新浪微博：运营要放在“终局”大池子中思考

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新浪微博：运营要放在“终局”大池子中思考文/曹增辉新浪微博副总裁
2009年8月，新浪启动微博测试，成为国内最早推出微博服务的门户网站。

随着智能手机出货量的提升以及三大运营商3G网络的普及，新浪微博成为了移动互联网东风吹起来的“社交猪”。

2010年3—6月，新浪微博月度有效浏览时间从492.45万小时增长到2080.08万小时，同比增长322.4%，最多时占68.52%的份额，是同期腾讯微博的7.48倍。

新浪微博庞大的用户基础为新浪带来了良好的广告收益，新浪股价从2010年7月的34美元一路飙升至2011年4月的134美元。

对于微博在短时间发展如此迅速的原因，新浪CEO曹国伟认为，微博首先是消费睡觉之前、等车等碎片时间最好的应用；其次是因为，微博是一个社交关系平台，它的传播效益非常高，它基于相对较弱的环境的社交传播，以弱关系为主，强关系为辅，这更符合真实社会的社交关系，最终会向社会网络的方向进化。

但随着数以万计的企业都在抢占手机这块屏幕，微博的竞争对手不断出现，尤其在腾讯开发的手机信息软件微信出现以后，用户把大量的社交、通讯、互动诉求，非常快地转移了过去，新浪微博开始丢失客户。

