？该如何改善或完善？4、绩效机制是否完善？岗位工作项目是否完全量化？量化是否合理？针对不可量化或不可完全量化的工种与岗位，怎样进行绩效考评？5、绩效机制与薪酬搭配是否存在成本冲突？6、绩效考核是否存在“例行公事”现象？或是否存在拉帮结派现象？该怎样杜绝？7、所有人员是否完全理解与明白绩效考核的真正目的？有无误解？有无抵制情绪？硬挨采取什么样的补救措施？8、奖罚机制是否合理合法？是否存在某些缺陷（奖金的误解=应该的，结果是完全没有激励效应）？如何完善？9、员工福利有哪些？是否符合实际竞争所需？是否存在误区？三、改善与完善方案、措施的拟定、协商、审核与决定；四、实施与执行方案的确认；五、实施与执行；第二步（之二）：产品研发一、了解与调查项目：1、产品定位2、研发资质3、市场调研4、开发流程二、分析与诊断：1、产品定位A、公司产品有无准确定位？（消费群体、档次、品牌打造和宣传等）B、产品定位是否符合市场潜在发展规律？2、研发资质A、设计师或设计员等，是否符合公司定位产品的开发需要？B、图文制作是否符合生产要求？C、开发产品是否符合产品定位风格？D、研发人员的引进渠道怎样？以后有什么样的计划？（引进或培养）3、市场调研A 、市场动态预测是否有固定组织的进行？B 、市场信息采收的可信度有多少？C 、可操作或可执行性比例有多大？ 4、开发流程A 、有无计划开发流程？有，是怎样进行的？正常流程如下：B 、开发产品的图文资料是否齐全？有哪些？正确齐全图文资料清单如下： 《净成本预算表》、《总成本核算表》、《组装配件总清单》、《通用配件（外购件）清单》、《自产零配件清单》、《特殊配件生产清单》、《生产加工图》、《整体组装图》、《局部组装图》、《包装图》、《客户组装示意图》、《生产技术指导书》（包括《生产制作技术标准及要求》、《组装技术标准及要求》、《包装要求及标准指导书》）、《质量检验标准指导书》、《生产技术指数审核表》、《样品制作鉴定审批表》、《试产鉴定审批表》第三步（之一）：生产流程一、调查与了解项目：1、部门职责定义2、部门岗位权限3、部门流程4、部门配合流程（跨部门）5、现场管理（目视管理）6、内部客户链产品打样 产品打样 产品打样 产品打样7、品质管理二、分析与诊断：1、部门职责的定义是否符合实际要求？是否存在完善或修改需要？2、部门岗位权限是否合理？有无公正公开？责任人是否完全理解、明白？3、部门工作流程（作业流程）是否顺畅？不顺畅的因素是什么？以前有无改善措施？4、各部门配合流程是否顺畅？不顺畅的因素是什么？以前有无改善措施？5、关键责任人对于目前的流程是否存在异议？原因是什么？以前有无提出？改善或完善措施是什么？为什么还依然存在问题？6、订单分解是否符合生产需要？常见错误有哪些？7、生产图文资料是否细致和完善？常见的错误有哪些？8、物料流通存在哪些障碍？对于生产有哪些不利影响？9、工作跟踪项目是否一目了然？责任人是否做到信息随时随地传达或第一时间公开、通知？10、生产环节中，各部门是否把自己下一道工序部门看成是自己的客户？对于客户应该需要提供哪些优质服务？11、对于上一道工序部门，是否看成供应商？对供应商有哪些具体要求？有无直接提出？结果如何？12、品质管理的组织架构是否合符生产需要？目前是否能够满足生产与客户要求？13、公司在品管理方面曾经做过什么样的培训或宣传？效果怎样？14、一线生产人员的品质意思程度如何？是否理解品质要求的含义和目的？15、形成或组织QCC会存在什么样的难度？有无宣传或倡导？16、成本控制，对于生产车间来说，有无具体措施？（人工成本与制造中的浪费成本）效果如何？有无补救措施？三、改善、完善或重订方案与措施的拟定、协商、审核与决定；四、实施与执行方案的确认（实施对象与监督实施对象）；五、实施与执行；第三步（之二）：物流管理一、了解项目：1、生产计划（含订单评审）2、采购管理（供应链）3、仓储4、发放于领用5、PMC6、四号对一7、ERP的启用（考虑）二、分析与诊断：1、生产计划（含订单评审）A、有无详细与周密的生产计划？进行程序是怎样？B、订单评审的进行程序或方式，能不能完全解决问题？如：客户要求（交期、品质、价格，包括更改项目）、生产要求、品质要求与材料或半成品到位要求等。
咨询项目流程
咨询项目流程项目流程咨询项目流程是指在完成特定目标或者交付成果的过程中所需执行的一系列活动和步骤。
本文将详细介绍咨询项目流程的标准格式，包括项目启动、需求分析、解决方案设计、实施和监控等阶段。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目流程的第一步，主要目的是明确项目的目标和范围，并确定项目的关键要素，包括项目的目标、可行性分析、项目的约束条件和假设等。
在项目启动阶段，需要进行以下活动：1. 项目背景和目标：概述项目的背景和目标，明确项目的目的和预期成果。
2. 项目范围和约束条件：明确项目的范围和约束条件，确定项目的可行性和限制因素。
3. 项目团队组建：确定项目团队的组成和角色，明确各个团队成员的职责和任务。
4. 项目计划制定：制定项目计划，包括项目的时间安排、资源分配和风险管理等。
二、需求分析阶段需求分析是项目流程的第二阶段，主要目的是采集和分析项目的需求，明确项目的功能和性能要求。
在需求分析阶段，需要进行以下活动：1. 需求采集：与项目相关的各方进行沟通，采集项目的需求和期望。
2. 需求分析：对采集到的需求进行分析和整理，明确项目的功能和性能要求。
3. 需求确认：与项目相关的各方进行需求确认，确保需求的准确性和一致性。
4. 需求文档编写：编写需求文档，详细描述项目的功能和性能要求。
三、解决方案设计阶段解决方案设计是项目流程的第三阶段，主要目的是设计满足项目需求的解决方案。
在解决方案设计阶段，需要进行以下活动：1. 技术评估：评估可行的技术方案，选择最适合的解决方案。
2. 系统设计：设计项目的系统架构和模块划分，明确各个模块的功能和接口。
3. 数据库设计：设计项目所需的数据库结构和数据流程，确保数据的完整性和安全性。
