中层干部的角色认知与执行力的建设ppt课件

2、本部门工作的管理者
对员工的情况有更多的了解
（1）要求参与决策的愿望大大加强 （2）要求富有变化，能在工作中找到乐趣 （3）要求有更多的成长和发展的机会 （4）要求对组织的目标有明确的了解 （5）要求被尊重、被关心、被理解、被倾听 （6）要求有沟通的机会 （7）要求全方位的自我实现和成就感
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4、坚韧性
“战争在紧要关头，将领的作用就是要在茫茫黑暗中， 用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了，胜利 就属于谁。”
——克劳塞维茨：《战争论》
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（三）执行力的类型
分类标准 组织类型 执行态度 执行内容 执行主体
类别 企业执行力 政府执行力 主动执行力 被动执行力 业务执行力 管理执行力 组织执行力 个体执行力
——晏子《晏子春秋》
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（一）执行力是维系组织生存与发展的决定性 力量
“超级的战略执行并不仅仅是做正确 的事，而且还必须是比竞争对手更快、 更经常和更有效地去做正确的事。这 是一项任务艰巨的工作，它要求公司 中的员工能够超越普通的公司－雇员 关系，具有一种超常的献身精神。所 有这一切就是我说的一种高绩效的公 司文化。”
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（七）奖惩系统的保障度
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（八）人际环境的舒适度
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五、执行型领导的基本素养
（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织 和员工有较为全面、透彻的了解
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领导者要把自己当成全公司最愚蠢的人，要 问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。
——杰克•韦尔奇
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（二）客观分析自身组织，以事实为基础 作出各种决策
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[问题] 这张图的中心是一个正圆形么？
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[问题] 图中是一位老太太还是一个小姑 娘？
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（三）确立清晰而简洁的目标，明确实现 目标的先后顺序
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（四）选拔任用那些会执行的人，保持组织 可持续竞争优势
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（六）采取措施对有执行力的员工进行 奖励，为执行提供动力
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（七）把自己的知识与经验传递给 下一代领导者，提高组织中个人 和集体的执行能力
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（八）具有较高的情商和坚韧的性格， 勇于自我发现和自我超越
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谢谢！
——IBM前总裁郭士纳
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（二）执行力是实现组织战略、落实组织策略 的根本因素
战略的制定往往要经历艰难的论证过程，而战略 的执行往往还要面临更多的困难。
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战略的执行存在的三大困难
困难之一：战略本身有许多不可控制和不可预料的因素，需 要执行要素的充分配合。
困难之二：组织内人员在战略的理解上存在巨大的差异，不 理解战略的人员很可能做与战略无关的、甚至相反的事情。
“用户链”执行工具的运用，使公司每一个员工都明 确了自己在公司整体“价值链”中的位置，满足用户 需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用 户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行 调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行 工具。
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（六）学习培训的强度
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战略解决的是组织的发展方向和目标。
策略解决的是落实战略的措施和手段，是战略的 细化和具体措施，属于战术问题。
有了策略，战略不一定能够完美地得到执行，策 略同样需要准确的执行才能落实战略。
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（三）执行力是形成组织核心竞争力的关键
“没有执行力，就没有竞争 力！微软在未来十年内，所 面临的挑战就是执行力。”
困难之三：战略要根据内外环境的变化和自身的实际情况而 不断调整，这对组织内部持续有效的沟通和执行手段的不断 适应提出了严峻挑战。
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案例：上海通用汽车发展三阶段
1996-1998 1998-1999 1999-2000
4S合作理念 公司宗旨和战略目标 执行思想和执行工具
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（五）及时跟进，建立敦促行动的机制
“在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划： 目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过 何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度 讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人 参加。”
——博西迪和查兰：《执行》
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三、个体执行力的构成要素
个体执行力 的构成要素
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略分解力：把战略分解为具
体的工作步骤和类型的能力
标准设定力：确定每项工作的
流程标准、执行操作标准以及结果 标准的能力
时间划分力：围绕工作和目标
合理分配时间、划分时间的能力
岗位行动力：明确岗位职责、
实施岗位行动、完成岗位任务的能 力
过程控制力：对自身岗位工作
执行过程进行合理控制的能力
结果评估力：科学评估自身岗
位工作结果并改进自身工作效能的 能力
不同层级个体执行力的构成要素分布
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四、组织执行力强弱的原因分析
（一）战略形成的认同度
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战略产生的过程与执行力的关系
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（二）工作目标的分解度
——比尔·盖茨
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核心竞争力的打造关键在执行
核心竞争力只有 在执行中才可以 培养
组织的核心竞争力转化 为长期竞争优势还需要 执行力来支撑
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（四）执行力是组织有效运行的前提保障
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二、执行力的含义和类型
（一）执行力的含义
执行力主要是指组织把战略分解并转化 为具体行动的效力和能力。
中层干部的角色认知与执行力建设
中层干部的角色定位
1、领导决策的执行者 容易出现的问题：
高度：标准逐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原 定的目标越远
速度：经常延误，有些工作不了了之，严重影响了计 划的执行速度
力度：力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有 成效
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中层干部的角色定位
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（三）信息沟通的通畅度
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（四）机构设置的合理度
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（五）执行工具的有效度
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美国通用电器公司
QMI：快速市场信息。主要用于检 测计划实施进度和让各部门分享其他 部门信息
Work-out：群策群力。是公司内 注重变革、去除官僚作风、解决跨地 区问题的工具
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中层干部的角色定位
3、上级领导的参谋者 4、相关部门之间工作的沟通者
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执
行
一、执行力建设的重要性与必要性
力
二、执行力的含义和类型
建
三、个体执行力的构成要素
设
四、组织执行力强弱的原因分析
五、执行型领导的基本素养
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一、执行力建设的重要性和必要性
为者常成，行者常至
6Sigma：六西格玛。是公司重要 的管理语言，主要用于提高产品质量
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上海通用汽车
“用户链”是由内部用户链、供应商用户链和市场用户 链组成的三环相扣、相互拉动的工作运行链条
供应商用户链
市场用户链
内部用户链
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上海通用汽车
在这条“用户链”的两端，上游的零部件及服务供应 商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司 的用户；在这条“用户链”的中间，公司内部各部门、 上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。
——博西迪和查兰：《执行》
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3、操作性
“世界上存在不同类型的智慧挑战。 构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图 景只能算是最基本的一种。将这幅宏 伟的图景转变为一套可执行的行动方 案要更为复杂，因为其中将牵涉到一 些巨大的智慧、情感以及创造性方面 的挑战。”
——博西迪和查兰：《执行》
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理念转化为现实 计划转化为行动 决策转化为操作 目标转化为任务
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（二）执行力的特征
系统性 全员性 操作性 坚韧性
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1、系统性
正确的人做事
做正确的事
正确地做事
执行力的三项核心流程
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2、全员性
“执行的习惯首先应该从高层领导培 养，但即使不是一名高级领导者，你 仍然可以在自己的组织里进行实践。 你可以培养和展示自己的才能，这最 终必将能够提升你的职业生涯，而且 你的身体力行也必将能够给其他人起 到良好的示范作用。”