2012年二到四季度，新浪微博用户活跃度下降近40%，用户日发帖量比以往高峰时期出现大幅下滑，整体流量开始回落。

新浪微博这只被风吹起来的“社交猪”慢慢从天上掉了下来。

关键时刻，新浪微博调整运营方向和产品结构，从信息流到发现流，从短视频到直播，从明星到网红……新浪微博卷土重来，实现二次崛起。

曹国伟在一次新浪内部年会上如此感叹新浪微博：毕竟，在互联网历史上，还没有一个产品在经历流行、沉寂之后能再次流行起来。

我们对微博正在重返中国互联网市场的中心舞台感到非常自豪。

那是新浪微博最困难的一年，也是开始改变的一年。

新浪微博用4年时间，打造了一个生机勃勃的新微博，运营战略的调整在其中起到了关键作用。

用户运营下沉至中部：
突破瓶颈期的核心竞争力
以前我们做用户调研，用户会说我关注哪个明星，还关注了谁。

其实，后面这一句话才是产品竞争力。

明星是一个流量入口，但真正把用户稳固下来的一定不是明星。

一个产品有没有机会度过高速发展期后的瓶颈阶段，发力成为一个高粘度的产品，其核心在中间层。

用户在消费你产品的时候，往往不止一个点。

比如，除了明星，他还会关注几个动漫界的COSER（角色扮演），几个游戏主播等。

2013年，新浪微博遭遇瓶颈后，开始进行用户的下沉运营，开启了微博垂直化的开端。

这一步决策“拯救”了新浪微博。

在那以前，新浪微博阅读量排名靠前的领域只有明星、媒体、社会时政。

其他领域不能说是零，但也接近。

中小V为微博贡献了大量的内容，却没有形成品牌。

因此，我们做的很大一个工作就是调整运营方向和产品结构，扶持中小V 的成长，让微博不再是大V独大的平台。

以此为契机，网红现象产生了。

目前为止，微博共有55个垂直领域，如动漫、摄影、搞笑、美食、萌宠、游戏、时尚、美妆、舞蹈等。

在网红方面，微博只成功开发了服装和美妆两个领域。

很多人对网红没有概念，认为还是过去芙蓉姐姐这类搏出位者。

现在的网红概念，已经和过去完全不同。

网红具备两个特征：第一，自带精准的人群流量。

为什么网红可以和阿里的电商平台有如此强的互补和对接？原因很简单，流量是值钱的，是需要花钱去获取的。

第二，可在线上实现大规模变现，且可持续。

新浪排在TOP10的网红，尤其是时装类，年交易量都在10亿
元以上。

在“双十一”期间，阿里服装
销量的TOP10，微博网红店占了7席。

事实上，因为中国的网红很火，我
们以为自己已经走在了世界的前面。

前
阵子我们去美国一看，才发现自己又晚
了很多年。

在美国，网红已经与明星齐
平：大量的高端奢侈品、时装品牌在选
择代言人时，会选择一个明星和一个网
红。

网红是一个生态，且刚刚开始。

我坚信这55个垂直领域中还有大量
领域可以开发出网红生态。

比如我们今
年做育儿领域，好多育儿大V做完了以
后，通过卖育儿产品，也能获得持续收
入。

这其中有巨大的成长机会。

基于用户下沉的运营，新浪微博的
阅读结构以及用户构成也发生了改变。

目前，微博阅读数过百亿的领域超过20
个，用户关注的领域更加广泛了。

微博
成为了一款“兴趣社交”的产品，基于
用户兴趣去建立社交、消费以及互动的
习惯。

这种形态会持续产生非常强的爆
发力，且与通讯关系为主的微信是完全
不同的两个品类。

比如，我们现在垂直领域阅读量
第一的领域是动漫，这让很多人想不明
白。

其实原因很简单，用户的消费结构
和内容供给结构高度关联，现在新浪微
博完全是一个年轻人的平台。

调整产品运用规则
新浪微博8年的成长时间，诠释了
一个完整的成长周期：新产品如何启
动——如何突破瓶颈——如何进入平台
运营。

什么是平台？平台具备三个特征：
用户生产内容：你的服务或者内容
是由用户产生的，而不是自己产生的。

没有用户进入你的生态，你永远是封闭
的。

规模化的分类运营：如果这个平
台只有一个单品，那么它的延展性就很
低，难以成为平台。

企业/机构化的运营：有机构愿意进
入这个平台进行生态化的运营，代表着这
个平台能获利、能产生新的商业机会。

用户下沉是一个平台树立竞争力、
建立壁垒的关键。

比如，以购买头部电
影版权为顶部的视频网站，吸引用户只
靠那几个影视剧，它是不是平台，有没
有竞争力，都是有待商榷的。

而当你确
定进行用户下沉的决策后，在调整过程
中，定位人群发生变化的时候，你的产
品方向和运营规则也必须要变化。

如果
不变，这就只是一句口号，无法落地。

进行用户下沉运营后，我们做了这
样几件事。

第一，把握用户内容生产质量，重
塑底层规则。

当年我们最早做垂直化的时候，面
临的最大问题就是粉丝。

那个时候在一
些电商平台上，已经可以购买粉丝，最
后便宜到了几分钱一个粉丝。

这样的粉
丝还有什么意义？
我们从大V向中小V转化过程中，运
营方向就是要重塑粉丝的价值。

如果粉
丝不值钱，辛苦去经营内容就没有意
义。

我们当时提出了“垃圾粉丝清理计
划”。

比如你原来有100万粉丝，其中
98万是假的，经过我们清理，就剩2万
了。

这件事表面上只是清理历史上的垃
圾粉，而实质在底层逻辑上，却是对公
司产品定位以及生态扶持的巨大支撑。

当时我们面临大量质疑，但优化生
态是在转型期必须做的。

它也许看起来
很细小，但它就是引擎的核心，决定生
死。

如果我们扶持中小V的方式是给他们
灌粉，那么底层的一切都是虚的，你前
面做的所有工作都会从10分变成1分。

第二，规模化、企业化的分类运
营，开放的运营结构。

门户网站有很多频道，也有大量的
分类运营工作，但这样的门户运营，需
要自己发展700到上千人的团队规模，不