4. 界面设计：设计项目的用户界面，使用户能够方便地使用系统功能。
四、实施阶段实施是项目流程的第四阶段，主要目的是按照解决方案设计的要求进行系统的开辟和部署。
在实施阶段，需要进行以下活动：1. 系统开辟：根据解决方案设计的要求，进行系统的编码和测试。
咨询项目流程
咨询项目流程项目流程咨询一、项目流程概述项目流程是指项目从开始到结束所经历的一系列活动和阶段。
一个完整的项目流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段。
在项目的各个阶段中，需要进行不同的工作和决策，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
二、项目启动阶段1. 项目启动会议：由项目发起人召集，目的是明确项目的背景、目标和范围，确定项目的关键要素和项目团队成员。
2. 项目可行性研究：对项目进行全面的可行性分析，包括市场分析、技术分析、经济分析和风险评估等，以确定项目是否具备可行性。
3. 项目章程编制：编制项目章程，明确项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等基本要素，为后续的项目规划提供基础。
三、项目规划阶段1. 项目目标和需求分析：明确项目的具体目标和需求，包括项目的交付物、功能需求、性能要求等。
2. 工作分解结构（WBS）制定：将项目的工作分解为可管理的、可控制的工作包，确定项目的任务和工作量。
3. 项目进度计划制定：根据WBS制定项目的进度计划，包括活动的罗列顺序、活动的持续时间、资源的分配等。
4. 项目成本估算：根据项目的工作量和资源需求，估算项目的成本，包括直接成本、间接成本和总成本。
5. 质量管理计划制定：制定项目的质量管理计划，包括质量目标、质量标准、质量控制措施等。
6. 风险管理计划制定：制定项目的风险管理计划，包括风险识别、风险评估、风险应对等。
四、项目执行阶段1. 项目团队组建：根据项目的需求，组建项目团队，明确团队成员的职责和角色。
2. 项目资源采购：根据项目的需求，采购所需的资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等。
3. 项目进度控制：根据项目的进度计划，跟踪项目的进度执行情况，及时调整和控制项目进度。
4. 项目成本控制：根据项目的成本估算，跟踪项目的成本执行情况，及时调整和控制项目成本。
5. 项目质量控制：根据项目的质量管理计划，跟踪项目的质量执行情况，确保项目交付物符合质量要求。
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凯捷中国
2005年7月
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明 确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
– 业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系 – 整套规范的流 程表述与制度
流程重心 – 流程驱动力
– 关键控制点
战略 流程环境
– 业务模式 – 增长阶梯 – 核心能力 – 管控模式 – 组织结构 – 权限体系 – 人力资源
12
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三 年 战 略 规 划 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 调 整 流 程
绩 效 指 标 制 定 流 程
绩 效 辅 导 流 程
绩 效 考 核 流 程
资 金 管 理 流 程
资 产 管 理 流 程
财 务 管 理 流 程
财 务 审 计 流 程
投 资 决 策 流 程
合 同 管 理 流 程
拟订三年战略规划框架
拟订三年 业务规划
战略发展部经 理
三年战略规划专题研讨会
2
战略发展部经 理
拟订三年战略规划 初稿 否决 评 审 制定三年 业务规划
战略发展部经 理 董事长
制定三年战略规划
通过
战略发展部经 理 执行三年战略规划
各子公司经理 、部门经理
计划预算制定 流程
滚动调整三年 战略规划 3 8
各部门、公司、 房地产集团责任 人
拟订集团战略研讨框架
1
战略发展部经理
战略发展部主持召开战略研讨会
各职能部门、公 司、房地产集团 责任人
拟订集团战略初稿 否决 决 策 战略发展部经理
通过
制定集团战略 三年战略规划制定流程 6 集团董事长
战略发展部经理
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流程
流程持续改进 流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的 主要内容
2
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业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作， 为客户提供价值
4 相关流程交付品
© 2005 Capgemini — All rights reserved • 《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期 9 March 2005 — Lander Project 报告战略部分）
年度计划预算制定流程(1/2)
董事长 通过 董事长发布 监督年度计划预算执行 执行年度计划预算
发布年度计划 预算
总经济师监督 各部门、公司 、房地产集团 负责人执行
年度计划预算调整流程
总经济师
11
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年度计划预算制定流程说明文件（1/2）
