企业流程再造
企业流程再造理论及其实践案例
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
如何进行企业流程再造
如何进行企业流程再造企业流程再造是指通过重新设计和优化企业业务流程，以达到提高生产效率、降低成本、提高质量和满足客户需求等目的的一种管理方法。
下面，本文将从流程再造的定义、目的、实施步骤和成功案例等方面，对如何进行企业流程再造进行详细阐述。
一、企业流程再造的定义企业流程再造是指通过重新审视和重新设计企业的业务流程，去除不必要的环节和短板，寻找并引入创新的管理方法，最终实现提高效率，降低成本，提高质量，满足客户需求等目的的方法。
二、企业流程再造的目的企业流程再造的目的是提高企业的生产效率和质量，满足客户需求，降低企业成本，以获得更多的竞争优势。
具体来说，流程再造可以帮助企业实现以下目标：1、提高工作效率，简化流程，使工作更高效快捷；2、优化企业资源配置，降低企业成本，提高盈利水平；3、优化服务模式，提高客户满意度，树立企业形象；4、提高创新能力，探索新的商业模式，推动企业的可持续发展。
三、企业流程再造的实施步骤1、流程识别：首先要确定公司所需改进的流程。
通过流程识别的工具，进行全面的调查和审查，充分了解企业的业务流程和运营方式，找出被伤害或瓶颈的环节。
2、流程评估：评估这种情况下的流程，以评估当前流程的短板、不足和改善方案。
评估可以通过数据分析、客户需求分析、设备状态分析等多种技术手段来实现，以确保对企业当前状况的分析准确、深入。
3、流程重组：重新对企业的业务流程进行设计和改进。
通过在新流程中去除无用的步骤、添加新的步骤、整合原流程、优化工作流程等方式，重新构建合理的、稳健的流程结构，实现企业有效管理的整体目标。
4、流程实施：在新流程的基础上，进行流程实施。
需要进行员工培训、设备更新、效果监督和措施调整等工作，以确保新流程能真正地实施和实现预期效果。
四、企业流程再造的成功案例1、摩托罗拉企业流程再造：摩托罗拉公司在上世纪90年代末开展了基于设计、制造和流程再造的全球竞争提升项目。
通过流程再造，压缩了产品生产周期，缩减了70%以上的产品研发周期，大幅降低了质量问题的发生率，使公司的业务效率和盈利能力有了极大提升。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
企业流程再造
企业流程再造企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。
1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。
本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。
第一节企业流程再造的概念一、企业流程再造的定义在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。
我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。
1．“根本”所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。
例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。
一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。
例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。
企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。
2．“彻底”所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
企业流程再造(BPR)
企业流程再造（BPR）8.4.1 企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。
电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。
BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。
BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。
BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。
基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。
将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。
可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：（1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。
需要打破定势，进行创造性思维；（2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；（3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步；（4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。
企业流程再造
企业流程再造
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的流程进行彻底的重新设计，以达到提升效率、降低成本、提高质量的目的。
它通常涉及到对组织
