新形势下国有企业混合所有制改革机制设计

新形势下国有企业混合所有制改革机制设计作者：王徽杨扬
来源：《现代企业》2018年第07期
国有企业掌握国家经济命脉，是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国共产党执政兴国的重要支柱和依靠力量。

党的十九大指出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

这是新时代以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出重大战略部署。

回顾从上世纪70年代开始，从最初的放权让利，到明确建立现代企业制度，再到建立责权利相统一，管资产与管人、管事相结合的国有资产管理体制，大体经过了机制创新、制度创新、体制创新三个阶段。

党的十八大以来发布的国企改革“1+N”政策体系，成为了新时代对国企改革有力的政策制度保障。

一、国有企业推进混合所有制改革的路径及意义
1.中央关于混改的顶层设计。

党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》强调，“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。

这为各种所有制经济成分公平竞争和合作，建立符合社会主义市场经济要求的现代企业制度奠定了体制基础。

之后党中央、国务院对于混合所有制改革多次做出了重要部署。

2015年制定的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》进一步明确了国有企业发展混合所有制经济的基本原则、主要任务、推进方式、操作规则、环境营造、组织实施等方面的顶层设计。

2016年底召开的中央经济工作会议强调指出，“混合所有制改革是国企改革的重要突破口，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，在电力、石油、电信、军工等领域迈出实质性步伐。

”这对于国有企业混合所有制改革的定位和主要领域有了更为深入的诠释。

第一批中央企业混改试点实施后，无疑会起到较大的示范带动作用。

大力发展全新意义上的混合所有制经济，对于促进市场在资源配置中发挥决定性作用，充分激发一切积极因素推动社会财富创造，全面深化国有企业改革，都有着非常重要的理论和实践意义。

2.混改公司治理结构及机制设计。

国有企业混合所有制改革要坚持党的领导，以董事会治理为核心，市场化运营为原则，通过混改形成多元化董事会和经理层，以及权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制公司治理机制。

坚持同股同权，依法保护各类股东产权，让参与进来的国有资本和非国有资本有话语权，按照章程依法行使决策权。

一是优化董事会组成结构，在合法合规的前提下，适当引入新的国有股东和非国有股东代表担任公司董事，进一步优化多元董事会组成结构。

二是加强经理层建设，探索经理层市场化选聘机制和市场化管理机制，实行任期制和契约化管理。

对符合政策要求的高级管理人员探索施行中长期激励约束机制。

三是建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制，实现“岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，同时维护好员工的基本权益，促进公司发展。

同时，打造核心人才体系，促进专业结构转型。

四是建立股权激励机制，吸引和留住高素质员工，努力实现股东、公司、员工
利益一致。

五是以业绩为导向，改革员工考核和激励机制，建立与经济效益和劳动力市场价位相联系的工资总额决定和调节机制。

3.混改对国企改革和国资监管改革的重要作用。

国有企业通过混改引入其他国有资本和非国有资本，一方面作为融资补充企业发展资金，另一方面能够健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，完善市场化的激励约束机制，推动产业链、价值链关键业务重组整合，提质增效、转型升级，推动国有资本和非国有资本相互促进、共同发展。

由于非公有制经济的产权界定清晰，因而通过混改参与进来的其所有者也会更为关注公司的运营，致力于公司的长远发展，通过合理参与决策，可以有效制约决策者的短期行为倾向对企业未来发展的不利影响。

通过深化国有企业混合所有制改革，推进国企实现与民企的优势互补和竞争发展，有利于通过资源再配置释放效率红利，提升全社会的资源配置效率，从而为我国经济在中高速区间平稳增长创造必要条件。

2017年中国联通混合所有制改革试点采用的非公开发行和老股转让相结合的方式，引入腾讯、百度、京东、阿里巴巴、苏宁云商等战略投资者，将在共同领域开展深度战略合作，聚合资源、整合优势、能力互补、互利共赢，推动重点业务和产业链融合发展，扩大中国联通在创新业务领域的中高端供给，培育壮大公司创新发展的新动能。

在相关领域建立并进一步深化合作伙伴关系。

同时，有着多元投资主体参股甚至非公经济控股的混合所有制企业毕竟不同于原来的国有独资企业，需要全新的国有资产监管方式和监管机制，进一步明晰监管边界。

也就是说，国有企业的混合所有制改革必然倒逼我国国有资产监管方式也包括监管机构自身的改革，真正实现从“管人管事管资产”、“既当婆婆又当老板”到“以管资本为主”的转变，以更好地适应国有企业混合所有制改革的大趋势，促进混改后企业各方面参与公司治理力量的有效制衡。