年度计划预算制定流程(2/2)
年度计划预算制定流程 流程协调控制部门：集团财务部 编号： 总责任人：总经济师 本流程共2页之第2页 审核: 生效日期: 签署：
决策委员会
集团财务部
1
其他部门
房地产集团、业务 公司
责任人
备注
调整部门/公司年度计划预算 制定集团年度计划预算 否决 评 审
各部门经理
总经济师
2 职责
• 流程的总责任人是战略发展部经理 • 战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略 • 决策委员会是战略规划决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责 任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理 • 各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理
流 程 环 境
业务 模式
管控模式：总部对下属公司由简单的服 务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部 门的专业人员配置、能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程环境的变化，开发业务的一些重要环 节由集团进行控制，主要是策划定位、 规划设计、施工图审查等环节
• 各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部
• 集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理 • 集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决策 责任人是董事长
4
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根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计 十三个核心管理流程
战略管理流程
计划预算流程
绩效管理流程
财务管控流程
投资管理流程
合同管理流程
战 略 制 定 流 程
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程
2 职责
• 流程的总责任人是总经济师 • 财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开 • 决策委员会是预算决策的主体 • 各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议 3 流程概要 • 集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报决 策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天 • 集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长
5
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战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 编号： 总责任人：董事长 本流程共1页之第1页 审核: 生效日期: 签署：
决策委员会
集团愿景目 标及目前战 略
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程
支持业务流程
3
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本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结 构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 编号： 总责任人：战略发展部经理 本流程共1页之第1页 审核: 生效日期: 签署：
董事长
集团高管
1
战略发展部
战略分析 集团战略
职能部门
各子公司
责任人
备注
1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
战略发展部
部门/业务分 析与资源能 力评估 宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对职能部门
协助部门/业 务分析与资 源能力评估
责任人
备注
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
1
总经济师
否决
评 审
通过 施工图预算
董事长
下达预算大纲
董事长
拟订部门与集团财务计划预算
拟订部门计划预算
拟订公司计划预算
各部门、公 司、房地产 集团负责人
汇总集团财务计划预算初稿 财务部经理 召开预算平衡大会
2
10
总经济师负 责会议董事 © 2005 Capgemini — All rights reserved 长负责决策 March 2005 — Lander Project
战略制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责
• 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部 门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展 部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理 4 相关流程交付品