结构、工作流程、信息系统和人员素质等方面的全面改革。
企业流程再造的步骤一般包括以下几个阶段：
1. 识别关键流程：首先需要识别出企业中的关键业务流程，该流程的优化改造对于企业的效率和竞争力具有重要意义。
2. 分析流程绩效：对关键业务流程进行深入分析，确定目标，评估当前流程的绩效，找出问题和瓶颈。
3. 重新设计流程：在分析的基础上，对流程进行重新设计
和优化，去除不必要的环节和冗余操作，简化流程，提高
效率。
4. 实施流程改造：根据重新设计的流程方案，对组织结构、工作流程和信息系统进行相应的调整和改造，并进行必要
的培训和沟通工作。
5. 监控和优化：流程改造完成后，需要设立相应的监控机制，定期评估流程的效果，并不断优化和改进。
企业流程再造的核心原则是以客户为中心，以价值链为导向，追求全面质量管理和持续改进。
通过重新设计流程，
企业可以实现更高效、更快速、更灵活的业务运作，提高
客户满意度和市场竞争力。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。
以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。
同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。
2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。
这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。
3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。
这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。
4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。
这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。
5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。
这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。
6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。
患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。
7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。
这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。
8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。
被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
如何进行流程再造
如何进行流程再造一、什么是流程再造？流程再造是指对现有的企业流程进行重新设计、优化和改进，以达到提高企业效率、降低成本、提高服务质量、提高客户满意度等目标的行为。
流程再造需要遵循全面、系统、全程、持续四个原则，通过深入分析现有业务流程，重新设计流程，实现业务流程的优化，提升企业的运作效率和竞争力。
二、为什么要进行流程再造？1. 提高效率和质量流程再造可以通过重新设计流程，消除浪费、减少手工操作和不必要的环节，提高效率和质量。
2. 降低成本流程再造可以通过加强管理控制和减少冗余操作，降低企业成本。
3. 增强创新能力流程再造可以通过重新设计流程，提供一个创新环境，增强企业创新能力，提高企业的竞争力。
4. 提高客户满意度流程再造可以通过重新设计流程，提供更快、更准的服务，提高客户满意度。
三、如何进行流程再造？1. 确定目标在进行流程再造前，需要明确流程再造的目标，例如提高效率、降低成本、提高客户满意度等。
2. 梳理流程梳理现有的业务流程，分析流程中存在的问题和瓶颈。
3. 设计流程基于分析结果，设计符合业务需求的新流程，在设计新流程时需要遵循全面、系统、全程、持续的原则。
4. 测试流程进行流程再造后，需要对新流程进行测试，并不断地优化流程，以确保流程再造的效果。
5. 培训员工流程再造后，需要对员工进行培训，让员工能够适应新的业务流程，并更好地实现流程再造的效果。
四、流程再造应注意的问题1. 治本不治标在流程再造时，不要止于优化表面浅层的管理过程，而应着重于解决问题的根本源头，从根本上改变和提升组织与企业的整体运营水平和效率。
2. 统筹兼顾流程再造的过程中，需要注意整体流程的统筹设计，不能片面追求局部优化，要在总效益达到最大的前提下，综合兼顾个别环节的特殊性和操作难度。
3. 以结果为导向流程再造不能够仅仅停留在设计和规划的阶段，要从结果出发，以最终效果为导向进行改进，实现企业的价值最大化。
总之，流程再造是企业管理中的一项重要工作，只有通过不断的优化流程、创新管理方式，才能提高企业效率、降低成本、提升服务质量和客户满意度等目标，实现企业的可持续发展和竞争力提升。
企业流程再造的概念
企业流程再造的概念
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
企业流程再造的核心思想是以顾客为中心，以流程为导向，通过对企业原有流程的梳理、分析和优化，消除不必要的环节，简化流程，提高效率，降低成本，提高企业的竞争力。
企业流程再造通常包括以下几个步骤：
1. 确定再造目标：明确企业需要改进的业务流程和目标。
2. 分析现有流程：对现有流程进行详细的分析，找出存在的问题和不足。