然这活没法干。

这其实是针对PC时代的
“区块式访问”产品形态设计的。

在PC
端，按照板块阅读效率是最高的。

但现
在是移动互联网时代，大部分互联网产
品的运营模式都在采用“信息流”的推
送方式，比如今日头条。

因此，我们在
做移动互联网产品时，原来的产品结构
和运营结构都应该发生变化。

今天干动漫，明天干旅游，后天干美食。

我发现，真干不过来。

后来我们找到了一套模式。

第一，我们自己先运营两三个垂直领域，找到运营方法，用一个大V去驱动一个结构。

简单来说，就是在所有垂直领域都做大V。

事实上，不仅微博如此，所有的流量节点都是跟随大V的。

比如，如果你的广告营销没有跟随大V，一定没有效果。

为什么OPPO做代言很成功，他们真的是把代言人当作一个大V去运营的，而很多广告商签代言人只是“革命性”地付一笔钱拍个广告就完事了。

每个大V都有自己的流量。

你需要什么样的流量，你的用户结构和这个流量是否匹配，都需要考量。

OPPO为什么做得比较成功，他们请代言人拍的不是广告片，而是各种场景的MV或者微电影。

这是一种养成计划。

要把大V的粉丝，变成你的粉丝。

我们一开始做的时候，垂直领域的大V只有两三万人。

但是你无法想象，5倍、10倍的头部用户成长会给这个平台带来什么样的爆发力和生命周期。

垂直开放团队
新浪微博现在的运营团队只有10个人，外围却驱动了400到500人的合作方团队。

我们在每一个垂直领域挑选了一个对行业有深刻理解、有资源的团队与其合作。

我们会把我们所掌握的运营方法，加持到每一个垂直开放的团队中去，由他们在该领域制定规则、统一方向和目标，提供工具，比如微博认证。

这种操作模式受启发于现在大火的MCN（Multi-Channel Network），也就是内容制造商模式。

MCN最早是YouTube 里的一种机构化的角色。

像微博账号一样，YouTube有几千万个频道，催生了一些公司去服务这些频道。

前几年，一些TOP的MCN公司，每一家都在服务几万个频道。

2015年，微博做视频的时候，执
行了MCN计划，沿着垂直领域进一步开
放。

我们立了一条规矩——微博不再自
己联系大V，所有的拓展、运营全部交给
合作机构。

在开放体系里，微博现在越
来越多的头部用户，是由大量机构运营
的。

仅垂直领域视频在目前就有1000多
家合作公司，在一起建设这个平台。

如果你在做一个垂直开放的管理结
构，一定要明确，你做的工作可能很基
础。

微博这10个人的运营团队，总有人
跟我抱怨：“天天为别人做基础工作，
没有成就感，这玩意儿有意思吗？”
因为没有成就感，我们的团队流动
如流水。

但在一个平台中，反而是制定
规则和基础体系是最核心的。

你要耐得
住寂寞，就是不能自己干，即使你知道
自己上去绝对比你的合作伙伴做得好。

你要把你的运营方法教给他们，让他们
学会，并在他学会的前提下，发挥其资
源、专业影响力的优势。

在一个平台运营里，担当这种基础
规则建设的人很重要。

最关键的，就是
管住自己的手，不要自己做，该让别人
做的时候一定要大胆地放出去。

你不放
的话，你就是瓶颈。

建立垂直的商业生态
所有的运营，最后的结果都是商业
化。

新浪微博在做每一个垂直领域的时
候，都要考虑这个行业的生态，而行业
生态里面最关键的就是商业模式。

新浪微博涵盖五十多个行业，每个
行业都有自己的生态，很难用一个商业
模式去概括。

但是，平台的核心角色是
不变的，所以，建立垂直商业生态，需
要想清楚3个问题：你的角色是什么？你
靠什么赚钱？和谁合作？
以电视互动行业来举例。

你的角色是什么？新浪微博在这
个行业链条中的定位是什么？就是一个
传播互动平台。

这意味着，在这个行业
中，微博就只做这个事。

所以，在电视
领域，微博是最大且惟一的传播平台。

这个生态里还有谁？播出平台：电视
台、视频网站；内容生产者：电视台、
节目制作方。

这个三角构成了一个商业生态。

我们做任何一个行业运营或者思考一个
商业模式的时候，都要首先思考这个三
角。

你靠什么赚钱？在电视行业里，最
重要的肯定是电视台，你需要考虑你能
给这个行业带来什么。

如果你不能带来
新东西，人家凭什么和你合作？
在电视领域，新浪微博能帮电视台
做什么？
收视率：新浪微博不做长视频，一
做这个三角就废掉了，微博就会和电视
台竞争。

所以，我们就是要解决电视台
的诉求，帮助其提高收视率。

IP价值：通过传播互动，提高节目
影响力。

赞助商需要数据量化，微博上
节目的讨论量，不仅影响到节目端，也
会影响到客户市场。

新浪微博获得的是什么？
流量互动：大量的评论互动，可以
为微博提供活跃度。

商业生态：赞助商投完电视上的广
告，还要扩大投放，但又不能把赞助投
放在电视台的竞争对手，也就是视频网
站上。

因此，他们会把这笔钱给微博，
让微博把营销做大。

你选择了电视台，再往下一层，就
需要考虑和谁合作。

所有的商业模式最
终都会落到一个公司，甚至一个公司的
某个部门、某个人。

一个行业真正能开
拓出来，不是想清楚什么是商业模式，
而是最终要落地到执行上。

执行的时候
全部都会落实到人、部门、公司，这些
能不能打通很关键。

我们在考虑商业生态的时候，其
实是和我们的产品机制、运营、商业的
思考等关联到一起的。

作为一个运营产
品的人，你要放到大池子里面去思考问
题。

你在制定策略、运营的时候，要往
后看两三年，看到终局。

如果你不看，
有可能前面有一个非常明显的坑，你看
似顺其自然地跳了下去，然后你就完
了。