二、FT所的改革现状和路径建议
作为军工央企D集团旗下专业研究所，FT所多年来围绕国家战略，以创新驱动发展，为核心器件国产化做出了贡献。

经济规模增长迅速，自2002年以来收入利润保持18%以上的年均增长率。

现拥有五个产品事业部、两家全资公司。

面临军民融合市场化的机遇挑战和改革发展的内生需求，围绕企业化改革在体制机制上不断研究，前期已经进行了专业公司、板块上市的初步谋划和探索，现在正在集团党组决策要求下，积极投入子集团的建设。

在此形势下，综合国企改革形势分析提出以下建议：
1.推进军民融合深度发展，做优做强做大国有资本。

当前的中美贸易争端深刻体现作为大国的基础科技研究、核心器件和关键材料自主可控的重要性，“核心技术是买不来的”。

FT所义不容辞，可抓住自主可控发展机遇重构创新体系，在系统级封装等领域加快新动能培育打造。

作为军工元器件研究所，元器件本身实质上不存在军民属性烙印， FT所金属封装外壳业务早在上世纪就开始了军用技术民用化的进程，目前已覆盖光通讯、工业激光等高端民用领域，客户已遍及欧美日韩等发达国家。

FT所未来可在子集团组建、院所改制等改革过程中，通过争取国家投入、盘活资产引入战略投资者等手段，加大投入加强持续研究创新，进一步发挥好“大国重器”的作用和担当，在电力电子器件、光电通信等领域加快推进民品产业化、军民深度融合发展进程，实现国有资本的做强做优做大。

2.在院所企业化改革中推进事业单位资产资本化、混改和证券化。

根据D集团组建子集团的做法，预计研究院所首先会由原先集团公司直接管理变为授权子集团托管，接着划转相关院所旗下公司股权到子集团持有，逐步推进子集团内产业化资源资本化、证券化。

这项措施可以看做在事业单位改革“大限”之前所做的提前安排。

改制后科研院所可以作为子集团旗下的研发中心或专业公司存在。

可按照科工局等相关规定，履行相关报批手续，推进实施改制、重组、上市及上市后资本运作。

FT所可以根据集团总体安排，将所本部相关业务和事业单位资产采用无偿划转的方式进入到全资公司，实现资产和业务的资本化，根据对市场、资金等需要，在集团主导下统筹推进混合所有制、引入战略投资和骨干员工持股等安排，借助现有子集团的上市公司平台或借助多层次资本市场实现资产的盘活、融资和员工激励。

3.充分调动员工积极性，推进开展精准激励。

党的十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出“允许混合所有制企业实行企业员工持股”；国家《科技成果转化法》对科技成果转化收益的分红和股权激励做出了相关明确规定。

国家发展改革委等七部门联合印发的《关于支持中央单位深入参与所在区域全面创新改革试验的通知》允许中央单位制定科技成果转化收益分配具体实施办法，提高科技人员的积极性。

D集团在组建子集团中也考虑到未来院所改制成本支出，将在所控股公司股权划转的基础上，可能给予一定股权比例的分红权和处置收益权。

FT所作为改革中的科研院所，可以充分研究利用好国家省市相关政策法规，深入参加安徽省全创改试验，推进研究所相关业务、资产有计划的注入现有公司或新设公司，过程中充分调动管理、技术、技能三类骨干人才的积极性。

在子集团内也可以积极争取探索利益分享机制的政策试点，以研究院科技创新成果形成的划转至子集团的股权及收益等为基础，试点股权和分红激励。

特别是加快企业家人才（职业经理人）的内部培育、外部市场化聘用和激励。

将员工和企业的利益目标紧密结合，员工分享自身努力带来的企业改革发展成果。

三、结论
国企混合所有制改革是在中国特色社会主义框架下的改革。

混合所有制改革的根本目的是要激发国有企业的活力和竞争力。

混合所有制不是一改就灵、一改就活、一改就好，需要根据市场原则因地制宜，结合国有企业自身情况，由企业决定是否混改、如何混改。

国有企业应抓住混合所有制改革发展的机遇，推动产业升级、优化产业结构、增强关键性领域控制力，建立健全现代企业管理制度，成为发育健康的市场主体。

（作者单位：中国电子科技集团公司第四十三研究所）。