3. 设计新流程：根据分析结果，设计新的流程，以提高效率和质量。
4. 实施新流程：将新流程付诸实施，并进行测试和调整。
5. 持续改进：对新流程进行持续的监测和评估，及时发现问题并进行改进。
需要注意的是，企业流程再造是一种管理创新，可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量和服务水平，从而提高企业的竞争力。
然而，企业流程再造也存在一定的风险，需要企业在实施过程中谨慎处理。
因此，在进行企业流程再造前，企业需要进行充分的调研和分析，确保再造目标的合理性和可行性。
同时，企业也需要制定详细的
实施计划和风险控制措施，确保再造过程的顺利进行。
企业流程再造的过程
企业流程再造的过程
企业流程再造的过程可以分为以下几个阶段：
1. 设定基本方向：这个阶段主要包括明确组织战略目标，将目标分解，并成立再造流程的组织机构。
设定改造流程的出发点，确定流程再造的基本方针，并给出流程再造的可行性分析。
2. 现状分析：在这个阶段，需要对组织外部环境进行分析，进行客户满意度调查，对现行流程状态进行分析，确定改造的基本设想与目标，以及改造成功的判别标准。
3. 确定再造方案：这个阶段包括流程设计创立，流程设计方案，改造的基本路径确定，设定先后工作顺序和重点，宣传流程再造，以及人员配备。
4. 解决问题计划：这个阶段主要是挑选出近期应该解决的问题，制定解决此问题的计划，并成立一个新小组负责实施。
5. 制订详细再造工作计划：这个阶段包括工作计划目标、时间等确认，预算计划，责任、任务分解，监督与考核办法，以及具体的行动策略与计划。
请注意，企业流程再造是一个复杂且需要细致规划的过程，每个阶段都需要详细的策略和实施计划，以确保流程的顺利再造和企业的持续发展。
同时，企业流程再造也需要全员参与，确保每个员工都理解和支持新的流程，从而实现企业的整体优化。
流程再造的含义与步骤
流程再造的含义与步骤流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指对企业的业务流程进行彻底的重新设计与改造，目的是将传统的线性流程改变为以价值链为导向的协同流程，以提高企业的效率、质量、灵活性和竞争力。
流程再造是一种全面的、根本性的变革方法，通过重新思考和重组企业的流程来实现持续的改进和创新。
1.明确目标：首先确定流程再造的目标，包括效率提升、成本降低、质量改进等。
这需要对企业的战略目标进行观察和分析，并与业务流程紧密结合。
2.评估现状：对现有的业务流程进行全面的评估和分析，了解流程中存在的问题和痛点。
这可以包括了解流程的复杂度、低效性、信息流程的延时和错误等。
3.重新设计：基于对现状的评估，重新设计流程以提高效率、优化资源利用和满足客户需求。
在重新设计过程中，需要充分考虑流程的自动化和数字化，并利用技术工具来支持流程的优化。
4.测试和验证：在实施前，需要对重新设计的流程进行测试和验证。
这可以通过制定和实施原型来完成。
在测试和验证过程中，可以识别并解决可能引发问题的路线，确保流程在实际工作环境中的顺利运作。
5.实施与培训：在测试和验证过程结束后，开始实施新的流程，并向员工进行相关培训。
这包括向员工提供所需的资源、工具和培训，以适应新的流程要求。
6.监控与改进：流程再造的过程不是一次性的，而是需要持续的监控和改进。
监控可以通过制定关键绩效指标和使用报告系统来实现。
根据监控结果，可以对流程进行优化和改进，以进一步提高效率和质量。
在流程再造的实施中，还需要注意以下几个方面：1.目标导向：流程再造的目标应该与企业的战略目标紧密结合。
重新设计的流程应该能够实现企业的目标，并能够在持续改进中不断适应变化的战略。
2.跨部门合作：流程再造需要跨部门的合作与协同。
这意味着各个部门需要共同参与和支持重新设计的流程，相互之间需要进行沟通和协调。
3.技术支持：流程再造需要借助适当的技术工具和系统来支持流程的优化和自动化。
企业流程再造
企业流程再造
企业流程再造是指通过对企业内部各个环节进行重新设计和优化，以提高企业效益和竞争力的行为。
它是基于对企业现有流程进行全面分析和评估的基础上，对流程进行重构和优化，以实现企业的战略目标。
企业流程再造的意义在于提高效率、降低成本、提升服务质量和适应市场变化。
随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，企业需要不断调整和优化自己的业务流程，才能够适应市场的需求和发展的变化。
首先，企业流程再造能够提高效率。
通过重新设计流程，消除冗余环节，减少重复劳动，降低交易成本和流程时间，从而提高工作效率。
例如，汽车制造商可以借助自动化技术和物流管理系统优化生产流程，加快生产速度，提高产能。
其次，企业流程再造可以降低成本。
通过优化流程，消除资源的浪费和低效率的环节，减少不必要的投入，以降低企业的运营成本。
例如，酒店业可以通过引入智能化系统和自动化设备，减少人力成本和物料浪费。
再者，企业流程再造可以提升服务质量。
通过重新设计流程，优化内部协作和外部合作关系，使企业的服务更加高效和便捷。
例如，银行业可以通过建立在线金融服务平台，提供更便利和个性化的金融产品和服务，提升客户满意度。
最后，企业流程再造可以适应市场变化。
随着市场和技术的不
断变化，企业需要不断调整自己的流程以适应市场需求和行业竞争。
例如，电商企业可以通过优化物流和配送流程，提高订单处理速度和送货效率，以适应快速增长的在线购物市场。
综上所述，企业流程再造是企业不断调整和优化自身流程以提高效率、降低成本、提升服务质量和适应市场变化的重要手段。
企业应该积极采用这一方法来提升自身竞争力，实现可持续发展。
企业流程再造
企业流程再造企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。
1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。
本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。
第一节企业流程再造的概念一、企业流程再造的定义在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。
我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。
1．“根本”所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。
例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。
一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。
例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。
企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。
2．“彻底”所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
企业流程再造的结果
企业流程再造的结果
企业流程再造的结果主要体现在以下几个方面：
1. 运营效率显著提升：通过优化和调整业务流程，企业可以显著提高运营效率，降低生产成本，提升企业的市场竞争力。
2. 顾客满意度提高：流程再造强调以顾客为中心，通过改进与顾客直接相关的业务流程，可以更好地满足顾客需求，提高顾客满意度。
3. 组织结构优化：流程再造往往伴随着组织结构的优化，打破原有的层级限制，实现扁平化管理，提高决策效率和响应速度。
4. 员工积极参与：流程再造过程中，员工的积极参与和支持至关重要。
通过培训和引导，使员工理解和支持新的流程，可以提高员工的工作满意度和效率。
5. 持续创新与发展：流程再造不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
企业需要不断评估和改进流程，以适应市场变化和企业发展的需求，实现持续创新与发展。
然而，企业流程再造也存在一定的风险和挑战，如可能引发员工抵制、实施过程中可能出现的问题等。
因此，在进行流程再造时，企业需要谨慎评估风险，制定详细的实施计划，确保流程再造的顺利进行。
同时，企业也需要关注流程再造后的效果评估和改进，以实现更好的运营效果和市场竞争力。
企业流程再造名词解释
企业流程再造名词解释
企业流程再造是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计
和改造，以达到提高企业效率、降低成本和提升顾客满意度的目的。
在企业流程再造中，常用的名词及其解释如下：
1. 流程图：用图形符号表示企业业务流程的图示，包括流程步骤、流程人员和流程输出。
2. 流程管理：基于流程图，对企业流程进行规划、执行、监控和优化的一系列管理活动。
3. 流程改善：通过对业务流程的评估和分析，识别存在问题的环节，并进行改进，以提高流程效率和质量。
4. 流程重组：将原有的业务流程进行重新组合和优化，以达到更高的效率和质量。
5. 流程自动化：通过信息技术手段，实现企业流程中的自动化和智能化，提高流程的自动化水平和效率。
6. 流程标准化：针对企业业务流程进行标准化和规范化，以便于流程管理和流程改善。
7. 流程管理系统：一种基于信息技术的流程管理工具，用于规划、执行、监控和优化企业业务流程。
通过对这些名词的了解和应用，企业可以更加深入地理解和实践企业流程再造的理念和方法，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
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企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
下面是十个企业流程再造案例：1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下，通过重新设计供应链流程，可以实现供应链的整合、协同和优化，提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。
2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题，通过重新设计销售流程，可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率，从而提高销售业绩和客户满意度。
3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐，包括招聘、培训、绩效考核等环节，通过重新设计人力资源管理流程，可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。
4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题，通过重新设计采购流程，可以优化供应商选择、采购合同管理等环节，实现采购成本的降低和采购效率的提升。
5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题，通过重新设计财务管理流程，可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成，提高财务管理效率和决策支持能力。
6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题，通过重新设计生产制造流程，可以优化生产计划、加强生产过程控制，提高生产效率和产品质量。
7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题，通过重新设计客户服务流程，可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决，提高客户满意度和忠诚度。
8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题，通过重新设计研发创新流程，可以优化研发项目管理、加强研发团队协作，提高研发创新效率和成果转化能力。
9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题，通过重新设计售后服务流程，可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程，提高售后服务质量和客户满意度。
企业为何要流程再造,怎样做好企业文化建设
企业为何要流程再造？导读：企业流程再造(BusinessProcessRe-engineering)，即从根本上思考每一项活动的价值贡献，然后运用现代信息技术，彻底改变和重新构建组织内部的各种关系，这就是企业流程再造。
为什么企业要进行流程再造?流程再造的意义何在?企业流程再造是什么?企业流程再造(BusinessProcessRe-engineering)，即从根本上思考每一项活动的价值贡献，然后运用现代信息技术，彻底改变和重新构建组织内部的各种关系，这就是企业流程再造。
重新设计企业过程应该包含四个要素：基础(基础)、彻底(Radical)、显著(Dramatic)和过程(Process)。
流程再造的原则是：整合工作流程，由下而上，同步工作，流程多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩张协调，提供单点联系，集中与分散并存。
企业流程再造的重要性改善运作效率增加经济效益什么是企业流程再造的特点?以过程为中心，在全新的信息技术支持下，大大改进了管理过程。
放弃过时的管理方法和手段;评估管理过程中的所有因素对核心任务是否具有重要意义。
关注过程和结果，而不是组织职能。
从方法上讲，以结果为导向，以小组为基础，关注客户，要求严格衡量业绩，详细分析业绩评价中的变化。
怎样做好企业文化建设？导读：如何建设企业文化?企业文化能够体现企业的综合实力，同样也是知识形态生产力向物质形态生产力转化的源泉。
当企业面对新的形势、新的任务或新的挑战时，要想在激烈的市场竞争中获胜，就要精心策划企业文化建设，那么该如何进行企业文化建设呢?怎样做好?如何建设企业文化?企业文化能够体现企业的综合实力，同样也是知识形态生产力向物质形态生产力转化的源泉。
当企业面对新的形势、新的任务或新的挑战时，要想在激烈的市场竞争中获胜，就要精心策划企业文化建设，那么该如何进行企业文化建设呢?怎样做好?其一，塑造企业价值观是构建企业文化的重要内容。
实现企业可持续发展目标，企业文化是强有力的保障。
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国有企业业务流程再造方法的设计
一、企业流程再造的内涵
企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。
哈默和詹姆斯。
钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。
”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。
“根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。
如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。
通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。
“彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
“戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。
业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。
“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。
竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、流程再造在国有企业中的作用
成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用：
（1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。
业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。
（2）注重整体流程最优的系统思想。
业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
（3）建立扁平化组织。
业务流程再造要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反映速度。
（4）充分发挥每个人在整体业务流程中的作用。
业务流程再造要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调了业务处理流程上人员的素质，并强调了团体合作精神，将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。
（5）面向客户和供应商整合企业业务流程。
当前的竞争不再是单一企业的竞争，而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争。
只有对供应链的各个环节实施有效管理，企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。
这要求不仅对一个企业内部的业务处理流程，还要求对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计。
三、综合化企业流程再造法的设计思路
在对现有实践中的企业流程再造进行深入分析的基础上，本文提出采用综合化流程再造法，以此来指导国有企业信息化过程中的流程再造。
这一方法由四个关键阶段组成：再造决策、流程诊断、流程优化、制度化新流程，下面对这四个阶段进行深入分析。
（一）再造决策
1.获取管理层的支持。
流程再造是一种对国有企业影响深远的变革，因此，管理层必须形成统一的认识。
企业的高层必须对企业的现状进行客观评价，在此基础上对未来的发展愿景进行展望，如我们将提供哪些产品和服务？顾客将会如何看待这些产品和服务？员工应该如何提供给他们？通过宣传使员工清楚企业现在和未来的顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该如何，以争取最广泛的支持。
在这一阶段，要打破员工的职能分工的观念，树立起正确的流程观念，使员工能够从流程的角度来看问题，把流程纳入到企业的战略规划中。
“流程”将成为企业战略的一个关键词，只有树立了以流程为核心的战略观念，才能紧跟市场趋势，真正做到以顾客为中心。
企业可以通过开展一些有关流程再造的基本概念和相关技术、流程再造在其他公司的成功和失败经验、流程再造如何提高企业的竞争力等相关的讨论会来加深对企业流程再造的认识。
通过这样的讨论会，可以使管理层了解到流程再造对公司战略的重要性，这样他们才能全力以赴支持企业的再造活动，确保流程再造的顺利进行。
2.选择核心流程。
通常意义上的核心流程是指在众多的流程中，集成组织的各种核心竞争力，对组织的最终输出贡献大的流程，也就是对企业而言价值贡献度大的流程。
在企业流程再造的过程中所选定的核心流程要符合两个特征：（1）流程的价值贡献度高，符合一般核心流程的特点；（2）流程的优化潜力大，有很大的提升和改进空间。
一方面根据20/80原则，企业有限的资源必须集中在关键的业务中，必须选择对组织价值贡献度高的流程进行再造；另一方面只有对优化潜力大的流程进行再造，改造才容易取得显着效果。
在国有企业流程再造的过程中，要不重复地列出所有业务过程，找出企业所有的流程，然后从贡献度和提升潜力两个维度对流程进行评估和分析，选出需要再造的核心流程。
（二）流程诊断
选出需要再造的核心流程后，就要对其进行诊断，首先应对现有的流程进行描述，然后还要对其进行分析和研究，找出存在的问题，探讨病源，以改进流程效率。
1.记录现有流程，画出流程图。
流程图通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。
在绘制流程图的过程中，与员工相互合作，从头到尾绘出他们工作于其中的流程全图，有助于增加对别人的任务和问题以及自己如何支持同伴完成任务的认识。
绘图活动往往会激起团队和个人的进取欲望——明显的浪费、笨拙的步骤、错误的环节等都会促使人们对流程的改进。
在绘制流程图的过程中，通过与流程参与者的面谈，了解信息流及相互关系、信息处理的方式和信息处理过程中所涉及的资源等。
通过访谈得到的信息、资料要做出详细记录，尤其是信息的收集、处理、传输以及各种等待时间等都应记录下来，均将作为流程改进的度量标志。
2.分析现有流程的弊端。
结合流程图，与流程的参与者面谈，和他们一起对流程涉及的文件、制度、报告等必要性逐个进行审查，找出不增值的活动。
在此基础上，列出流程在执行过程中存在的问题，然后进一步分析挖掘破坏企业流程整体效率的授权体制、企业原则、工作流程等等，找出问题的根源。
这一阶段的主要任务是挖掘弊病，分析原因，作为流程改进的依据。
（三）流程优化
传统的流程再造的方法有两种：系统化改造法和全新设计法。
对于流程的某些要素，彻底重新考虑可能最为合适，而对另一些要素，则应该采用清除、简化、整合、自动化的系统化改造方法。
这两种方法不应当被看作是水火不相容的对立物，在再造的实践中，要根据具
体情况，采用其中的一种方法或两种方法并用。
（四）建立配套措施
流程再造主要针对国有企业的业务流程展开，但也会涉及到与之相关的组织、岗位、制度和考核等方面的问题，涉及到信息技术的应用。
流程优化再造要达到预期的目标和取得实际的成效，就必须针对业务流程优化方案和企业实际情况给出流程优化再造的配套措施。
1.组织结构的调整。
根据优化方案对流程进行再造后，企业的管理层次、规章制度、部门职责、员工的角色和职责等都可能发生改变。
新的组织结构以及详细的职务分配必须传达给受到影响的员工，规定他们新职责，规范他们的行为。
员工知识和技能的发挥必须符合新流程的要求。
激励和报酬结构也必须以小组表现为基础重新设计，个人的绩效考核标准要重新设定。
2.信息技术的运用。
在完成流程优化后，在对企业的组织结构进行再造以保证新的流程方案的平滑过渡的同时，要选择信息技术平台来执行新的流程。
总体上说，国有企业流程再造需要经过上述四个阶段，但这四个阶段不是一个简单的线性过程，而是一个循环改进的过程。
国有企业必须不断地重新思考将来该如何经营，并且要坚持不断地进行日常的改进。
只要组织存在，这四个步骤的循环就不应该停止。
四、结语
综合化再造法遵循把握全局、循序渐进、提高认识、目标明确、重点突出、抓大放小、注重实效的指导方针，涵盖了业务流程的程序、人员、技术、部门分工、组织结构等诸多方面的问题。
尽管这种方法也许不能被看做一种标准的方法，但是它粗略地描述了国有企业流程再造的过程，对我们建立起正确的BPR方法论概念很有帮助。